Je Remercie Également

Les Professeurs

Véronique Chanut

David Marsden

Mathieu Detchessahar

Géraldine Schmidt

Anne Stévenot

Je tiens tout d'abord à remercier le Professeur Patrice Laroche qui a accepté de me guider dans le travail de synthèse que constitue cette note d'Habilitation à Diriger des Recherches.

Les échanges que nous avons eus à cette occasion prolongent une discussion amorcée il y a longtemps, dès le début de notre thèse de doctorat en réalité, quant à l'importance de faire vivre, en sciences de gestion, la recherche consacrée aux relations professionnelles. Cette HDR bénéficie donc directement de son soutien aussi régulier que précieux.

Contenu de la note Introduction

A observer l'actualité, le moins que l'on puisse dire est que le dialogue social est dans une situation paradoxale. Mis en avant, notamment depuis le début des années 2000, comme le mode de régulation naturel des questions liées à l'emploi et au travail, il est simultanément décrié, dans l'opinion publique, pour son manque d'efficacité. Il contribuerait insuffisamment à la performance économique, pour certains, aux progrès sociaux, pour d'autres 1 . Le dialogue social est ainsi régulièrement l'objet de jugements contrastés, la plupart du temps trop schématiques et définitifs pour en éclairer les dynamiques. Le débat académique fait du reste écho à cette polarisation du débat public en s'organisant largement autour de deux conceptions dominantes. L'approche fonctionnaliste, d'une part, héritière de John Dunlop, se concentre sur les conditions d'efficacité du dialogue social en matière de régulation de la relation d'emploi. Elle conçoit le dialogue social comme un outil de régulation sociale qui doit contribuer au fonctionnement des entreprises et, finalement, à leur performance économique. L'approche critique, d'autre part, se veut plus sceptique. Revendiquant un héritage marxiste, elle conceptualise la relation d'emploi comme une relation de domination et voit par suite le dialogue social comme une arène de la lutte de classes. Les chercheurs inscrits dans cette perspective s'attachent alors à dévoiler la logique de domination que dissimule le discours managérial sur le dialogue social.

Le contraste entre ces deux approches dont on se demande si elles n'éclairent pas chacune à leur manière une part de la réalité sociale ouvre la voie à un approfondissement théorique, ce que nous nous efforçons de faire à travers nos travaux de recherche en questionnant la dimension politique, et plus encore micro-politique, du dialogue social qui apparait souvent délaissée par ces deux conceptions.

Les deux conceptions dominantes du dialogue social

Conception fonctionnaliste du dialogue social

Cette conception du dialogue social regroupe une diversité de travaux que ce soit sur les plans disciplinaires, théoriques ou méthodologiques qui ont toutefois en commun d'insister sur la dimension fonctionnelle du dialogue social. Celui-ci se présente comme un ensemble de 1 Selon la première édition (2018) du baromètre du dialogue social mis en place par le Cevipof, 81% de la population française salariée estiment, qu'en France, le dialogue social ne fonctionne pas bien.

techniques et de pratiques organisant la rencontre du capital et du travail en vue de faire émerger un compromis entre leurs attentes, en partie divergentes, en partie interdépendantes.

Ces compromis prennent la forme de règles et on parle, à ce titre, de régulation de la relation d'emploi.

La définition la plus usuelle du dialogue social est alors celle de l'Organisation Internationale du Travail (OIT) : « Le dialogue social inclut tous types de négociation, de consultation ou simplement d'échange d'informations entre les représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs selon des modalités diverses, sur des questions relatives à la politique économique et sociale présentant un intérêt commun ». Cette définition sert autant de point d'appui pour le débat institutionnel et la conduite des politiques publiques que pour la recherche académique. C'est, par exemple, à cette définition de l'OIT que se raccrochent [START_REF] Ferracci | Dialogue social et performance économique[END_REF] dans un ouvrage de synthèse portant sur les liens entre dialogue social et performance. C'est également à partir de cette définition que [START_REF] Gazier | Dialogue social» et variétés des capitalismes: une analyse de long terme[END_REF] amorcent leur réflexion conceptuelle. A travers cette définition, le dialogue social est appréhendé sous sa dimension structurelle. Il s'agit d'un ensemble de dispositifs institutionnels, c'est-à-dire de procédures et d'instances, mais aussi de pratiques qui organise l'interaction entre les principaux acteurs du monde du travail, entendre les représentants des travailleurs et l'employeur lorsqu'on se situe dans l'entreprise. De ce point de vue, la définition résonne assez bien avec la notion de « système de relations professionnelles » conceptualisée par John Dunlop dans les années 1950 qui permet de dessiner les contours de l'arène qui servira à l'interaction entre ces acteurs. En suivant [START_REF] Gazier | Dialogue social» et variétés des capitalismes: une analyse de long terme[END_REF], il est possible de voir la notion de dialogue social comme un prolongement de cette notion qui continue de faire autorité dans le champ académique des relations professionnelles. Ces auteurs précisent alors que le dialogue social comprend quatre niveaux distincts et interreliés :

les dispositifs et pratiques assurant l'information et la capacité d'anticipation des travailleurs, -les dispositifs et pratiques qui assurent leur capacité de négociation, -les dispositifs permettant leur participation aux prises de décisions les concernant (codétermination), -les dispositifs permettant leur participation à la gestion de divers organismes (paritarisme).

Ici, questionner le dialogue social, c'est analyser son architecture : agenda social, fréquence des rencontres, nature des procédures, partage et mise en forme de l'information, contenu des engagements.

Cet accent mis sur la dimension institutionnelle trouve, dans la dimension comportementale du dialogue social initialement conceptualisée par [START_REF] Walton | A behavioral theory of labor relations[END_REF], un complément utile. En pointant les attitudes et comportements comme condition pour amorcer un processus « intégratif », Walton et McKersie enrichissent la compréhension du processus de régulation sociale. Ce cadre d'analyse est d'ailleurs régulièrement convoqué pour expliquer les cas de dialogue social coopératif, par exemple, par [START_REF] Garaudel | Overcoming the risks of restructuring through the integrative bargaining process: Two case studies in a French context[END_REF] dans le cas de deux restructurations d'entreprise en France ou par [START_REF] Coron | La négociation collective sur l'égalité professionnelle: une négociation intégrative?[END_REF] dans le cas de l'égalité professionnelle.

Conception critique du dialogue social

Mais le dialogue social fait aussi l'objet d'une conception plus critique, souvent sous le label de sociologie critique, tel qu'assumé récemment par « une nouvelle génération de chercheurs » revendiquant « une proximité militante avec certains segments de l'espace syndical » [START_REF] Giraud | Sociologie politique du syndicalisme: Introduction à l'analyse sociologique des syndicats[END_REF]. Leur analyse puise sa source dans le marxisme [START_REF] Hyman | Stratégies patronales de rénovation du dialogue social dans les années 1970[END_REF] dont ils retiennent une définition de la relation d'emploi comme une relation de domination. Le dialogue social est moins, dans cette conception, un moyen de concilier des intérêts partiellement divergents que d'assurer la domination de la classe capitaliste sur les travailleurs. [START_REF] Giraud | Derrière la vitrine du «dialogue social»: les techniques managériales de domestication des conflits du travail[END_REF] s'attache ainsi à montrer combien le dialogue social sert en réalité de « vitrine » et dissimule une entreprise de « domestication » des conflits du travail. Son article est du reste publié dans un numéro spécial dont l'ambition est de « mesurer que, à rebours d'une vision enchantée de l'entreprise où régnerait 'management participatif' et 'dialogue social', toute une série de pratiques et de modes d'action patronaux sont déployés pour contrer et contenir l'action syndicale. Dans ce cadre, l'entreprise demeure bien un lieu politique et conflictuel » [START_REF] Penissat | À l'ombre du «dialogue social[END_REF]. De même, Juillet (2016) propose, en prenant appui sur le cas de la SNIAS de Toulouse, de relire en termes de discriminations syndicales les stratégies patronales de rénovation du dialogue social dans les années 1970. Pour ces auteurs, le dialogue social, qu'il convient de mettre entre guillemets tant l'expression serait trompeuse, est bien une entreprise de dissimulation et le rôle des chercheurs est de dévoiler les rapports de domination.

Dans son effort de théorisation de cette sociologie critique, [START_REF] Yon | Offe, la démocratie dialogique et la lutte des classes: une critique participationniste du mouvement ouvrier[END_REF] propose de revenir à l'ouvrage des politistes [START_REF] Offe | Two logics of collective action: Theoretical notes on social class and organizational form[END_REF], « Deux logiques d'action collective ».

Dépassement marxiste de la célèbre logique de l'action collective d 'Olson, l'

Vers une prise en compte de la dimension politique du dialogue social

Malgré leurs divergences, il nous apparait que ces deux conceptions ont en commun de sousthéoriser la dimension politique du dialogue social. Non pas qu'elles l'ignoreraient mais elles en font toutes deux une dimension secondaire, voire marginale. Pour l'approche fonctionnaliste, on le voit, la focalisation sur les aspects institutionnels et comportementaux tend à marginaliser cette dimension politique. La dynamique des relations entre acteurs apparait moins comme le fruit de relations de pouvoir que chacun façonnerait à l'occasion du dialogue social que comme l'effet d'un contexte (économique et technique) et de pratiques.

L'accent régulièrement mis sur la confiance, la transparence ou l'anticipation comme variables explicatives de l'efficacité du dialogue social en rend compte : ce sont sur les pratiques ou les structures qu'il faut agir. Pour l'approche critique, assez paradoxalement, c'est une surpolitisation qui tend à écarter la dimension politique de l'analyse. En figeant, dans la lutte des classes, les rapports de domination, les auteurs semblent adopter, parfois en s'en défendant, une lecture déterministe faisant des stratégies d'acteurs de simples reflets d'une structure qui les dépasse. De fait, et comme nous l'avons noté plus haut, leur travail de recherche vise à dévoiler des mécanismes dissimulés. Surtout, en raisonnant en termes de classes sociales, ils mettent de côté l'hétérogénéité des deux camps et donc les jeux politiques qui s'y jouent.

Les travaux de recherche que nous avons menés ces 15 dernières années se sont attachés à réintroduire cette dimension politique dans l'analyse du dialogue social. Cette perspective théorique est arrivée relativement tôt dans notre parcours, dès la thèse de doctorat alors que nous avions l'occasion de nous arrêter sur un cas de restructuration d'entreprise que de nombreux praticiens citaient en exemple. Le cas faisait la démonstration, disaient-ils en substance, que la transparence dont l'employeur avait fait preuve avait conduit à un dialogue social coopératif et à de meilleurs résultats sur les plans économiques et sociaux. A y regarder de plus près, nous avons pu identifier que cette transparence, pour bénéfique qu'elle ait été, ne pouvait tenir lieu d'explication ultime. La stratégie mise en place par le DRH montrait qu'il y a des conditions politiques à cette transparence et qu'elle n'a été rendue possible, dans le cas étudié, que par une démarche active de structuration de l'acteur syndical par le DRH [START_REF] Bourguignon R | La transparence dans la négociation des restructurations. Une analyse stratégique[END_REF] [9].

Le prolongement de cette perspective nous a, par la suite, conduit à enrichir l'analyse en tachant d'étudier simultanément les relations de pouvoir entre employeur et syndicats, d'une part, mais aussi au sein de chacun des deux camps, d'autre part. L'idée sous-jacente est qu'à travers le dialogue social, ce sont des régulations intragroupes qui se jouent et non la seule recherche d'un équilibre entre deux groupes supposés homogènes. Dit autrement, les acteurs peuvent s'appuyer sur le dialogue social pour se renforcer dans leur propre camp. Appliquée à l'analyse du syndicalisme, cette proposition fait écho à des connaissances stabilisées en relations industrielles : la complexité de l'acteur syndical, depuis les rivalités entre courants jusqu'aux relations membres-leaders, a fait l'objet de nombreuses analyses. Elle conduit, en revanche, à des conclusions plus originales lorsqu'on l'applique au management. Par exemple, le fait pour un DRH de voir dans les organisations syndicales des alliés pour intégrer une entreprise trop hétérogène [4] ou pour déployer une politique peu acceptée par les directions opérationnelles [2]. En d'autres termes, on observe une tendance à l'intégration des syndicats au système managérial.

C'est à l'étayage théorique et l'exploration empirique de ces propositions qu'est consacrée cette note d'HDR. La construction théorique prendra appui sur l'analyse stratégique des relations professionnelles proposée par [START_REF] Kochan | The transformation of American industrial relations[END_REF] qui, les premiers, proposent de compléter l'analyse systémique de Dunlop en montrant que le management ne se contente pas de réagir au contexte syndical mais qu'il le façonne par ses décisions, notamment sur le plan stratégique. Cet aménagement conceptuel invite à considérer à la fois l'importance et la diversité des stratégies managériales en matière sociale. La prise en compte de la dimension politique ainsi que la notion de jeux micropolitiques, mobilisée notamment en management international pour analyser les relations sièges-filiales dans les entreprises multinationales constitueront un second palier de l'argumentation théorique. En concevant le dialogue social comme un échange de ressources politiques entre le DRH et les représentants du personnel, on met en effet en lumière de nouveaux arrangements entre acteurs. Il est ainsi possible de mettre en avant la tendance d'une partie du management à faire du réseau syndical une composante du système managérial. En d'autres termes, le dialogue social se présente comme une opportunité pour les DRH de structurer le système managérial lui-même et de gagner en pouvoir. Ces résultats qui ont vocation à être présentés en détail dans la note d'HDR s'appuient sur trois programmes de recherche qui se sont succédé entre 2004 (début de la thèse de doctorat) et 2018.

Programmes de recherche conduits

Un premier programme de recherche démarre avec le travail doctoral. En relation avec la dynamique d'une équipe de recherche de notre laboratoire d'accueil, le Gregor, il s'agissait de croiser la problématique du dialogue social et des restructurations d'entreprise. Dans la thèse de doctorat, nous y revenons plus bas, la question posée est celle des liens entre présence syndicale et décisions de suppression d'emplois. La recherche combine à la fois des méthodologies quantitatives avec l'exploitation de données économiques et de données d'enquête, et des méthodologies qualitatives avec la réalisation d'une étude de cas monographique dans le secteur automobile. Cette thèse de doctorat posera les fondations du travail théorique dont il est fait état dans cette note. Partant des théories économiques en relations industrielles, les résultats empiriques nous ont conduits à remettre en cause l'autonomie supposée des systèmes managériaux et syndicaux en proposant que la présence d'un syndicalisme contestataire influence le fonctionnement de l'équipe dirigeante particulièrement sous l'angle du degré de délibération dans la prise de décision managériale.

Ce programme de recherche se poursuivra avec deux autres projets. L'un, en collaboration avec Pierre Garaudel (Maître de Conférences, IAE de Paris) s'appuie sur un partenariat avec le cabinet de conseil aux comités d'entreprise, Syndex, pour analyser en profondeur les plans de départs volontaires (PDV). A la suite d'une phase exploratoire qualitative qui n'a pas donné lieu à une publication propre, il s'est agi de proposer une classification quantitative des PDV pour en révéler les modes de régulation qui peuvent confier aux organisations syndicales un rôle plus ou moins opérationnel. L'autre, en collaboration avec Florent Noël et Géraldine Schmidt (Professeurs, IAE de Paris) consistait à exploiter des données d'enquête que nous avions produites dans une recherche appliquée réalisée avec Ivan Sainsaulieu (Professeur de Sociologie, Université de Lille 1). Par ce travail, lui aussi de nature quantitative, nous nous sommes efforcés de comprendre les relations entre l'employabilité perçue par les salariés et leur propension à prendre la parole dans l'entreprise, que ce soit par la voie managériale ou la voie syndicale. Les résultats obtenus montrent également les effets, intentionnels ou non, de dispositifs managériaux sur la composition de l'acteur syndical en entreprise.

A ce programme en a succédé un second qui se focalisait, pour sa part, sur le financement des

Les accords-cadres internationaux (ACI) et leurs effets en termes de relations professionnelles

Ces trois programmes de recherche déclinés en sept projets ont d'ores et déjà donné lieu à 16 publications (hors communications de colloque qui ne seront pas mobilisées) qui nourriront cette note d'habilitation à diriger des recherches (Cf. tableau 1). D'autres publications, plus périphériques par rapport à nos travaux de recherche sont par ailleurs référencées en annexe.

Ces trois programmes, donc, sont apparus de manière séquentielle et participent d'une affirmation tant d'une posture de recherche, d'un objet que d'un cadre d'analyse qui sera présentée dans le premier chapitre. Nous y montrerons que les orientations suivies dans notre parcours, avec des virages et des continuités, tiennent largement aux tensions propres à l'exercice de la recherche, des tensions dont nous pensons qu'elles doivent être entretenues.

Sur la base de ce cadrage, nous présenterons dans les chapitres 2 et 3, les principaux enseignements que nous tirons de nos recherches. Puisant dans chacun des trois programmes de recherche, ces deux ensembles de travaux ne doivent pas être considérés comme des démarches juxtaposées relativement indépendantes mais comme deux résultats s'inscrivant dans un même questionnement et reposant sur un cadre d'analyse partagé. Nous chercherons ainsi à mettre en avant la progression dans notre parcours de recherche en montrant comment les travaux les plus récents ont gagné en théorisation sur la base des observations des travaux antérieurs. Enfin dans le chapitre conclusif, nous présenterons notre feuille de route pour la suite à travers les perspectives de recherche et notre conception de l'encadrement doctoral.

Tableau 2. Liste des publications retenues pour la présente note d'HDR

Objet de recherche

Notre parcours s'est également accompagné d'une affirmation de notre objet de recherche.

Alors que notre thèse de doctorat s'inscrivait explicitement dans l'exploration de « l'effet syndical », un virage est très vite amorcé vers l'analyse des politiques managériales en matière de dialogue social. Dès lors, il s'agissait moins pour nous d'analyser les effets du syndicalisme sur l'entreprise que les stratégies menées par les dirigeants pour façonner le dialogue social. Cela nous a ainsi conduit à nous intéresser à des pratiques controversées au sens où elles donnent prises à des interprétations radicalement opposées selon qu'elles sont appréhendées dans une logique fonctionnaliste ou dans une logique critique.

De l'effet syndical aux politiques managériales en matière de dialogue social.

Un courant de recherche relativement ancien en relations professionnelles est celui dit de l'effet syndical. Fondamentalement, il s'agit de mesurer l'effet de la présence de syndicats sur le fonctionnement des entreprises. On retrouve, là, la marque du projet initial des relations professionnelles comme discipline académique puisque c'est bien un questionnement pragmatique qui fonde ces travaux. Faut-il freiner ou encourager l'implantation de syndicats dans les entreprises ? On y perçoit aussi combien cette discipline s'est, d'emblée, donnée pour ambition de mettre en débat l'économie standard. De fait, les économistes, majoritairement néo-classiques à l'époque, apportaient une réponse définitive à cette question. Le Bargaining on Management, ces trois auteurs s'efforcent, après avoir objectivé empiriquement les effets de la présence syndicale dans différents domaines (recrutement, rémunération, formation, temps de travail, protection sociale…), de conceptualiser les implications pour l'exercice du management dans les entreprises. Ils argumenteront que les procédures contraignantes et couteuses imposées par les syndicats incitent le management à optimiser le fonctionnement de l'entreprise et à rechercher les gains de productivité. Cet effet, [START_REF] Freeman | What do Unions do ?[END_REF] l'appelleront effet-choc dans un livre qui marquera lui aussi une étape décisive dans la théorisation de l'effet syndical. Pour ces auteurs, la présence syndicale est certes facteur de coûts (effet monopole) mais également de gains de productivité (effet voix collective). Lorsque ces gains de productivité sont supérieurs aux coûts, la présence syndicale est bénéfique pour la performance de l'entreprise. Il s'en suivra donc un grand nombre de travaux empiriques visant à mesurer l'effet syndical sur la productivité (voir notamment [START_REF] Doucouliagos | What do unions do to productivity? A meta-analysis[END_REF].

Notre propre travail doctoral s'est initialement inscrit dans ce courant. Il s'agissait, pour nous, de mesurer l'effet syndical sur l'emploi. La présence syndicale est-elle bénéfique ou néfaste au développement de l'emploi dans les entreprises ? Là aussi, les économistes néo-classiques apportaient une réponse définitive : puisque les syndicats augmentent le coût du travail, ils accélèrent le processus de substitution capital/travail. En suivant cette ligne d'argumentation, on peut prédire que la présence syndicale sera associée à une moindre croissance de l'emploi si ce n'est à une destruction nette. Si la littérature académique mettait à notre disposition de nombreuses études empiriques, aucune n'avait été menée en contexte français. Sans entrer ici dans le détail des résultats ou de l'argumentation théorique, nous avions ainsi pu constater, de manière statistique, une absence d'effet lié à la présence syndicale en général mais un effet négatif sur l'emploi, comparable à celui observé en contexte anglo-saxon, en cas de majorité CGT aux élections professionnelles. Mais, dans le même temps, nous ne constations pas d'effet de cette même majorité sur les salaires, soit le coût du travail. C'est donc un résultat inattendu que nous livrait l'analyse statistique : un effet négatif sur l'emploi qui n'est pas la contrepartie d'une hausse des salaires. Pour résoudre ce paradoxe, nous proposions alors d'en passer par une explication alternative. S'il y a bien un effet syndical, il n'est pas seulement sur les variables économiques mais également sur le fonctionnement du management.

Concrètement, et dans le prolongement des nombreuses recherches sur les décisions de suppressions d'emplois [START_REF] Beaujolin | Les vertiges de l'emploi: l'entreprise face aux réductions d'effectifs[END_REF][START_REF] Noël | Suppressions d'emplois, entre contraintes économiques et pressions sociales[END_REF], nous pouvions montrer qu'un climat de relations sociales tendu induisait une moindre transparence sur l'information économique et finalement des biais décisionnels au sein du top management. Pour compléter les observations statistiques qui corroboraient cette analyse, nous avons mené une étude de cas au sein de l'entreprise Autotex. Equipementier automobile de rang 1, l'entreprise est confrontée aux tensions qui commencent à s'exercer sur le marché français au début des années 2000. A minima, le caractère définitif de ces différentes conclusions tranche avec l'ambivalence et la complexité éprouvée sur le terrain.

Des politiques managériales controversées

Cadre d'analyse

Pour des raisons didactiques, nous avons distingué l'affirmation de notre objet d'étude et l'affirmation de notre cadre d'analyse. Les deux aspects sont pourtant bien liés et notre volonté de nous positionner par rapport à l'approche fonctionnaliste tient précisément au changement d'objet d'étude évoqué dans la section précédente. En passant de l'étude de l'effet syndical aux stratégies managériales, c'est un saut conceptuel vers l'analyse stratégique et politique que nous avons réalisé.

Le poids du fonctionnalisme dans les théories des relations professionnelles

A l'instar de la théorie des organisations avec la théorie de la contingence structurelle, les relations professionnelles ont été lourdement influencées par le paradigme fonctionnaliste et notamment la théorie des systèmes de relations professionnelles de John Dunlop Sur le plan analytique, conceptualiser les relations professionnelles, ou le dialogue social, sous l'angle de l'approche systémique conduit ainsi à mettre l'accent sur la résolution de conflit et sur la structure, c'est-à-dire les instances de représentations des acteurs et les procédures encadrant l'interaction. Cette approche a fait l'objet de critiques, par exemple de la part des marxistes [START_REF] Hyman | Stratégies patronales de rénovation du dialogue social dans les années 1970[END_REF] Une même tendance au structuralisme est présente chez les économistes institutionnalistes qui se sont intéressés aux relations professionnelles, notamment sous l'angle de l'effet syndical.

Comme nous l'avons déjà noté, ce courant de recherche s'efforce de mesurer les conséquences de la présence syndicale sur la productivité, la performance, l'emploi ou encore l'innovation. Ce faisant il accorde lui aussi une place centrale aux structures de représentation du personnel qui sont supposées déterminantes. L'effet-choc de Slichter et al. (1960) [START_REF] Dunlop | Wage Determination under Trade Unionism[END_REF] qui avait formalisé cette hypothèse en proposant de considérer les syndicats comme des agents économiques cherchant à maximiser la rémunération des salariés. C'est à ce prix qu'il est possible de ramener une institution à une fonction. Quant au management, il ne lui est reconnu aucun rôle si ce n'est celui de s'adapter à la contrainte syndicale. En suivant l'idée d'effet-choc, en effet, le management est supposé développer des pratiques de gestion en réaction à la présence syndicale. Ses marges de manoeuvre apparaissent extrêmement limitées, voire nulles. Bien qu'elles se soient développées de manière relativement parallèle, l'analyse systémique et l'analyse institutionnaliste partagent un certain nombre d'hypothèses que nous étions rapidement conduits à identifier comme limites. Une seconde dimension de notre cadre d'analyse, cohérente avec l'analyse stratégique, s'est affirmé avec nos recherches. Il s'agit de la dimension politique. Alors que l'analyse stratégique invite à reconnaître les marges de manoeuvre dont disposent les individus, l'analyse politique offre une grille de lecture pour comprendre la manière dont les individus exploitent ces marges de manoeuvre. En affirmant que les acteurs cherchent à accroître leur pouvoir pour atteindre leurs objectifs, elle offre un principe général qui ouvre la voie à de multiples théorisations. En théories des organisations, cette tradition trouve son origine dans les célèbres travaux de Cyert et March (1963) et dans la sociologie des organisations française avec [START_REF] Crozier | L'acteur et le système[END_REF]. En relations professionnelles, l'analyse politique trouve ses premières formalisations théoriques avec les travaux de [START_REF] Ross | Trade union wage policy[END_REF] et a, ensuite, fait l'objet de travaux dispersés comme ceux de Rojot (1977), [START_REF] Weiss | La démocratie industrielle: cogestion ou contrôle ouvrier?[END_REF], [START_REF] Pizzorno | Political exchange and collective identity in industrial conflict[END_REF] ou encore [START_REF] Reynaud | Les règles du jeu[END_REF]. L'analyse politique conçoit les organisations comme des ensembles hétérogènes qui se composent de membres aux intérêts partiellement divergents. Suivant la formule de

Le dépassement par l'approche stratégique et politique

Principales conclusions

Les observations recueillies par entretiens auprès de dirigeants syndicaux de la CFDT, de la CGT et de FO montrent effectivement une relation dialectique entre techniques gestionnaires et enjeux politiques, la comptabilité pouvant être utilisée pour mettre en avant des notions politiques telles que l'autonomie ou la solidarité. D'une manière générale, on observe que la question financière occupe, depuis la loi, une place plus centrale dans les débats syndicaux mais suivant des trajectoires différentes. La CFDT, qui avait saisi la question financière avec une certaine avance sur ses alter-égos, s'efforce par exemple de connecter le discours politique et le discours financiers et a forgé, à cette fin, la notion de « politique financière » qui devient alors un terrain de discussion dominant pour orienter la stratégie syndicale. D'autres se tournent plutôt vers les enjeux externes dans une logique de conformation aux pressions institutionnelles pour se prémunir de toute mise en cause publique. D'autres encore en font un enjeu essentiellement administratif vidé des enjeux politiques. On constate également que l'introduction de cette transparence financière tend à modifier les relations entre les différents échelons syndicaux avec une tendance vers la concentration du pouvoir dans les instances centrales. Alors que ces différents échelons sont tenus par des liens d'adhésion, la divulgation de comptes normalisés introduit une logique de comparaison qui ouvre la voie à une forme de « contrôle » des affiliés par les échelons supérieurs. D'autant que certains pointent le risque réputationnel qui menace l'ensemble de l'appareil si l'une des structures affiliées devait faire l'objet d'une mise en cause publique. Enfin, nous pouvons observer que la sophistication grandissante de la technique comptable fait l'objet d'une plus ou moins grande maîtrise par les appareils. En cohérence avec l'observation précédente, la CFDT, par exemple, développe activement des réseaux d'experts pour orienter, en interne, les pratiques comptables et, en externe, la normalisation.

Principales contributions

Cette recherche montre finalement que la comptabilité n'est ni un outil politiquement neutre ni le cheval de Troie d'une logique gestionnaire qui imposerait une structure de pouvoir qui lui préexisterait. Les effets politiques de la normalisation comptable tiennent pour bonne part à l'appropriation qu'en font les acteurs concernés. Dans ce travail, une certaine variation est observée dans les pratiques et les approches, ce qui invite sur le plan managérial les acteurs à adopter une posture réflexive sur leurs pratiques. Cela invite aussi à prolonger l'effort de recherche pour identifier les conditions d'une appropriation stratégique des techniques gestionnaires dans les organisations reposant sur un fonctionnement démocratique et fédéraliste.

Cas 1 : négociation d'une restructuration chez Autotex

Publications associées [START_REF] Bourguignon R | La transparence dans la négociation des restructurations. Une analyse stratégique[END_REF] -La transparence n'est pas l'explication à la réussite du dialogue social comme le laisse penser l'analyse fonctionnaliste. Elle a des conditions, notamment politiques, qui doivent être prises en considération pour comprendre la dynamique du dialogue social.

-Le manager est un acteur qui déploie des stratégies pour structurer l'acteur syndical.

-Ces stratégies de structuration peuvent consister à peser sur les relations internes aux organisations syndicales.

Cas 2 : employabilité et comportements de prise de parole des salariés

Publication associée [6] Un second projet de recherche nous a permis de mettre en avant les effets des politiques managériales sur l'acteur syndical même si, dans ce cas, il s'agissait moins de les voir comme H1. L'employabilité interne perçue est plus fortement associée à la prise de parole directe ou médiée que l'employabilité externe perçue.

H2. La prise de parole directe est plus fortement associée à l'employabilité interne ou externe perçue que la prise de parole médiée.

H3. Le climat des relations sociales modère la relation entre employabilité perçue et comportement de prise de parole.

Résultats et éléments de discussion

Sans entrer, ici, dans les détails notamment méthodologiques de l'étude, les résultats ont confirmé l'idée selon laquelle employabilité perçue et comportement de prise de parole ne sont pas indépendants l'un de l'autre. Si l'employabilité externe perçue n'est pas associée à la prise de parole, l'employabilité interne perçue, en revanche, l'est. Plus précisément, les résultats statistiques montrent que l'employabilité interne est positivement associée à la prise de parole directe mais négativement associée à la prise de parole médiée. [START_REF] Child | Towards an organizational study of trade unions[END_REF].

Cas 3 : adoption du chèque syndical chez Axa

Publications

Le chèque syndical et son histoire

Le système du chèque syndical, à l'image du chèque éducation ou du chèque logement au Royaume Uni, est un mode de financement qui combine subventionnement et logique de marché. Dans ce régime, le financement des organisations syndicales est assuré par l'employeur mais l'allocation des fonds entre les différents syndicats présents dans l'entreprise se fait en suivant les choix individuels des salariés. Ainsi, cet outil prétend stimuler les mécanismes de marché et inciter les syndicats à délivrer aux salariés des services, individuels ou collectifs, pertinents. Concrètement, Axa offre une fois dans l'année un bon de financement à chacun des salariés de l'entreprise. Il leur appartient ensuite de l'adresser, ou non, à une des organisations de leur choix. A la fin de la campagne de collecte, les organisations syndicales retournent les chèques collectés à l'employeur et reçoivent la somme correspondante. Au lancement de la campagne suivante, les syndicats doivent rendre compte de l'utilisation qui a été faite de ces fonds : matériel, formation, déplacements… Fondamentalement, ce dispositif se veut une réponse au problème de passager clandestin [START_REF] Olson | Logic of collective action: Public goods and the theory of groups[END_REF] que connait le syndicalisme français.

Le chèque syndical occupe une place tout-à-fait paradoxale dans le débat public. Débattu depuis les années 1980 au sein de la CFDT, mis en place chez Axa dès 1990, le dispositif n'a pas essaimé. Il existe aujourd'hui dans quelques secteurs, comme les instituts de cancérologie, l'union nationale des caisses de sécurité sociale ou la mairie de Suresnes qui en a récemment fait le symbole de son volontarisme en matière de dialogue social, mais reste très marginal alors même qu'il est régulièrement mis en avant dans les rapports institutionnels affichant Plus généralement, il nous semble important de questionner l'interaction entre les deux processus que sont la structuration et l'intégration de l'acteur syndical. S'agit-il de processus autonomes ou sont-ils, au contraire, inévitablement liés ? On peut formuler l'hypothèse que la structuration du syndicalisme est une condition politique de l'intégration fonctionnelle.

Ethique des acteurs du dialogue social

  ouvrage fait une distinction entre la logique d'action des dominés (les travailleurs) et celle des dominants (les capitalistes). Les premiers souffriraient d'une plus grande hétérogénéité en termes d'intérêts et d'une plus grande difficulté d'organisation alors que les seconds auraient un ascendant sur l'Etat qui ne peut se passer d'eux. Yon (2014) en retient qu'il ne saurait y avoir « d'équivalence entre organisations syndicales de salariés et d'employeurs induite par le concept de 'groupe d'intérêt' » et que « cette représentation a des effets politiques en tant qu'elle contribue à dissimuler les asymétries de pouvoir entre travail et capital que les auteurs s'emploient à révéler ».

Tableau 1 .

 1 organisations syndicales. Impulsé avec le cabinet d'expertise comptable Audisol, il s'agissait dans un premier temps d'analyser les comptes publiés par les organisations syndicales suite à la réforme de 2008 les y contraignant. Cette démarche supposait de mobiliser les compétences de chercheurs en comptabilité-contrôle, ce qui a été possible grâce à la collaboration de Mathieu Floquet (Maître de Conférences, Université de Lorraine) et Stéphane Lefrancq (Maitre de Conférences, CNAM, Paris). Une recherche qualitative, financée par l'association Dialogues, est venue compléter cette analyse comptable pour comprendre les effets de la transparence financière sur le fonctionnement interne des organisations syndicales. Cette phase qualitative a donné lieu à une valorisation académique avec Karel Yon (chargé de recherche en sociologie, CNRS). Un second projet de recherche, lui aussi financé par l'association Dialogues, s'inscrit dans ce programme de recherche. Il s'agissait d'étudier un dispositif de financement du syndicalisme dans l'entreprise, le chèque syndical. Cela est passé par l'étude monographique du cas Axa ainsi qu'un retour sur l'histoire en appui sur des documents d'archives et une série d'entretiens avec les protagonistes qui en étaient à l'origine. On montre que des règles de procédure issues du dialogue social, qu'il s'agisse de la transparence financière négociée au niveau national interprofessionnel ou d'un dispositif de financement négocié dans l'entreprise, participent directement d'une distribution du pouvoir au sein du système syndical. Le troisième programme, en cours au moment de la rédaction de cette note, s'intéresse au dialogue social transnational spécifiquement sous l'angle des Accords-Cadres Internationaux (ACI). Il s'agit d'accords signés entre des entreprises multinationales et des fédérations syndicales internationales en vue de s'appliquer à l'ensemble du groupe, voire de la chaine de valeur lorsque les sous-traitants y sont considérés, par-delà les frontières nationales. Comme il nous sera donné de l'expliquer dans cette note, les ACI sont apparus comme un terrain propice au prolongement de nos programmes de recherche antérieurs tant la complexité des entreprises multinationales rend particulièrement saillants les jeux micropolitiques. Ce programme prend la forme de deux projets de recherche dont le premier répondait à une commande du bureau de l'Organisation Internationale du Travail pour la France et pour lequel nous avons monté un partenariat avec le laboratoire de sociologie IRISSO de l'Université Paris-Dauphine. Dans ce premier projet, une centaine d'entretiens avec des dirigeants et responsables syndicaux a permis d'analyser les politiques relatives aux ACI dans dix entreprises multinationales. Cela nous a permis de creuser la question de l'intervention des syndicats dans le système managérial. En effet, nous observons que les ACI visent à faire des organisations syndicales les acteurs du contrôle des filiales en soutien du management central. Un second projet vient nourrir ce programme. Dans le cadre d'un projet soutenu par la chaire Dialogue Social et Compétitivité des Entreprise de l'ESCP, il s'agit d'aller observer les effets des ACI signés par des entreprises françaises sur le dialogue social dans leurs filiales nordaméricaines. Les projets de recherche (2004-2017)

  Concrètement, cela s'est traduit par une double exigence que nous nous efforçons de tenir sur chacun des projets que nous avons pilotés, à savoir un financement privé nous conduisant à une co-construction des projets de recherche et une valorisation multiple des résultats, dans la sphère académique et dans la sphère publique (voir tableau 3).-Mode de financement. Nos recherches sont systématiquement financées par des partenaires privés se donnant pour projet de développer le dialogue social via l'amélioration de pratiques ou via une réforme du système de relations professionnelles. Ce mode de financement permet donc d'orienter nos recherches vers les thématiques que ces praticiens estiment importantes, ce qui nous a conduits à prendre régulièrement part au débat public (Plans de Départs Volontaires, transparence financière des syndicats, chèque syndical, Accords-Cadres Internationaux...). Mais encore, ce type de collaboration conduit à discuter en continu avec les commanditaires, aux différents stades de la recherche que sont la définition du projet de recherche, sa mise en oeuvre et sa restitution. Pour que ces collaborations ne se fassent pas au détriment de la rigueur et de l'intérêt académique, le chercheur doit prendre quelques précautions car chercheurs et praticiens ne parlent pas spontanément, c'est le moins que l'on puisse dire, le même langage. Il nous est donc régulièrement apparu indispensable, pour soutenir la discussion, de formaliser une « note problématique » qui permet de resituer la demande initiale du commanditaire dans la littérature académique. De la même manière, une vigilance toute particulière doit être portée à l'alignement entre les ressources consacrées à la recherche et les exigences méthodologiques des revues académiques les mieux cotées. L'expérience montre rapidement que les praticiens perçoivent comme excessives ces exigences méthodologiques et non moins excessifs les délais de réalisation que cela implique. Il appartient alors au chercheur de démontrer que c'est là que se situe la plus-value d'une étude scientifique. -Valorisation multiple des résultats. En collaborant avec des praticiens, le chercheur est, de fait, mis dans la situation d'une valorisation multiple de ses résultats. Au commanditaire, il doit contractuellement remettre un rapport sous un format accessible (entendre plus court et moins jargonnant qu'un article académique), rapport souvent accompagné d'un temps de présentation/discussion. Il appartient en revanche au chercheur lui-même de ne pas négliger la valorisation académique, notamment sous forme d'article dans une revue à comité de lecture. Comme vu précédemment, cette exigence a d'autant plus de chance d'aboutir qu'elle a été intégrée dès les premières discussions avec le commanditaire. Il nous est également apparu utile de valoriser audelà, dans la sphère publique, en sollicitant largement les médias. De cette manière, on élargit, d'une part, l'audience de nos travaux de recherche et on les met, d'autre part, à l'épreuve car les grilles de lecture mobilisées peuvent alors servir à analyser d'autres faits d'actualité.

  syndicalisme est source d'une distorsion dans les prix et nuit à l'autorégulation du marché : il agit comme un monopole qui vient retirer une rente. Il convient donc de contenir son développement si l'on souhaite protéger les entreprises et plus généralement l'économie. Pour les fondateurs des relations professionnelles, il s'agit alors de démontrer le contraire pour appuyer une conviction qui sera d'ailleurs au coeur de la création de l'Organisation Internationale du Travail en 1919 : la liberté syndicale et la participation des travailleurs est une condition indispensable du progrès économique et de la paix. Ce sont donc les économistes qui se sont le plus directement impliqués dans l'analyse de l'effet syndical en employant notamment des méthodes quantitatives. L'effort de théorisation le plus remarqué viendra, en 1960, de Slichter, Healy et Livernash. Dans leur ouvrage The Impact of Collective

  Sous l'effet du grand plan stratégique engagé en 2006 par Renault et son PDG Carlos Goshn, l'entreprise se voit contrainte de faire des gains de productivité passant par des suppressions d'emplois. Le cas nous apparaissait alors intéressant au regard de nos propres réflexions car les acteurs vantaient la grande transparence du DRH et la densité du dialogue sur les aspects économiques. Ce cas devait donc nous permettre d'illustrer le lien entre climat des relations sociales et processus décisionnels en matière d'emploi. Le véritable enseignement du cas n'aura finalement pas été là et ce n'est du reste pas la qualité du climat des relations sociales qui expliquait la transparence dont faisait preuve le DRH. Nous pouvons même dire que, sans être particulièrement difficiles, les relations sociales dans cette entreprise n'étaient pas spontanément propices à la transparence économique. C'est en tout cas l'analyse que faisait le DRH lui-même : comme dans beaucoup d'entreprise familiale à tendance paternaliste, l'habitude du dialogue social manquait. La bienveillance habituelle de l'employeur combinée à une situation économique relativement stable avait conduit les acteurs à délaisser le dialogue économique dans l'entreprise. Les délégués syndicaux concédaient à l'employeur de larges marges de manoeuvre en termes de gestion tant que chacun y trouvait son compte au final. Cet équilibre, que l'on peut assimiler au traditionnel compromis fordien, s'est trouvé déstabilisé avec le projet de restructuration de l'entreprise. Il fallait engager un dialogue économique et social complexe alors même que les acteurs, notamment syndicaux, n'y étaient pas prêts. Pour faire face au défaut de préparation et de formation des représentants du personnel, le DRH s'est engagé dans une refonte des relations sociales de l'entreprise en créant une instance de dialogue ad hoc, le Groupe Paritaire d'Echange et de Négociation, dont la principale caractéristique était de confier le leadership syndical non aux représentants des salariés de l'entreprise comme le prévoit le cadre légal, mais aux responsables des fédérations syndicales. A ses yeux, c'était une condition de la transparence économique. Sans cela, le risque existait que l'information économique alimente la conflictualité (le cas est présenté plus en détail dans le chapitre suivant). Le cas ne mettait ainsi pas en avant un effet syndical au sens où il est habituellement entendu dans la littérature en relations professionnelles mais plutôt une stratégie managériale mise en oeuvre pour favoriser le dialogue social. C'est d'ailleurs sous cet angle qu'il sera analysé dans un article publié dans la Revue Française de Gestion [9]. En suivant les enseignements de ce cas, c'est donc un changement d'objet de recherche que nous opérions et, avec lui, un changement de cadre d'analyse que nous détaillons plus bas dans la section 3. De fait, il ne s'agit plus d'isoler le facteur syndical pour en évaluer les effets mais de considérer un ensemble plus large de pratiques, stratégies et dispositifs soutenant le dialogue entre l'employeur et les salariés. C'est ce que nous entendrons par la notion de dialogue social que nous définissons ici comme un périmètre de recherche recouvrant un spectre relativement larges d'objets. Il peut s'agir d'acteurs (leurs organisations, leurs stratégies…), d'institutions (les syndicats, le comité d'entreprise…), de procédures (information, consultation, négociation…) ou encore de dispositifs (par exemple un mode de financement du syndicalisme)… Cette définition lâche de la notion de dialogue social permet d'englober des phénomènes très différents qui ont partie liée avec la régulation des relations entre l'employeur et les salariés.

  Une constante dans nos travaux de recherche est ensuite d'avoir exploré des objets ou des cas qui prêtent à controverses. Dans le cas Autotex, nous l'avons vu, la négociation menée par le DRH a largement été mise en avant par les acteurs eux-mêmes qui y voyaient un cas de bonne pratique à généraliser. Il démontrait, selon eux, que la transparence est un facteur d'effectivité du dialogue social. Dans une perspective plus critique, on peut en revanche y voir une ingérence du DRH dans le fonctionnement syndical. Sous couvert de dialogue social, on aurait à faire à ce que Yon et Béroud (2013) appellent une opération de « gestion du fait syndical » par laquelle les syndicats seraient transformés en « rouage utiles et intégrés à l'ordre entrepreneurial s'ils ajustent leurs revendications [aux] impératifs gestionnaires ». Prise sous un angle fonctionnaliste, la transparence économique est jugée vertueuse. Prise sous l'angle critique, elle apparait comme une ruse. Une même tension interprétative est observable à propos de la transparence financière imposée aux organisations syndicales ellesmêmes depuis la loi 2008 sur la rénovation de la démocratie sociale. Cette obligation est habituellement présentée comme un moyen de légitimer les organisations syndicales à un moment où la confiance que leur prêtent les salariés décline significativement. En faisant toute la lumière sur leurs sources de financement et sur l'utilisation des fonds, les organisations syndicales renforceraient de surcroît leur démocratie interne. Pour les tenants d'une analyse critique, c'est au contraire une manière de contraindre l'action syndicale qui se joue là. Julliard (2018) s'appuie, par exemple, sur le cas américain pour « démontrer que les utilisations variées de ce dispositif de transparence au fil du temps restent étroitement dépendantes d'une vision négative du fait syndical, et en particulier des dirigeants syndicaux, dont la légitimité à représenter les travailleurs est remise en cause ». Le chèque syndical dont nous avons étudié l'adoption par l'entreprise Axa au début des années 1990, entre également dans cette catégorie des objets controversés. Régulièrement mis en avant dans le débat public, sa généralisation est présentée comme un moyen de renforcer les syndicats par nombre de défenseurs du dialogue social mais comme une forme de discrimination syndicale, pour d'autres. Il nous a été donné de prendre directement part à cette controverse lors d'un colloque co-organisé par l'Institut des Sciences Sociales du Travail (Paris 1) et l'observatoire des discriminations et répressions syndicales. Le colloque se proposait d'analyser la gestion ou la promotion du syndicalisme comme des formes d'empêchement du syndicalisme. Quant aux Accords-Cadres Internationaux, ils font eux-aussi l'objet d'un procès en instrumentalisation des organisations syndicales du fait de leur caractère volontaire et peu contraignant pour les employeurs. Cette polarisation du débat académique nous met en alerte quant aux limites de chacun des deux cadres d'analyse dominants. Ils conduisent à des conclusions trop définitives et générales pour ne pas être suspectés de laisser une partie du problème dans l'ombre. Car si les acteurs étaient mus par une rationalité fonctionnelle et que ces pratiques avaient effectivement les effets vertueux qu'on leur prête, on ne comprend pas qu'elles ne soient pas déjà généralisées. Symétriquement, si ces pratiques relèvent d'une stricte domination managériale, on peine à comprendre qu'elles aient pu être adoptées et promues par des acteurs syndicaux.

  8 . Avec son ouvrage Industrial Relations Systems publié en 1958, Dunlop fait figure de pionnier parmi les théoriciens des relations professionnelles. Rappelons que, jusque-là, la discipline se voulait plus portée vers la résolution de problème que la construction théorique. Selon Mias (2012), une des raisons qui le pousse à théoriser les relations professionnelles est la montée en puissance de l'école des relations humaines qui formera du reste, et aujourd'hui encore, le fondement théorique dominant de la gestion des ressources humaines. De nombreux désaccords existent entre l'école des relations humaines et les relations professionnelles, notamment sur la reconnaissance du conflit ou sur l'importance à accorder au contexte et c'est pour livrer un cadre d'analyse alternatif que Dunlop s'efforce de systématiser les nombreuses observations qu'il a accumulées comme praticien et chercheur. Il n'est pas question ici de faire une présentation approfondie de l'analyse dunlopienne mais il nous faut en présenter les dimensions dominantes pour comprendre le tournant stratégique que proposeront Kochan, Katz et McKersie en 1986. L'héritage fonctionnaliste est explicite chez Dunlop puisqu'il prend appui sur la sociologie de Talcott Parsons (avec qui il collaborait alors à Harvard) pour montrer comment les systèmes de relations professionnelles tendent à s'équilibrer. L'enjeu d'un système de relations professionnelles est bien de réguler les conflits d'intérêts considérés comme légitimes et inévitables. Il s'agit de produire les règles qui encadreront la relation d'emploi et il faut, pour cela, structurer les interactions entre les employeurs et les représentants des travailleurs. C'est un premier point central : il existe des structures institutionnelles qui dessinent l'arène des interactions. Ce sont, par exemple, les organisations syndicales qui participent à l'interaction comme représentant des salariés. Ces structures sont organisées de telle sorte que la diversité des intérêts, habituellement le capital, le travail et l'Etat, soit représentée dans le système. Le second point central est l'influence des variables contextuelles. En suivant Dunlop, on peut comprendre, voire prédire, ce que produiront les interactions en les replaçant dans leur contexte qui se caractérise par trois dimensions : une dimension technique, soit la situation de travail, une dimension économique, soit l'intensité concurrentielle sur le marché de l'entreprise et une dimension politique, soit la répartition du pouvoir à l'extérieur du système, dans la société. Au final, la vision systémique de Dunlop consiste à considérer la divergence d'intérêts comme l'input dont la présence est assurée grâce aux structures de représentation, les règles comme l'ouput et le contexte comme facteur explicatif. Dans une conception idéale, un système de relations professionnelles transforme continuellement le conflit d'intérêt en règles et assure ainsi la stabilité du système. Chaque évolution du contexte, qu'elle soit technique, économique ou politique, doit se traduire par une adaptation des règles en place.

  qui y voient une vision conservatrice consistant à stabiliser les rapports capitalistes de travail. De fait, si le conflit d'intérêts est pleinement reconnu, c'est comme un point de départ qui a vocation à s'effacer grâce aux structures de régulation. D'autres critiques nous apparaissent plus importantes au regard de nos propres recherches et tiennent au structuralisme de la pensée dunlopienne. En expliquant la dynamique du dialogue social par des variables contextuelles, cette approche tend à ignorer les tensions au niveau local. Par exemple, et peut-être parce qu'elle cherche précisément à se distinguer de l'école des relations humaines, elle ne dit rien des dimensions comportementales. Quant aux relations de pouvoir, elles ne sont considérées qu'au niveau macro mais pas dans l'interaction entre les acteurs eux-mêmes. En ce sens, Dunlop semble verser dans une forme de déterminisme au sens où le contexte s'imposerait finalement aux individus dont l'influence ne serait que marginale. De même, en accordant aux structures de représentation une place centrale, ce cadre d'analyse laisse de côté les relations informelles entre acteurs.

  De fait, les observations recueillies à l'occasion du cas Autotex venaient infirmer les hypothèses fondatrices de l'approche « effet syndical » dans laquelle nous avions pourtant inscrit notre travail doctoral. Non seulement le DRH n'avait pas réagi conformément aux prédictions théoriques, mais encore avait-il su exploiter ses marges de manoeuvre pour déployer une stratégie originale.Sur le plan conceptuel, on doit à[START_REF] Kochan | The transformation of American industrial relations[END_REF] d'avoir tiré les conséquences de telles observations. Dans leur ouvrage The Transformation of American Industrial Relations, ces auteurs appliquent, dans le champ des relations professionnelles, les enseignements de la pensée en management stratégique. Leur idée centrale est de mettre le management au coeur de l'analyse là où il était confiné en périphérie dans les conceptualisations dominantes en relations professionnelles. A cet égard, ils se veulent aux relations professionnelles ce que Chandler a pu être aux théories des organisations. La théorie de la contingence structurelle a, en effet, longtemps dominé l'analyse organisationnelle et faisait du contexte de l'entreprise la principale explication de sa structuration. Les travaux de Burns et Stalker ou encore Lawrence et Lorsch en sont probablement les plus emblématiques et figurent au rang d'incontournables de l'analyse des organisations. Le proposde Chandler (1977) consistait alors à prendre un angle très différent en faisant des managers les éléments clés de l'entreprise moderne : ils disposent de marges de manoeuvre qu'ils investissent largement pour piloter l'organisation.Ce n'est qu'en intégrant le manager dans l'analyse que l'on peut comprendre l'essence et la dynamique de l'entreprise moderne. PourKochan et al. (1986, p.10), « le travail classique d'Alfred Chandler sur les liens entre stratégie et structure a des implications évidentes pour comprendre l'évolution des politiques de relations professionnelles et des structures de management dans l'entreprise ». A minima, et de manière symétrique aux débats qui animent l'analyse organisationnelle, ils considèrent qu'il faut compléter l'analyse systémique de Dunlop en considérant les stratégies managériales. A travers l'histoire des relations professionnelles aux Etats-Unis, ils montrent ensuite que le déclin du syndicalisme et de la négociation collective tient moins aux changements dans l'environnement qu'à des stratégies managériales explicites. Sur la base de leurs observations, les auteurs plaident finalement pour le développement d'une approche partenariale des relations professionnelles tant seraient vouées à l'échec les pratiques syndicales traditionnelles consistant à négocier, sur un mode conflictuel, les conditions d'emploi sans intervention sur le niveau stratégique de l'entreprise. Au contraire, en acceptant d'accompagner la flexibilisation du travail, les syndicats pourraient gagner une place dans la prise de décision managériale et ainsi sauvegarder la capacité d'influence des salariés. L'ouvrage de Kochan et al (1986) a joué un rôle majeur dans le champ des relations professionnelles. Il a clairement contribué à rapprocher les relations professionnelles et la gestion des ressources humaines et a stimulé les recherches sur l'approche partenariale de la négociation collective (voir par exemple : Godard et Delaney,2000). Il a également conduit les économistes institutionnalistes à ajuster leurs modèles empiriques, par exemple en prenant en considération le type de réponse managériale dans la compréhension de l'effet syndical (par exemple[START_REF] Bryson | Worker voice, managerial response and labour productivity: an empirical investigation[END_REF] ou encore Pohler et Luchak, 2015).

  Cyert et March, les organisations sont des coalitions d'acteurs. Pour comprendre les dynamiques organisationnelles, il faut alors comprendre les relations entre ses membres.Cette idée est particulièrement intéressante pour l'analyse du dialogue social car elle fait écho à la critique menée plus tôt sur l'excès de structuralisme dans l'analyse des relations professionnelles. Elle prend le contre-pied de l'analyse systémique de Dunlop qui invite à penser l'interaction entre deux organisations supposées homogènes.Ce sont finalement deux idées forces qui traversent nos travaux et se sont progressivement révélées pour fonder notre propre cadre d'analyse. La prise en compte des dimensions stratégiques et politiques permet en effet de dépasser les limites éprouvées très tôt avec les théories dominantes en relations professionnelles et permet, nous semble-t-il, de faire dialoguer relations professionnelles et sciences de gestion. A ce stade, il ne s'agit toutefois pas de théories mais plutôt d'un cadre d'analyse large autorisant la mobilisation de diverses théories.Chapitre 2. Quand les politiques managériales structurent l'acteur syndicalEn cohérence avec ces deux idées forces, nos travaux participent à un renversement de la question qui domine la littérature en relations professionnelles. Comme nous l'avons vu plus tôt, cette littérature s'est largement intéressée aux conséquences de la présence syndicale dans le souci d'informer les décideurs publics quant aux politiques à mener : fallait-il encourager l'expression du conflit d'intérêts par la liberté syndicale ou fallait-il, au contraire, protéger la liberté de gestion des employeurs ? Poser ainsi la question a deux implications conceptuelles majeures. Le syndicat est défini comme une fonction économique plus qu'une institution politique et l'acteur managérial est approché de manière réactive. Une de nos principales préoccupations de recherche a ainsi consisté à poser la question dans l'autre sens. Que fait le management aux syndicats et plus généralement au dialogue social ? L'enjeu pratique d'une telle question est évident. En reconnaissant que le dialogue social, dans ses formes et effets, est autant l'oeuvre du management que des syndicats, ce sont les pratiques managériales que l'on met alors en débat. Dans ce chapitre, nous présentons tout d'abord nos principaux enseignements sur cette question puis les illustrons en revenant sur trois projets de recherche.Ce faisant, nous soulignons les apports théoriques et pratiques de nos travaux et rendons visible la manière dont ils se sont progressivement construits.1. Principaux enseignements1.1 L'influence managériale : une proposition à contextualiser Les cadres théoriques qui permettent d'analyser le dialogue social sont influencés par leurs environnements tant historiques qu'institutionnels. Que l'approche systémique de Dunlop ait surestimé le poids des variables contextuels et sous-estimé les dimensions individuelles (stratégiques ou comportementales) tient en bonne partie de l'environnement dans lequel Dunlop élabore son cadre théorique. Les Etats-Unis connaissent, en effet, dans les années 1950 ce qu'on appelle l'âge d'or des relations professionnelles. Les effets du New Deal se font sentir : les organisations syndicales sont fortes et partagent avec les chefs d'entreprise l'idée selon laquelle la négociation collective est un bon moyen de protéger le régime de croissance économique. Cette reconnaissance mutuelle des acteurs et cette vision partagée des buts du système de relations professionnelles sont d'ailleurs ce que Dunlop nomme l'idéologie du système dont il fait une condition nécessaire. Sans idéologie partagée ou lorsque les idéologies en présence, c'est-à-dire la manière dont les acteurs se représentent le système lui-même, se révèlent incompatibles, le système est dysfonctionnel. Il ne transforme plus le conflit naturel d'intérêts en règles stabilisatrices. La raison pour laquelle Kochan et al. (1986) proposeront un rééquilibrage en donnant au pouvoir managérial un rôle plus central est le changement qu'a connu au début des années 1980 le système américain de négociation collective. Sous l'effet cumulé du déclin syndical et de la récession économique, les managers prennent de sérieuses distances avec l'idée de négociation collective et vont développer des stratégies pour contourner les organisations syndicales. En pointant cette transformation fondamentale du comportement des managers américains, la proposition de Kochan et al. a ainsi ouvert tout un champ de recherche sur les attitudes managériales et sur les stratégies de contournement des syndicats. Nos propres observations faisaient à ces travaux un écho toutefois paradoxal. Si elles confirmaient l'intérêt de considérer les stratégies managériales, elles reposaient plutôt sur des pratiques de promotion du syndicalisme et du dialogue social, à rebours donc du comportement du « manager américain ». Pour comprendre les raisons d'un tel comportement, il convient, nous semble-t-il, de pointer les spécificités du contexte institutionnel français. Les modalités d'implantation des syndicats dans les entreprises y sont en effet bien plus souples que dans le modèle anglo-saxon, ce qui rend peu opérantes les stratégies managériales visant à empêcher l'implantation de syndicats dans l'entreprise. Les managers français sont donc incités à développer des stratégies différentes pour « faire avec » les syndicats (voir encadré 2). La promotion du syndicalisme et du dialogue social est alors un moyen pour développer une approche partenariale qui préserve la liberté de gestion en présence de syndicats. Derrière des comportements a priori très différents, les managers américains et français peuvent suivre des objectifs tout à fait comparables, consistant à se ménager une liberté de gestion la plus large possible.

  l'ambition de rénover le syndicalisme français : Barthélémy/Cette en 2010, Institut Montaigne en 2011, Terra Nova en 2012, Institut de l'entreprise en 2013, Trésor en 2014, Institut Montaigne, de nouveau, en 2015. Dans son rapport de 2006, Raphaël Hadas-Lebel constatait que ce dispositif « n'a pas rencontré à ce jour de succès significatif » mais proposait toutefois de le mettre à l'agenda social 10 . En 2016, alors que se préparent les lois El Khomri, le premier ministre profite du congrès de la CFDT à Marseille pour annoncer qu'il en envisage la généralisation. Comme ce ne sera finalement pas fait, le dispositif sera de nouveau débattu en 2017 à l'occasion des élections présidentielles, deux candidats l'ayant intégré à leur programme. Présent dans les lois d'habilitation ouvrant les ordonnances dites Travail de 2017, il sera de nouveau écarté. L'exploration historique montre que le dispositif a fait l'objet, dès ses débuts, d'intenses débats au sein de la CFDT et qu'il était loin de faire consensus. Car, en pointant la nature des relations entre les salariés et les organisations syndicales, c'est la conception même de l'adhésion syndicale qui est mise en débat. Les promoteurs du chèque syndical, au plus haut niveau de la CFDT et de Axa, nourrissaient l'espoir d'en faire un levier de recomposition sociologique des adhérents pour aller vers un syndicalisme moins idéologisé. La question du financement des organisations syndicales se pose, dans le champ syndical et politique dès 1982. Dans la revue interne de la CFDT, Nouvelles CFDT, un appel à contribution est lancé par le bureau national invitant les unions régionales et les fédérations professionnelles à débattre du rôle du syndicalisme dans la société et de son financement. Parmi les modalités de financement sont citées la cotisation obligatoire ou le chèque syndical, ce dernier est décrit comme une « sorte de taxe payée par l'entreprise, sur ses fonds ou prélevés sur le salaire, et versée pour le fonctionnement des syndicats ». En janvier 1983, le 10 Barthélémy J. et Cette G., Refondation du droit du travail, 2010 ; Hadas-Lebel R., Pour un dialogue social efficace et légitime : représentativité et financement des organisations professionnelles et syndicales, 2006 ; Institut Montaigne, Reconstruire le dialogue social, juin 2011 ; Terra Nova, Renforcer la négociation collective et la démocratie sociale, 2012 ; Institut de l'entreprise, Dialogue social : l'âge de raison, 2013 ; Trésor-Eco, La syndicalisation en France : paradoxes , enjeux et perspectives, 2014 ; Institut Montaigne, Sauver le dialogue social, 2015. bureau national constate que le débat ne suscite pas d'enthousiasme puisque « seules deux régions et une fédération ont répondu ». Les réponses ne citent pas le chèque syndical et se positionnent pour un financement via la mise à disposition de moyens de la part des collectivités locales. Aucune réponse ne cite l'entreprise, le salarié ou l'adhérent comme apporteur de nouvelles ressources financières. La question est alors mise en sommeil. C'est en septembre 1984, qu'elle reviendra lorsque le gouvernement sollicite la confédération pour réfléchir à la question du financement du syndicalisme, laissant entendre que François Mitterrand serait prêt à agir sur cette question. Plus précisément, il s'agit par la loi de « revaloriser la place et les responsabilités du syndicalisme dans la vie sociale ». Le cahier des charges va au-delà de la question financière et invite la CFDT à réfléchir à la place que doit jouer une organisation syndicale dans le dialogue social. C'est le groupe de travail CFDT monté suite à cet appel qui remettra le chèque syndical au coeur du débat mais avec un espoir contenu, une note interne indiquant : « cette solution n'a aucune chance d'être mise en oeuvre car aucun parti politique n'a de raison à prendre le risque politique de l'acte législatif la rendant possible ». En effet, le projet a fuité dans le journal l'Expansion du 20 septembre 1985 où il est dit que « l'idée chemine au ministère du travail de donner aux syndicats les moyens financiers plus réguliers en incitant les salariés à accepter un prélèvement sur leur rémunération ». Dans un premier temps, le ministère ne dément pas cette information, la fuite semble avoir été organisée pour tester la proposition auprès du patronat et des autres syndicats. En décembre 1985, à trois mois d'élections nationales, le journal télévisé d'Antenne 2 présente ce projet comme une « cotisation syndicale obligatoire », ce qui le rend vite impopulaire. Le 19 décembre 1985, le ministre du Travail annonce finalement dans un communiqué « qu'il n'existe aucun projet de loi en discussion ou à l'étude sur le problème des ressources financières des organisations syndicales, en particulier sur la création d'une cotisation syndicale obligatoire payée par tous les salariés, qui serait contraire à toutes les traditions de notre vie démocratique ». C'est dans ce contexte que la commission exécutive de la CFDT choisit d'avancer par la voie contractuelle. Dès avril 1987, des contacts sérieux sont pris avec la direction d'AXA qui accepte de mettre en place le chèque syndical et a d'ores et déjà prévu une ligne budgétaire. Le débat demeure officieux et la direction d'AXA laisse le temps nécessaire à la CFDT pour gérer la question avant l'officialisation. Le 02 juillet 1990, l'accord d'expérimentation est signé en présence du secrétaire général, Jean Kaspar. Il défend le projet élaboré par la CFDT non comme « une forme de financement du syndicalisme » mais comme « une nouvelle forme d'adhésion ».

4. 2 1

 21 Le chèque syndical et la recomposition des bases syndicalesSi le consensus semble régner entre les dirigeants de la CFDT et d'Axa, c'est au nom du dialogue social. Mais ce qui se joue, à ce moment-là avec le chèque syndical, ne se réduit pas à un problème de financement. C'est une recomposition de la base syndicale comme le révèleront les débats au congrès de la CFDT en 1992. Un désaccord sépare nettement ceux pour qui un salarié qui a remis le chèque syndical est un adhérent qui acquiert le droit de participer aux décisions internes et ceux pour qui le chèque syndical est un mode de financement et non d'adhésion. Ces opposants instruisent un véritable procès en marchandisation du syndicalisme, comme cela apparait dans une parodie de chanson : « Aujourd'hui l'entreprise vit dans la fébrilité. Les bons d'achats d'adhésion sont à l'imprimerie, les Organisations Syndicales nettoient le magasin, préparent l'étalage avant le grand jour de l'ouverture.Les idées marketing fleurissent et on annonce pour bientôt de grandes soldes sur les taux de cotisations » (Extrait de « AxaIra, Axa Ira ») Pour l'un des syndicats investis dans ce débat, le chèque syndical s'il devait devenir une source principale de financement ou un mode d'adhésion, présente un risque d'instabilité puisque le financement reposerait sur « l'humeur des salariés ». Il y a, ici, l'idée que la politique syndicale doit rester sous le contrôle des militants les plus investis et non sous le contrôle d'adhérents à l'attache syndicale faible. D'ailleurs, dans les documents préparatoires du congrès, la direction confédérale soutenait le chèque syndical avec l'argument inverse puisqu'il y est présenté comme une « position intermédiaire, et donc positive, entre l'anonymat inactif et l'adhésion militante » qui vise un « renouvellement de l'échange salariés-organisation ». Une version ultérieure qui ne sera pas rendue publique précisait : « Mais parler de syndicalisme majoritaire parmi les salariés ne nous oblige pas seulement à un changement d'échelle dans nos résultats. Nous sommes aussi contraints, nous militants CFDT, à un changement culturel qui nous oblige à revoir notre conception de l'adhésion syndicale. Nous espérons atteindre un taux d'adhésion plus proche de la norme européenne mais nous continuons à penser à un type d'adhésion qui est politique ou idéologique, non à l'adhésion à des résultats ». Le chèque syndical est donc un moyen d'élargir la base syndicale, à partir d'une adhésion non idéologique et ce pour permettre une large participation des salariés à la détermination de la politique syndicale. C'est précisément un des bénéfices qu'attendaient les dirigeants d'Axa en adoptant le chèque syndical. Pour Claude Bébéar, alors directeur général, « le chèque syndical visait à renforcer les syndicats locaux et éviter que leurs ressources ne viennent des confédérations », perçues comme des organes imposant des mots d'ordre politiques à leurs équipes. Son DRH explique, dans le même registre, que « les syndicats ont leur fonctionnement bien sûr mais nous devons éviter qu'ils deviennent contestataires ». C'est en ce sens que le chèque syndical se présente comme un dispositif managérial pesant sur les relations internes aux organisations syndicales.Ces observations font écho à l'analyse organisationnellede Child et al. (1973) selon laquelle l'étude du syndicalisme « nécessite une comparaison de l'orientation des membres vis-à-vis de leur syndicat, et une évaluation de la manière dont elle se reflète dans le point de vue des dirigeants permanents ». En première approche, il faut ainsi distinguer les membres selon la nature de leur attachement syndical : lorsqu'une majorité de membre ont un engagement faible et de nature instrumentale, cela conduit les dirigeants syndicaux à privilégier l'efficacité de l'action syndicale par des gains immédiats pour les salariés. Le chèque syndical, de ce point de vue, est un moyen pour le management de renforcer l'influence des salariés avec une orientation instrumentale qui peuvent, dans le système français, rester en dehors du syndicalisme. C'est un résultat qui peut sembler contre-intuitif mais qui explique les politiques managériales de développement de l'adhésion syndicale. Chapitre 3. Quand le syndicalisme est intégré au système managérial Un second ensemble de travaux que nous avons mené a permis d'éclairer la question du rôle qu'occupent les organisations syndicales dans l'entreprise. Là aussi, ces enseignements ne résultent pas d'une démarche déductive mais ont progressivement émergé de travaux sur des objets comme les plans de départs volontaires ou le chèque syndical et ont trouvé une exploration plus théoriquement maîtrisée dans une recherche consacrée aux accords-cadres internationaux. A travers ces cas, nous faisions le constat que les syndicats jouent parfois un rôle opérationnel qui va bien au-delà de la co-production de règles. Ils prennent part à la gestion même de l'entreprise. Cette observation fait écho à la théorie gestionnaire du syndicalisme de Chamberlain et trouve une explication dans l'analyse micropolitique des organisations. La théorie gestionnaire du syndicalisme On doit à Neil W. Chamberlain qui fut professeur d'économie et de management à l'Université de Yale puis de Columbia, une grille de lecture de la négociation collective qui se révèle utile pour analyser le rôle des syndicats dans l'entreprise. Dans l'ouvrage Collective Bargaining qu'il publie en 1951 et dont la seconde édition de 1965 est co-écrite avec James W. Kuhn, il avance que l'on peut distinguer trois grandes conceptions de la négociation collective. Selon la première, la conception marketing, la négociation collective est un moyen pour les syndicats de réguler le marché du travail. Il s'agit d'une relation d'échange qui permet aux travailleurs de peser sur les termes du marchandage. Selon la seconde, la conception gouvernementale, la négociation a pour but de mettre en place des organes de gouvernement qui élaboreront des règles. Par analogie avec la constitution d'un Etat, l'accord collectif est présenté comme une relation politique permettant d'instaurer un mode de gouvernement, c'est-à-dire un partage du pouvoir entre acteurs autonomes, ou des procédures de règlements de litiges. La dernière des trois conceptions, Chamberlain et Kuhn la nomment gouvernance industrielle et sera qualifiée de théorie gestionnaire par Flanders (1968). Selon cette conception, la négociation collective est une relation fonctionnelle au sens où elle consiste à prendre des décisions dans un nombre élargi de domaines qui affectent autant les managers que les salariés. Dans cette conception, la frontière tend à se gommer entre managers et syndicats. Plutôt que de les voir comme deux acteurs autonomes, Chamberlain propose de les voir comme des acteurs conjointement engagés dans la gestion. Les syndicats ont, de fait, un rôle gestionnaire à jouer. Cela est particulièrement visible lorsque la complexité des sujets traités et le besoin de flexibilité dans la mise en oeuvre conduisent ces acteurs à signer des accords souples et peu précis, formalisant moins des règles que des objectifs partagés. Les décisions concrètes, appelant des arbitrages, se prendront en réalité au cours de la mise en oeuvre elle-même. Les syndicats ne sont donc pas seulement des participants à la négociation ou au dialogue social mais jouent un rôle opérationnel au quotidien pour mettre en oeuvre des objectifs qu'ils ont en commun avec le management. Pour Chamberlain, ces trois conceptions ne sont pas mutuellement exclusives et peuvent être vues comme trois étapes du développement de la négociation collective. Aux premiers temps consistant à maîtriser les échanges sur le marché du travail succèderait le besoin de mettre en place des procédures. Par la suite, les acteurs élargiraient la négociation collective aux décisions relatives au fonctionnement de l'entreprise. Une observation, même rapide, du dialogue social en entreprise, ne confirme pas cette vision séquentielle. Il n'est pas si fréquent que les syndicats se voient reconnaître un rôle opérationnel de gestionnaire. Et quand cela arrive, ce sont dans des domaines bien délimités. Il y a donc, là, une question de recherche qui se pose : dans quelles circonstances les managers reconnaissent-ils un rôle opérationnel de gestion aux organisations syndicales ? management) et internes (entre leaders et membres ou entre factions). C'est à cette condition -ce n'est évidemment pas la seule -que l'on peut comprendre ses stratégies. L'entreprise doit faire l'objet d'un même traitement analytique ce qui a deux implications majeures : -D'une part, les participants aux instances du dialogue social ne sont pas les syndicats et l'employeur mais des représentants des syndicats et des représentants de l'employeur dont les intérêts ne sont pas réductibles à l'intérêt de leurs mandants. -D'autre part, les participants aux instances du dialogue social cherchent à accroître leur pouvoir pour mener à bien leurs objectifs. Le dialogue social peut dès lors être vu comme l'opportunité pour les acteurs d'accroitre leur pouvoir. Les objectifs que se donneront les représentants des syndicats et les représentants de l'employeur (sous la forme d'un accord collectif ou de manière moins formelle) doit être interprétés à l'aune de leurs objectifs propres et du pouvoir que cela leur procure dans leurs camps respectifs. Nos recherches montrent, dans cette veine, que si les directeurs des ressources humaines ou les directeurs des relations sociales reconnaissent un rôle opérationnel de gestion aux organisations syndicales, ce n'est pas tant dans une logique de concession (cela leur aurait été imposé par des syndicats puissants) que dans une logique d'exploitation de la capacité d'intervention de ces syndicats. Ils y consentent lorsqu'ils estiment que les syndicats seront des alliés dans la mise en oeuvre de leurs propres objectifs que ne partagent pas nécessairement les autres managers de l'entreprise. Dans un article récent qui analyse la négociation d'un accord d'entreprise sur l'égalité professionnelle,

1 .

 1 Perspectives de rechercheCes résultats ouvrent la voie à un programme de recherche que nous souhaitons poursuivre dans les années à venir. Trois perspectives se dessinent plus précisément :Approfondissement des recherches actuellesNous prévoyons, tout d'abord, d'approfondir nos résultats. Si nous avons identifiés deux processus associés au développement du dialogue social dans l'entreprise, ils nous semblent mériter une appréhension plus fine encore comme nous avons pu le montrer dans cette note. C'est par exemple le cas de la structuration de l'acteur syndical dont nous avons identifié deux formes. Il peut s'agir d'une structuration par le haut, soit le fait pour le management de reconnaitre un acteur pour accroitre son pouvoir de médiation, ce que nous observons dans le cas Autotex. Il peut également s'agir d'une structuration par le bas, comme dans le cas du chèque syndical, soit le fait d'agir sur la composition de la base syndicale pour peser sur les politiques syndicales. La multiplication des analyses de dispositifs de dialogue social devra permettre d'identifier d'éventuelles autres formes de structuration et de comprendre les raisons qui poussent à privilégier l'une ou l'autre de ces formes. A propos de l'intégration fonctionnelle des syndicats, nous avons également pu montrer, avec les accords-cadres internationaux, des processus différenciés. Dans certains cas, l'exploitation opérationnelle du réseau syndical repose sur une stricte indépendance entre syndicats et fonction RH. Dans d'autres cas, leurs actions sont coordonnées. Dans un projet de recherche en cours, réalisé dans le cadre de la Chaire Dialogue Social et Compétitivité de l'Entreprise (ESCP Europe) et en partenariat avec des chercheurs de HEC Montréal, nous prolongeons ainsi notre exploration du processus d'intégration fonctionnelle des syndicats dans les entreprises multinationales. Pour cela, nous étudions les effets de la signature d'un accord-cadre international sur les relations professionnelles dans les filiales. Il s'agit de voir dans quelle mesure l'intégration fonctionnelle espérée par les signataires au niveau central se diffuse au niveau local (dans cette recherche, nous nous focalisons sur les filiales nord-américaines).

  figuré c'est qu'ils vont tuer le système. Parce qu'au bout du bout, le top management va me dire : ton truc ne sert plus à rien donc on arrête et c'est tout ». D'autre part, renforcer les organisations syndicales en leur donnant un rôle opérationnel peut être vu comme une prise de risque inutile pour un certain nombre d'acteurs managériaux. Cela peut donner aux organisations syndicales une tribune pour dénoncer publiquement des pratiques ou pour porter de nouvelles revendications. Comme l'indique un autre DRH : « en cas de difficulté, on s'est dit qu'il faut éviter que la démarche volontaire que nous avons et qui n'est pas parfaite, que des ennemis de cette démarche se servent des difficultés que l'on aurait pour nous déstabiliser, moi dans ma boîte ou toi dans le syndicat. […] Si j'ai un problème, c'est important de ne pas agonir l'autre d'injures, je ne le traîne pas dans la boue dans la presse ». Ces témoignages montrent combien DRH et représentants syndicaux font face à un devoir de solidarité qui appelle une modération. Ce sont des dilemmes éthiques que de futures recherches pourront explorer tant ils paraissent au coeur de la dynamique du dialogue social.

Programme de recherche 1 Dialogue social et restructurations d'entreprises Projet de recherche 1 Présence syndicale et décision de suppression d'emploi

[START_REF] Bourguignon R | La transparence dans la négociation des restructurations. Une analyse stratégique[END_REF]

[9] [13] Projet de recherche 2 Les Plans de Départs Volontaires [7] [10] [12] [19] Projet de recherche 3 Employabilité et prise de parole des salariés [6] Programme

de recherche 2 Dialogue social et financement des organisations syndicales

	Projet de recherche 4 La transparence financière des organisations syndicales	[3] [17] [18]
	Projet de recherche 5 Le chèque syndical	[4] [5] [15] [16]
	Programme de recherche 3
	Dialogue social international
	Projet de recherche 6

Les accords-cadres internationaux : étude comparative et prospective des ACI conclus par les entreprises françaises

	[2] [14]
	Projet de recherche 7

La trajectoire de recherche comme affirmation d'une pratique, d'un objet et d'un cadre d'analyse

  'objet de ce premier chapitre est de rendre compte de notre parcours de recherche au long duquel se sont progressivement affirmés notre posture, notre objet et notre cadre d'analyse. Se livrer à un tel travail réflexif n'est pas aisé car la tentation est forte de (re)construire un parcours linéaire avec des étapes bien identifiées qui participent d'une construction maitrisée.Une note d'HDR ne vise-elle pas, selon les textes officiels, à faire reconnaître notre « aptitude à maîtriser une stratégie de recherche dans un domaine scientifique ou technologique » ? En réalité, l'exercice de la recherche ne répond à ce type de logique planificatrice et le parcours du chercheur est plus émergent qu'on ne veut bien se le dire spontanément. Il tient notamment La ministre du Travail, Muriel Pénicaud déclarait, à l'occasion des 50 ans de la Fnege, son attachement au dialogue social comme méthode pour faire face aux enjeux sociaux, sociétaux ou technologiques que rencontrent les entreprises. A cette occasion, elle émet surtout le souhait que les sciences de gestion intègrent le dialogue social dans ses travaux de recherche l'émergence de la grande entreprise industrielle, les difficultés économiques de la fin du 19 ème siècle et des méthodes de management autoritaires[START_REF] Kaufman | The origins & evolution of the field of industrial relations in the United States[END_REF], les tensions vont grandissantes dans les entreprises américaines et une urgence, celle de leur résolution, se fait sentir. La discipline se créée donc avec l'ambition de résoudre les questions sociales.C'est la raison pour laquelle ce champ de recherche sera longtemps préoccupé moins par la construction théorique de son objet que par la résolution de problèmes. Mais en constituant une discipline à part entière, les pays anglo-saxons ont finalement permis une construction théorique des relations professionnelles, ce qui adviendra après-guerre. Les pays européens, et notamment la France, n'ont pas suivi l'exemple anglo-saxon. Les relations professionnelles y sont vues comme un objet que différentes disciplines peuvent éclairer. Dans cette logique, le débat académique est censé s'instaurer entre sociologues, entre économistes, entre gestionnaires, entre politistes ou encore entre juristes. En Europe, un primat a donc été donné à la cohérence disciplinaire sur l'approche objet.

	Thèse de doctorat « Nous avons besoin d'intégrer dans les sciences de gestion et dans les formations En cours de soumission British Journal of Industrial Relations Business History Labor History Revue de Gestion des Ressources Humaines @grh E-Journal of International and Comparative Labour Studies Revue Française de Gestion Revue de l'IRES in Allouche J. (coord.), Encyclopédie des Ressources Humaines, Vuibert, 3 ème ed. in Allouche J. (coord.), Encyclopédie des Ressources Humaines, Vuibert, 3 ème ed. in Allouche J. et Freiche J. (coord.), Les restructurations : Regards croisés, Vuibert. Rapport pour le bureau de l'OIT pour la France Rapport de recherche Chaire MAI pour Dialogues. Rapport de recherche Chaire MAI pour Dialogues. Rapport de recherche Chaire MAI pour Dialogues. Rapport de recherche Chaire MAI pour Audisol. Rapport Chaire MAI pour Syndex collaboration avec des chercheurs d'autres disciplines que les sciences de gestion. Nous avons également pu être associé pendant une durée de 3 ans, de mai 2015 à Juin 2018, à un laboratoire de sciences politiques (le Cevipof de Sciences Po Paris) pour instaurer un dialogue entre sciences politiques et sciences de gestion sur la question démocratique. Cette association aura permis d'organiser une journée d'études à l'IAE de Paris : « l'organisation démocratique Chapitre 1. comme dans ses enseignements. au prisme de la gestion » ainsi qu'un colloque sur la démocratie sociale 2 .
	Année en management, les dimensions environnementales qui sont très transversales, les 2009 2018 2018 2017 2016 2015 2015 2014 2012 2012 2012 2012 2007 Année 2017 2016 2015 2015 2014 2010 dimensions de dialogue social, de management collectif et individuel qui doit être
	Co-auteur(s) une compétence de tous les managers et puis les sujet d'égalité » (Muriel Pierre GARAUDEL Simon PORCHER Karel YON Mathieu FLOQUET Mathieu FLOQUET Florent NOEL; Géraldine SCHMIDT Pierre GARAUDEL Heidi WECHTLER Pierre GARAUDEL Jean KASPAR Pierre GARAUDEL Co-auteur(s) Pierre GARAUDEL ; Simon PORCHER Mathieu FLOQUET Mathieu FLOQUET; Pierre GARAUDEL; Stéphane LEFRANCQ Mathieu FLOQUET; Stéphane LEFRANCQ Mathieu FLOQUET; Stéphane LEFRANCQ Mélanie GUYONVARCH Pénicaud, Ministre du Travail, en ouverture de la semaine du management 2018)
	Titre Cette structuration académique, et plus précisément l'asymétrie entre la structuration anglo-[1] L'influence syndicale sur les décisions de suppression d'emplois. Le cas français. [2] Global Framework Agreements and Trade Unions as Monitoring Agents Within Transnational Corporations [3] The political effects of accounting normalisation on trade unions: an analysis of financial transparency reform in France, British Journal of Industrial Relations [4] When a union strategy meets a business strategy: The union voucher at Axa [5] Union voucher at the sickbed of French unionism? The CFDT union confederation and the AXA experiment, 1981-1993 [6] Is employability detrimental to unions? An empirical assessment of the relation between self-perceived employability and voice behaviors [7] L'appropriation de la règle de droit : impératif de sauvegarde de l'emploi et dispositifs de départs volontaires [8] Are Unions Still a Topic for Industrial Relations Research?, [9] La transparence dans la négociation des restructurations. Une analyse stratégique [10] Le volontariat comme mode de sélection des salariés licenciés : des risques à maîtriser [11] La négociation collective d'entreprise en France [12] Du contrôle du motif économique au contrôle des conditions de départ [13] La présence syndicale dans les entreprises permet-elle de protéger l'emploi ? Titre [14] Les Accords-Cadres Internationaux et le contrôle de la chaine de valeur globale [15] Le chèque syndical au chevet du syndicalisme français ? La CFDT et l'expérimentation AXA, 1981-1993 [16] Le chèque syndical chez Axa : entre mode de financement et outil de syndicalisation [17] saxonne et la structuration européenne, a des implications concrètes sur la pratique des chercheurs. Les relations professionnelles sont restées en France un objet marginal dans La transparence financière des organisations syndicales : entre contrôle externe et dynamisation de la démocratie interne chaque discipline. Leurs complexités intrinsèques, mêlant institutions, comportements, stratégies, en font en effet un objet de recherche qui se prête peu à la réduction disciplinaire et n'est pas vu, notamment par les jeunes chercheurs, comme un objet pertinent pour contribuer [18] La transparence financière des organisations syndicales et patronales à leur discipline de rattachement. Consacrer ses recherches aux relations professionnelles, c'est prendre le risque d'être marginalisé avec l'objet. D'ailleurs, les logiques de valorisation académique en rendent compte. Les revues en relations professionnelles -il n'en existe pas de française -sont peu reconnues par chacun des champs disciplinaires. En sciences de gestion, par exemple, le classement Fnege 2016 ne classe plus aucune revue de relations professionnelles en rang 1, c'est-à-dire parmi les revues jugées les plus remarquables des sciences de gestion (ou d'une sous-discipline des sciences de gestion). Il en résulte une série de dilemmes pour le chercheur qui compose finalement avec deux communautés de références peu articulées. Celle des chercheurs en relations professionnelles qui partagent un même objet de recherche ainsi qu'un corpus théorique et qui ont leurs propres espaces de [19] La gestion des plans de restructuration en temps de crise discussions, associations savantes, congrès, journées d'études (voir encadré 1). Celle ensuite
	Travaux de sa discipline académique avec d'autres associations savantes, d'autres congrès et surtout académiques Articles dans des revues à comité de lecture Chapitres d'ouvrages Rapports de d'autres références théoriques. L'interdisciplinarité est un fait naturel pour le chercheur en recherche relations professionnelles comme en témoigne d'ailleurs notre propre parcours ponctué de

Laux collaborations avec d'autres chercheurs ou aux opportunités de terrain que l'on parvient à saisir. Mais s'il n'est pas le fruit d'une planification, il ne peut pas non plus être strictement contingent. Il n'est pas une suite de travaux qui se succèdent de manière hasardeuse. Car les opportunités dont il est question ne procèdent évidemment pas d'une génération spontanée, elles se présentent dans le prolongement de collaborations passées que ce soit avec des praticiens ou des chercheurs, elles visent à approfondir une idée avancée dans tel ou tel papier. Au final, si le processus est bien émergent, il tend vers une construction pour peu que l'on veuille bien reconnaître, voire entretenir, les tensions au coeur de l'exercice de la recherche.

Notre propre parcours est, en première analyse, marqué par une forte cohérence d'objet, disons l'étude des relations professionnelles, mais a connu des évolutions significatives dont nous tentons de rendre compte ici. Pour cela, nous proposons tout d'abord de revenir sur notre pratique de la recherche qui nous semble éclairer tant les objets étudiés que l'évolution de notre cadre d'analyse.

1. Pratique de la recherche

Parmi ces tensions, il en est deux qui ont particulièrement marqué notre pratique de la recherche. L'interdisciplinarité, d'une part, qui est inévitable ou presque lorsque l'on décide d'analyser les relations professionnelles. La quête d'une recherche socialement utile, d'autre part.

1.1 Pratique de l'interdisciplinarité et ancrage en sciences de gestion

Ce n'est en effet pas peu dire que le dialogue social fait figure d'objet de recherche marginal en sciences de gestion. Ce constat que bien d'autres disciplines font avec constance (Chambarlhac et Ubbiali, 2005) nous oblige à nous arrêter quelques instants sur la spécificité de cet objet. Pour comprendre cette situation des recherches sur le dialogue social, ie. son faible ancrage disciplinaire, ainsi que notre propre pratique de la recherche, il est utile de les resituer dans la tension classique entre les recherches orientées résolution de problème et les recherches orientées construction théorique. Une recherche orientée résolution de problème s'efforce de saisir la complexité et la multi-dimensionnalité d'un objet pour livrer aux praticiens des recommandations. Il lui faut pour cela combiner les enseignements issus de plusieurs champs disciplinaires. Elle est, à ce titre, naturellement portée vers une pratique pluridisciplinaire de la recherche. Les travaux visant une construction théorique prennent au contraire pour point de départ un problème théorique, situé dans un champ disciplinaire bien identifié. L'objet d'étude n'y est vu que comme l'occasion de créer une connaissance théorique et cela suppose souvent de prioriser l'analyse de certaines dimensions au détriment d'autres. Le dialogue social est, en réalité, l'objet d'étude naturel des relations professionnelles, cette discipline académique née avec le couple Webb, pour ce qui est de la Grande-Bretagne, et avec les travaux de John Commons, pour ce qui est des Etats-Unis. Dans les pays dits « anglo-saxons », les relations professionnelles se sont en effet constituées en champ académique autonome avec pour ambition d'intégrer différentes perspectives disciplinaires. Des sociologues, des économistes, des juristes jugeaient alors utiles de travailler ensemble pour mieux appréhender la multi-dimensionnalité des questions relatives au travail. C'est qu'avec

Encadré 1. Les relations professionnelles comme discipline académique

	académiques. Plus précisément, nous montrons que, malgré les intenses débats des années 1.2 Quête d'une recherche socialement utile Il est donc fondé sur une densité plus forte des relations entre le monde académique et le puisqu'ils observent en réalité la réaction des dirigeants d'école face à cette demande. Trois symptômes d'un mal qui trouve son origine dans l'irrationalité des salariés. C'est à l'étude de
	2000, le syndicalisme continue d'être au coeur de 40% des articles publiés en relations monde professionnel. Ce débat, relativement ancien, connait une actualité nouvelle en France versions de la lettre d'accompagnement du questionnaire sont rédigées et les auteurs cette irrationalité que la psychologie se serait cantonnée (Strauss, 1979). Pour Hartley et Kelly En dépit de ce défaut de dialogue, relations professionnelles et sciences de gestion ont en professionnelles. Ce qui différencie fondamentalement ces revues, c'est plutôt le mode d'appréhension de la question syndicale : sous l'angle institutionnel, sociétal ou managérial commun d'être des sciences de l'action. Elles se sont créées avec l'ambition d'être utiles, de et a donné lieu à plusieurs publications récentes en sciences de gestion (notamment Kalika, observent que les courriers laissant transparaître une posture pro-syndicat 5 sont plus (1986), cette approche unitariste conduit à résoudre les conflits -simples dysfonctionnements
	[8]. servir l'action en apportant aux praticiens des connaissances, parfois dites actionnables. A la Liarte et Moscarola, 2016 ; Soparnot, Arreola et Borel, 2017 ; Carton et Mouricou, 2017). fréquemment rejetés que les courriers neutres ou anti-syndicat. Les syndicats, par hostilité à ponctuels -en changeant non les conditions objectives de travail mais « ce qu'il y a dans la
	suite de Pelz (1978), on rappelle régulièrement que la recherche sert la pratique quand elle Selon l'étude réalisée par Kalika et al. (2016) pour la Fnege, 61,3% des managers se disent l'endroit de psychologues souvent perçus comme producteurs d'outils au service du tête des individus ». Cette vision sera notamment entretenue par l'approche comportementale
	améliore des pratiques ou outils de gestion (dimension instrumentale), lorsqu'elle aide les non-informés de la recherche en sciences de gestion. Lorsqu'on leur demande si cette management (Gordon, 1981), ont pu eux-mêmes limiter l'accès à leurs données. Le mode de dominant la psychologie à ce moment-là. L'individu est considéré comme une boite noire et
	Mais cette interdisciplinarité se heurte à la question de la valorisation, notamment en sciences praticiens à analyser leur environnement (dimension conceptuelle) ou lorsqu'elle vient recherche est utile pour la conduite des affaires, c'est près de la moitié d'entre eux qui répond financement des recherches a également pu être pointé comme source d'un biais pro-son comportement comme réponse à un stimulus externe. A nouveau, apparaît chez les
	Comme discipline académique, les relations professionnelles ont développé leurs propres de gestion où la publication sous forme d'articles dans les revues référencées s'est fortement accrue ces dernières années. Lorsqu'il s'adresse à la communauté en relations légitimer des pratiques (dimension symbolique). Dans notre propre parcours de recherche, par la négative. Devant ce constat, perçu comme un échec pour les sciences de gestion, les auteurs suggèrent d'aménager l'évaluation des productions scientifiques en considérant non management même parmi les psychologues se disant équidistants des managers et des syndicats. A la suite du travail de Hugo Munsterberg, influent psychologue allemand devenu psychologues du travail une posture pro-management cette fois d'origine théorique 7 . Projet de recherche Origine du projet Commanditaire Restitution au commanditaire Valorisation Valorisation dans le débat public académique cette question de l'utilité de la recherche s'est posée relativement tôt du fait de notre espaces de débat. Deux associations académiques y sont particulièrement reconnues : professionnelles, le chercheur est invité à mobiliser les théories en relations professionnelles participation à un Groupe de Recherche Thématique AGRH consacré aux restructurations seulement l'impact académique tel que mesuré par l'impact factor, le h-index, etc. mais Le Monde : professeur à l'université de Harvard en 1892, nombre de chercheurs auraient pris le parti de article dans
	ILERA : Cette association est née en 1967 sous le nom International Industrial Relations qui constituent en quelques sortes le support de cette interdisciplinarité. En revanche, ces d'entreprise que pilotaient Rachel Beaujolin-Bellet et Géraldine Schmidt. Dans ce cadre, nous également l'impact managérial. Ils invitent également les chercheurs en sciences de gestion à l'édition du mener leurs recherches en écartant la question de l'utilisation qui sera faite de leurs résultats 31/05/2016 Association (IIRA) et sous l'égide de l'Organisation Internationale du Travail. Son objectif théories n'étant pas partagées avec la communauté en sciences de gestion, il doit changer de avons participé à un travail collectif, valorisé sous forme d'ouvrage 3 , dont le parti-pris assumé repenser la communication de leurs résultats de recherche. Ce faisant, ils rejoignent les propos par leurs clients. Cette vision technique, pour reprendre le terme de Munsterberg (1913) lui-Dialogues, une Les Echos : « a un caractère purement scientifique sans égard pour les considérations politiques, philosophiques ou religieuses ». Elle rassemble aujourd'hui plus de 1 000 membres qui se réunissent tous les 3 ans au sein de congrès régionaux (Afrique, Amérique, Asie, Europe) et d'un congrès mondial. L'association cherche à faire émerger des associations au niveau national et met en place des groupes de travail thématique. En 2010, l'association a changé de nom pour devenir l'International Labour and Employment Relations Association (ILERA) témoignant de la volonté d'élargir son champ d'analyse à toutes les formes de relations d'emploi at à d'autres modes de régulation que le syndicalisme. LERA : La seconde association académique qui domine la discipline a connu une évolution comparable. Fondée en 1947 sous le nom Industrial Relations Research Association (IRRA), elle est renommée Labor and Employment Relations Association (LERA) en 2005. Cette association est probablement la plus dynamique des associations nationales adhérentes d'ILERA. Bien qu'elle organise les chercheurs aux Etats-Unis, elle a acquis une influence véritablement internationale. Les principales revues à caractère international, en relations professionnelles sont : -Industrial Relations : A Journal of Economy and Society -Industrial and Labor Relations Review -British Journal of Industrial Relations -European Journal of Industrial Relations -Industrial Relations/Relations Industrielles A partir de l'analyse lexicométrique des résumés de 3621 articles publiés entre 1990 et 2008 dans 8 revues de relations professionnelles, nous avons montré avec Heidi Wechtler comment référentiel s'il s'adresse aux revues de gestion. Difficile, dans ces conditions, de conduire un programme de recherche. Ce difficile dialogue interdisciplinaire conduit également à une insuffisante prise en compte des logiques managériales dans la littérature en relations professionnelles et une insuffisante prise en compte des relations professionnelles dans la littérature en sciences de gestion. Pour ces raisons, un enjeu important que nous cherchons à travers nos recherches est l'instauration de ponts théoriques entre relations professionnelles et sciences de gestion. Cela s'est traduit par des contributions visant à réintroduire l'objet relations professionnelles en sciences de gestion. C'est le cas avec un article publié dans la Revue de Gestion des Ressources Humaines cherchant à mesurer les effets des politiques de développement de l'employabilité sur les comportements de prise de parole des salariés [6]. C'est également le cas avec un article publié dans la revue Business History retraçant l'histoire de l'entreprise AXA au tournant des années 1990. Nous y montrons que le chèque syndical, un dispositif de financement du syndicalisme dans l'entreprise, avait partie liée avec la stratégie de croissance externe de l'entreprise [4]. Le dialogue entre ces disciplines doit également être d'ordre théorique. Dans la revue British Journal of Industrial Relations, nous avons ainsi mobilisé des connaissances établies en théories des organisations pour éclairer sous un nouveau jour un débat ancien en relations professionnelles, celui de la tension entre rationalité administrative et rationalité représentative au sein des organisations syndicales. cours de soumission sur les accords-cadres internationaux, nous cherchons cette fois à 2018 pour projet d'accompagner les praticiens dans la résolution des problèmes qu'ils rencontrent. en février Nous avons pour cela pris appui sur l'analyse des pratiques comptables [3]. Dans un article en était de « conférer aux travaux de recherche un rôle d'accompagnement de transformations, voire d'innovations ». Ce positionnement fait néanmoins débat dans chacun des deux champs disciplinaires, que sont les relations professionnelles et les sciences de gestion, ce qui nous amène à préciser notre propre positionnement. Si en relations professionnelles, comme nous l'avons souligné, il oppose les tenants d'une approche résolution de problème aux tenants d'une approche construction théorique, c'est en termes de pertinence versus rigueur qu'il se pose en sciences de gestion. Menger, Marchika et Hanet (2015) rappellent que « l'histoire des business schools, aux Etats-Unis, et en Europe plus récemment, par décalage imitatif, est tout entière façonnée par la tension entre le modèle académique et le modèle professionnel de production éducative des écoles ». Ce sont deux rapports, Pierson et al. (1959) et Gordon et Howell (1959), que l'on tient habituellement pour point de départ de cette controverse. Pour le modèle académique, c'est bien la rigueur qui doit primer sur la pertinence. L'objectif des sciences de gestion, comme discipline académique, est prioritairement de produire un savoir fondé sur des méthodes scientifiques et non de produire et diffuser un savoir à usage immédiat. La discipline tend ainsi à s'autonomiser des attentes opérationnelles des praticiens pour poursuivre son propre agenda théorique. Par contraste, le modèle professionnel valorise la connaissance au regard de sa pertinence pratique. Les sciences de gestion ont, dans ce modèle, d'Eric Lamarque 4 qui dit espérer, à l'occasion de la première édition du baromètre Fnege sur les préoccupations des managers, une évolution des critères d'évaluation de la recherche pour donner à la pertinence au moins autant d'importance que la rigueur. Ce débat prend un tour particulier pour le chercheur s'efforçant de lier sciences de gestion et relations professionnelles. Comme le note Barthelemy (2012), « s'intéresser à la pertinence même, repose sur l'idée qu'il ne revient pas au psychologue de questionner les fins mais seulement les moyens permettant de les atteindre. Cette croyance dans le caractère purement instrumental de la science (Gordon et Nurick, 1981) conduira les psychologues à ne traiter principalement que les demandes de la direction au détriment des syndicats et ce en raison des moyens financiers à la disposition des dirigeants d'entreprise pour solliciter leur intervention. Chèque syndical association née en article dans En 2014, le premier ministre ouvre la voie à une généralisation de ce dispositif à l'ensemble des entreprises françaises. De nombreux acteurs du dialogue social sont en attente une étude 2003 avec le projet d'être un lieu Remise d'un l'édition du 1 article dans 17/08/2017 Labor d'échange et de réflexion pour les responsables d'entreprises et les syndicalistes rapport sous un History Libération : format court d'une dizaine de pages Tribune dans 1 article dans l'édition du Business 28/08/2017 History souhaitant du dispositif développer le Fnege C'est ainsi que la neutralité revendiquée par les psychologues les aurait paradoxalement dialogue social Medias : de la recherche en gestion, donc à son utilité consiste finalement à introduire les destinataires enfermés dans une posture « pro-management » de fait. Les difficiles relations entre les diffusion de la science dans l'activité scientifique ». Et, il semble aller de soi, à la lecture de ces sous format psychosociologues et les chercheurs en relations professionnelles sont également de nature vidéo des différentes enquêtes, que les destinataires sont les managers. Or, cela percute un autre clivage principaux théorique, notamment au regard la place accordée au conflit d'intérêts 6 . Si l'école des résultats structurant en relations professionnelles entre les chercheurs développant une recherche au ActuEL-relations humaines s'est construite, pour une large part, en réaction aux principes de RH : service des managers et ceux développant une recherche au service des syndicats. Ce que l'on peut illustrer à partir du cas des psychosociologues qui ont particulièrement influencé l'école des relations humaines et donc la pensée managériale. Leurs travaux ont régulièrement été contestés, dans le champ des relations professionnelles, sur la base d'un biais pro-management. Zickar (2004) explique, par exemple, ce biais en pointant un accès aux données plus aisé pour les psychologues employés par les dirigeants que pour les psychologues employés par les syndicats. Il s'appuie pour cela sur le travail de Bramel et McKnight (1990) dans lequel les auteurs envisagent de distribuer à des étudiants un questionnaire pour connaître leurs perceptions des syndicats. Là n'est pas le véritable objet de la recherche l'organisation scientifique du travail de Taylor, la place accordée au conflit d'intérêts n'y est guère plus conséquente. Les travaux pionniers de Mayo ont très tôt fait une description des salariés comme des individus gouvernés par leurs émotions et besoins psychologiques. Et comme chez Taylor, on retrouve l'idée d'une communauté naturelle d'intérêts (Gordon, 1981). En répondant aux besoins psychologiques des salariés, les dirigeants en feraient des partenaires satisfaits et impliqués qui seront plus productifs au travail. La combinaison de ces deux dimensions -communauté naturelle d'intérêts et poids des émotions dans le comportement des salariés -conduit à voir dans le conflit et la présence syndicale les Accords-cadres internationaux interview Suite à la résolution publiée le concernant le travail Remise d'un 16/01/2018 décent dans les chaînes rapport et d'approvisionnement mondiales adoptée par l'Organisation internationale du Travail en 2016, le bureau de l'OIT pour la France et le gouvernement français l'ANDRH multinationales. l'égide de social dans les entreprises d'entreprises travail sous la question du dialogue responsables séminaire de décident de travailler sur Bureau de l'OIT pour la France participation au colloque organisé par l'OIT à Le Monde : 1 article en article dans cours de l'édition du soumission 10/022018 dans Journal destination des d acteurs publics et des of Business Participation à un Ethics
	les débats sur l'objet d'étude des relations professionnelles se reflètent dans les publications articuler Responsabilité Sociale de l'Entreprise, management international et relations
	professionnelles [2].

Le débat, déjà compliqué en sciences de gestion sur le couple pertinence/rigueur de la recherche, se complique donc encore lorsqu'on traite de relations professionnelles ou de dialogue social et peut perturber l'exercice de la recherche. Il ne s'agit plus uniquement de savoir si la recherche doit ou non être pertinente mais pour qui elle doit l'être. Une posture ambivalente peut, de ce point de vue, nuire aux coopérations interdisciplinaires évoquées plus tôt. A titre anecdotique, il nous est arrivé de nous voir reprocher, dans une réunion de travail pluridisciplinaire, un biais pro-management : « il est normal que vous défendiez le point de vue des entreprises puisque vous êtes chercheur en gestion ». Au fond, cet éclairage croisé entre sciences de gestion et relations professionnelles conduit à mettre à distance une lecture unidimensionnelle selon laquelle l'enjeu serait de positionner le curseur sur un continuum allant de la pertinence à la rigueur. D'une part, il n'est pas sûr que l'un se fasse inévitablement au détriment de l'autre

(Barthelemy, 2012)

. Si les auteurs qui prennent part à cette controverse ne semblent que faiblement motivés par sa clôture

(Carton et Mourisou, 2017)

, cela s'explique évidemment par la volonté de concilier ces impératifs qui dessinent, en réalité, le jeu de tensions dont le chercheur en gestion doit avoir conscience dans l'exercice de son métier. D'autre part, et plus spécifiquement en lien avec notre objet, il faut se garder de tenir la catégorie de praticiens comme une catégorie homogène au service de laquelle le chercheur pourrait se mettre à disposition. En réalité, le monde des praticiens est, comme celui des chercheurs, traversé de nombreux clivages et l'ignorer, c'est finalement maintenir le flou quant aux finalités des recherches menées. Au regard de ces dilemmes, nous pouvons caractériser la manière dont notre démarche de chercheur s'est affirmée tout au long de notre parcours.

7

Bramel et Freind (1981)

proposent une lecture marxiste de cette posture en testant l'hypothèse d'un biais de classe dont auraient été victimes les psychologues du travail dont Mayo au premier plan. Les auteurs se livrent en effet à une exégèse des écrits relatifs à la série d'expériences menée à Hawthorne et constatent que Mayo et son équipe ont minimisé voire ignoré les évènements conflictuels qui ont eu cours le temps de leurs observations.

-Une recherche dédiée à l'analyse des mécanismes de régulation Nos recherches, nous les avons d'emblée souhaitées utilesou pertinentes pour reprendre cette notion structurante en sciences de gestionmais cela ne consiste pas à nous adresser aux seuls managers. Comme vu plus haut, cette manière d'affirmer la quête de pertinence prend un sens particulier dans le champ des relations professionnelles qui constituent notre source théorique principale. Produire de la recherche utile aux managers peut vite y être compris comme la production d'une recherche antisyndicale, ce qui n'était pas notre perspective. En nous situant à l'interface des relations professionnelles et des sciences de gestion (nous précisons dans les sections suivantes nos objets et cadres d'analyse), nous nous proposons moins de choisir un camp contre l'autre que d'enrichir la compréhension des mécanismes de régulation. En d'autres termes, l'enjeu est moins de savoir s'il faut ou non collaborer avec les praticiens mais de constituer un réseau de praticiens qui partagent le projet d'une analyse rigoureuse des mécanismes de régulation (voir des exemples de partenariat dans le tableau ci-dessous). Que l'on regarde du côté des managers ou des organisations syndicales, on trouvera des « ennemis » du dialogue social, pour reprendre l'expression d'un DRH avec qui nous collaborons régulièrement. Des managers qui considèrent le dialogue social comme une contrainte à contenir, voire à éliminer, ou des syndicats qui se considèrent agents de la lutte des classes ne constituent pas des partenaires naturels. Aborder le dialogue social sous l'angle de la régulation ne revient pas, il convient de le préciser, à revendiquer une prétendue neutralité axiologique ou une équidistance entre des acteurs en conflit. Il ne s'agit pas de produire une recherche qui s'interdirait de questionner ses propres effets. La notion de dialogue social est porteuse d'une certaine normativité que le chercheur ne peut pas ignorer dans sa pratique. Ainsi, le choix des praticiens avec qui travailler n'est pas spontané : il résulte d'un travail réflexif et d'un positionnement théorique assumé. L'opposition qu'on met en scène entre la rigueur et la pertinence montre ici toutes ses limites. Plutôt que de choisir entre un agenda théorique ou pratique, nous considérons que le cadre théorique permet de définir le périmètre de la collaboration avec les praticiens.

-Le choix d'entretenir les tensions Pour cette raison, le chercheur qui souhaite renforcer l'utilité sociale de ses travaux doit, poursuivre simultanément l'objectif de rigueur sur les plans théoriques et méthodologiques et l'objectif de pertinence en collaborant avec des praticiens. Comme le soulignent

[START_REF] Soparnot | L'utilité de la recherche en gestion pour les managers[END_REF]

, ce double objectif est générateur de tensions. Nous considérons, pour notre part, que ces tensions, le chercheur ne doit pas les éviter en choisissant parmi ces approches mais doit, au contraire, les entretenir. Nous nous sommes ainsi, et de manière de plus en plus marquée dans notre parcours, attaché à éviter deux écueils : (1) se réfugier dans le monde académique, avec une définition autonome des projets de recherche et une valorisation dans les seules revues académiques et (2) une participation dense aux débats de praticiens qui ne soit pas fondée sur des travaux de recherche validés académiquement.

Tableau 3. Exemples de deux projets de recherche.

  est particulièrement illustratif des hypothèses qui sous-tendent ces recherches. Les institutions sont supposées produire un effet indépendant des comportements et stratégies des acteurs au niveau local. En d'autres termes, les organisations syndicales se voient attribuées, a priori,

une fonction d'utilité universelle. C'est d'ailleurs

Encadré 2. Contexte institutionnel français et stratégies managériales vis-à-vis des syndicats

  Extrait de [4] Dans les pays anglo-saxons, et au-delà de leurs spécificités institutionnelles propres, l'implantation d'une organisation syndicale dans une entreprise repose sur le vote des salariés. Si les salariés repoussent, par le vote, la proposition de représentation par un syndicat, l'entreprise sera dite non syndiquée et l'employeur sauvegardera son espace discrétionnaire puisqu'il n'aura pas à négocier les règles. Ainsi, et comme le montrent[START_REF] Freeman | What do Unions do ?[END_REF], l'employeur qui souhaite se prémunir d'une implantation syndicale peut donc mettre en place un certain nombre de stratégies « union-prevention » de manière à peser sur le vote des salariés : une politique sociale satisfaisante, une propagande antisyndicale, une maîtrise des modalités du vote ou encore des pratiques plus illégales de discrimination syndicale. En France, les choses sont plus complexes du fait des règles d'implantation syndicale. Entre 1968 et 2008, cinq organisations syndicales identifiées au niveau national par l'Etat bénéficiaient d'une présomption irréfragable de représentativité les autorisant à s'implanter dans toute entreprise d'au moins 50 salariés. Dans ce régime, il n'est pas nécessaire pour une organisation syndicale d'obtenir le soutien de l'employeur ou des salariés. L'implantation syndicale est, pour cette raison, bien plus élevée en France que dans les pays anglo-saxons. Selon l'enquête Réponse, une représentation syndicale existe dans 95% des établissements d'au moins 300 salariés sous la forme d'une section syndicale. Cette configuration institutionnelle a des implications pour les managers qui ne peuvent pas vraiment peser sur l'implantation syndicale. Alors que les managers américains, tentent de « faire sans » les syndicats en influençant le vote des salariés, les employeurs français n'ont pas d'autres choix que de « faire avec » des syndicats qui s'imposent. Les principales stratégies patronales visent, dans ce cas, soit à marginaliser le syndicalisme, soit à le détourner de ses revendications.Par exemple, certaines stratégies patronales ont pu s'appuyer sur les facilités d'implantation pour susciter la création d'un syndicat « maison » ou « jaune ». Il s'agit d'encourager certains salariés, les plus loyaux vis-à-vis de l'employeur, à créer un syndicat à même de rivaliser avec les organisations syndicales classiques. Au début du siècle, les cas de l'entreprise Schneider et Cie en France[START_REF] Floquet | The impossible transition from 'absolute monarchy'toward industrial democracy in France: the experience of workers' representatives at Schneider, 1899-1936[END_REF] et de Taff Vale au Royaume-Uni[START_REF] Harvey | Management and the Taff Vale Strike of 1900[END_REF] sont caractéristiques de cette stratégie. Dans les deux cas, il s'agit de casser une grève, en fragilisant le syndicalisme par la création d'un contre-syndicat. Puisque le pluralisme syndical français revient à mettre les syndicats de l'entreprise en concurrence dans la négociation, cette stratégie de contournement a aussi permis de faire aboutir des accords collectifs tout en contournant les syndicats les plus radicaux et les moins disposés à trouver un compromis. D'autres stratégies visent à détourner l'activité syndicale du volet revendicatif ou de la cogestion de l'entreprise au profit d'une gestion des activités sociales et culturelles. En effet, les instances représentatives du personnel, notamment le comité d'entreprise, remplit plusieurs fonctions dans les entreprises françaises : une fonction sociale (gestion des cantines, des jardins ouvriers, assurance maladie) et une fonction économique par laquelle les salariés participent à la gestion de l'entreprise. Ces deux fonctions sont de natures fort différentes et entrent, dans les faits, en tension comme cela avait du reste été identifié par le législateur dès l'élaboration de la loi. On a ainsi pu constater que les comités d'entreprise pouvaient avoir tendance à privilégier la fonction sociale sur la fonction économique et qu'ils ont pu y être encouragés par des employeurs qui concédaient un soutien financier significatif à cette fonction. Détournés des activités revendicatrices et de leur fonction économique, les syndicats se consacrent alors à des activités s'approchant du paternalisme telles que l'organisation d'un arbre Noël. Ces deux types de stratégie aboutissent l'une et l'autre à une gestion des relations sociales qui cherchent non à évincer le syndicat mais à faire avec soit en encourageant l'implantation de syndicats modérés pour marginaliser les plus radicaux soit en les détournant de l'action revendicative.1.2 Le syndicat comme organisation de nature politiqueL'exploration des tensions auxquelles se confrontent les managers français entre la quête d'une liberté de gestion et la nécessité de composer avec des organisations syndicales nous a conduits à préciser les mécanismes par lesquels les politiques managériales pèsent sur le syndicalisme. C'est à ce stade qu'entre en jeu la seconde idée force selon laquelle les syndicats doivent être conceptualisés comme des organisations de nature politique. Cette conceptualisation n'est pas nouvelle dans l'étude des relations professionnelles. Présente dès les travaux fondateurs des Webb ou de Commons, on peut même la dire consubstantielle à l'étude des relations professionnelles et fonde les nombreux travaux sur la démocratie syndicale. Il nous semble toutefois qu'elle a été sous-exploitée s'agissant de la compréhension des stratégies managériales. Pour souligner les enjeux théoriques de cette conceptualisation, on fait classiquement référence à la controverse entre John[START_REF] Dunlop | Wage Determination under Trade Unionism[END_REF] et Arthur Ross Mais leurs limites sont telles que[START_REF] Kaufman | Models of union wage determination: What have we learned since Dunlop and Ross?[END_REF] conclura, un demi-siècle après la controverse, que les progrès théoriques ne sont que très partiels. Ces limites tiennent largement à l'incomplétude des modèles et au fait qu'ils tiennent les règles officielles pour la réalité des arbitrages politiques.

	Nos travaux ont mis en lumière une autre limite. Ces modèles, et plus généralement les études
	sur la démocratie syndicale, reposent systématiquement, quoiqu'implicitement, sur une
	hypothèse d'autonomie du syndicalisme. Les processus politiques internes (jeux de pouvoir,
	règles de gouvernance...) sont décontextualisés et supposés indépendants de leur
	environnement et notamment des politiques managériales. Dans un article co-écrit avec Karel
	Yon et publié dans la revue British Journal of Industrial Relations [3], nous avons ainsi
	questionné la littérature classique sur la démocratie syndicale au regard des enjeux
	organisations syndicales. Ross attire alors l'attention sur les relations internes aux
	organisations syndicales, et notamment sur les relations complexes entre les leaders syndicaux
	et les membres dont les intérêts divergent fréquemment. On ne peut également ignorer la
	question des divergences entre courants au sein des organisations et le travail du leader
	syndical est précisément de réconcilier ces différentes attentes. Il s'ensuit que le contenu des
	politiques syndicales résulte de processus politiques complexes qui tiennent à la composition
	du syndicats, à l'allocation des ressources en internes et plus généralement à ses règles de

(1948)

. Dans un ouvrage consacré aux politiques syndicales en matière de salaires, Dunlop prend appui sur une définition strictement économique du syndicalisme. Pour modéliser la négociation collective, il propose de concevoir les syndicats comme des agents économiques qui maximisent une fonction d'utilité, à savoir l'augmentation du salaire de ses membres. En figeant cette fonction d'utilité, il fait entrer le syndicalisme et la négociation collective dans le champ d'étude de la microéconomie standard mais au prix d'une simplification qui lui sera reprochée quatre ans plus tard par Arthur Ross. Pour lui, il convient de voir l'organisation syndicale comme une organisation essentiellement politique même si elle intervient dans le champ économique. Cela signifie que le contenu des politiques syndicales ne peut être défini a priori. Une organisation syndicale peut tout aussi bien viser l'établissement de pratiques justes ou équitables que l'augmentation des salaires. Et si le contenu de ces politiques syndicales est a priori indéterminé, c'est qu'il résulte des relations de pouvoir au sein des fonctionnement. Les économistes du syndicalisme vont d'ailleurs développer de nombreux modèles théoriques pour dépasser cette controverse comme le modèle du travailleur médian ou le modèle des droits de propriété (Kaufman 2002) avec l'ambition de proposer des modèles mathématiques plus réalistes. gestionnaires (voir encadré 3). Nous y montrons que l'obligation de transparence financière qui est faite aux organisations syndicales est venue transformer les relations de pouvoir internes avec une tendance à la centralisation. Nous y montrons également que l'effet n'est pas homogène selon les organisations syndicales. Un syndicat comme la CFDT a su profiter de cette obligation légale pour renforcer ses processus démocratiques là où la CGT et FO ont été mises en difficultés. Par-delà l'effet de la loi sur le syndicalisme français, nous tirons de ce travail un enseignement théorique : en modifiant les rapports de pouvoir internes, les politiques encadrant l'exercice du syndicalisme peuvent favoriser telle ou telle faction des organisations syndicales. Cet article complète donc les enseignements que nous avons tirés de plusieurs projets de recherche. Une manière pour les managers de peser sur le syndicalisme et le dialogue social est d'influencer les rapports de pouvoir internes aux organisations syndicales. Les stratégies managériales tendent de cette manière à façonner les politiques syndicales en pesant sur la composition des syndicats. Nous proposons, dans les sections qui suivent, d'illustrer ces mécanismes en revenant sur trois projets de recherche. Encadré 3.

Les effets de la transparence financière sur le fonctionnement des organisations syndicales [3]

  Cette recherche se présente comme l'analyse des effets d'une réforme, la loi de 2008 sur la représentativité syndicale, sur le fonctionnement interne des organisations syndicales. En effet, cette réforme inclue la transparence financière parmi les critères de représentativité. Avec des contraintes variables suivant leur taille, les différents échelons des organisations syndicales (les syndicats, les fédérations, les unions territoriales et les confédérations) doivent tenir une comptabilité normalisée. Les études qui ont fait suite à cette réforme posent régulièrement la question de son effectivité : « a-t-on rendu transparents les comptes des syndicats ? » est en somme leur question. Dans cette recherche, c'est un autre angle qui a été retenu puisque nous mettons à distance l'idée que la comptabilité serait un outil neutre de mesure d'une réalité : la situation financière. Au contraire, nous cherchons dans une démarche qui se veut exploratoire à comprendre les effets de l'introduction de la comptabilité sur le fonctionnement interne lui-même et notamment sur les relations entre les différents échelons des appareils syndicaux.

Poser le débat en ces termes renvoie classiquement à deux thèses dominantes : celle de la 'compatibilité' pour laquelle le système administratif et le système représentatif (rappelons que les syndicats ont un fonctionnement démocratique) coexistent de manière pacifique. C'est, par exemple, la thèse qui apparait dans les travaux pionniers des Webb sur la démocratie industrielle. D'autres défendent plutôt l'idée d'une 'colonisation' de la gestion sur les logiques démocratiques. C'est ce que pointe, par exemple, Robert Mitchels lorsqu'il élabore sa « loi d'airain de l'oligarchie ». Le système administratif viendrait en contradiction du système représentatif. La thèse au coeur de la présente recherche se veut à distance de ces lectures instrumentales ou déterministes et se situe dans le prolongement des études critiques sur les outils de gestion.

  La restructuration que connait l'entreprise à partir de 2005 est directement liée à la dynamique du secteur automobile dont rend, par exemple, compte une conférence de presse de Carlos Ghosn, PDG de Renault, en février 2006, pour présenter son projet stratégique, Renault Contrat 2009. Après avoir dressé la liste des atouts et opportunités de son entreprise, et la mise en oeuvre variait entre 1 et 3 ans de façon à laisser aux salariés le temps nécessaire à leur reconversion. Cette bienveillance dans la gestion de la restructuration est à comprendre en lien avec la nécessité pour l'entreprise de maintenir la paix sociale le temps de la procédure. En effet, l'organisation en juste à temps imposée par les constructeurs n'autorise Une stratégie de structuration de l'acteur syndical Pour le DRH, le recours aux fédérations syndicales apparaissait comme une condition de la transparence financière dont il a fait preuve : « Je suis formel là-dessus, on n'aurait pas pu trouver la transparence pour pouvoir faire les choses à froid, par exemple comme sur le GPEN. Ça demande quand même du souffle de la part des fédérations. Quand je les ai vues, en avance de phase, et que je leur ai dit 'on va supprimer 700 postes, est ce que vous venez autour de la table ?' Personne n'aurait fait ça dans les différents sites car ils sont obnubilés par leur site et pas par le groupe et parce que tout simplement, ils n'avaient pas le niveau pour gérer… » (DRH du groupe Autotex). Il opère ainsi une différence entre les représentants locaux, dans l'entreprise, et nationaux, dans les fédérations, des syndicats. Les seconds sont travers ce cas, on observe donc que le dialogue social peut prendre la forme d'un échange politique au sens où l'entend le politiste Alessandro[START_REF] Pizzorno | Political exchange and collective identity in industrial conflict[END_REF]. Par contraste avec l'échange économique, il y a échange politique quand les négociateurs échangent des ressources politiques ou, pour le dire autrement, du pouvoir. Ce concept permet par exemple

	[9] [13]
	La négociation collective de la restructuration d'Autotex a déjà été évoquée plus tôt comme
	cas-pivot dans notre parcours. Menée dans le cadre de notre thèse de doctorat, son étude se
	voulait illustrative de l'effet syndical sur les processus de prise de décision en matière il livre les grandes orientations pour les trois années à venir. Ce plan est, dans un premier pas d'arrêt du système de production car il s'ensuit presque inévitablement une rupture des d'expliquer les raisons pour lesquels une direction d'entreprise (ou un gouvernement) peut
	d'emploi. Elle sera finalement l'occasion d'autres enseignements et d'un ajustement de notre temps, présenté comme un plan de croissance reposant notamment sur une offensive produit approvisionnements. Pour le DRH de l'entreprise, l'exigence de sauvegarde du climat social trouver intérêt à renforcer des organisations syndicales plus faibles qu'elle. Il s'agit
	objet de recherche et de notre cadre d'analyse. Plutôt que de concevoir l'acteur managérial (élargissement de gamme, un effort continue sur les technologies…). Concrètement, l'objectif et la volonté de reclassement des salariés supposaient alors la tenue d'un dialogue social de d'accroitre la capacité de l'organisation syndicale à maintenir la paix sociale. La direction (ou
	comme un acteur passif dont le comportement est assimilable à un ajustement mécanique à la est fixé de renouveler les véhicules existants et d'investir des gammes dans lesquelles Renault qualité passant par l'objectivation de la décision : « la discussion approfondie du livre IV 9 le gouvernement) offre des ressources politiques (de la reconnaissance, du pouvoir de
	présence syndicale, le cas met en avant un DRH qui exploite ses marges de manoeuvre pour est, pour l'heure, absente. Cette stratégie offensive n'est toutefois pas associée à un effort génère de la frustration mais, quand même, ça vous donne l'occasion de démontrer que ce décision, des moyens matériels…) au syndicat en contrepartie d'une acceptation des décisions
	renforcer le dialogue social. A ce titre, les conclusions tirées de l'étude du cas Autotex conséquent dans l'investissement. Au contraire, le deuxième pilier du plan est une réduction que vous faites, vous le faites pour des raisons objectives, que vous acceptez de vous managériales. En reconnaissant les fédérations syndicales, le DRH a augmenté leur capacité
	nourriront les travaux suivants. expliquer en détail. […] Au final, pour moi, je pense que ça permet de faire dégonfler, si on de médiation sur les équipes syndicales.
	Pour mettre en oeuvre ce dialogue économique et social, le DRH a mis en place une instance
	originale de représentation des salariés qui dérogeait à la procédure légale d'information-
	consultation du comité d'entreprise et qu'il a nommé Groupe Paritaire d'Echange et de
	Négociation (GPEN). L'originalité de la démarche tient à ce que les cinq syndicats structurant ainsi l'interlocuteur syndical, il pèse directement sur les relations au sein même moitié des années 1990 dans une structuration du groupe visant une harmonisation. Dans cette perspective, il se dote notamment d'une direction des ressources humaines. Cette structuration du groupe permettait, selon le DRH, de gérer les problématiques communes à plusieurs sites tout en laissant aux sites les problématiques spécifiques. Cet effort de structuration fait représentatifs dans l'entreprise intégraient ce dispositif par l'intermédiaire de permanents des des délégations syndicales et fait des représentants fédéraux des médiateurs comme en Le plan de sauvegarde de l'emploi (PSE) proposé par l'entreprise devait conduire à limiter les fédérations. Concrètement, chacun de ces syndicats était représenté par une délégation témoigne par exemple un des permanents : « J'ai eu des moments d'explication avec mes gars licenciements secs. L'objectif, pour la direction, n'était pas de verser de larges indemnités pour inciter les salariés à partir mais d'obtenir le taux de reclassement le plus élevé possible. conduite par un syndicaliste « professionnel » qui n'était donc pas salarié de l'entreprise. parce qu'ils disaient 'c'est pas possible, on peut pas faire des choses comme ça.' et je leur ai
	également naître, sous la pression des syndicats, un comité de groupe qui marque un tournant dit 'A un certain moment si on veut pas le faire, ça va le faire mais ça va le faire par la force'.

2.1 Présentation du cas

Autotex est un groupe familial indépendant du textile automobile. C'est un équipementier de rang 1 verticalement intégré qui fabrique principalement des tapis, des isolants acoustiques et des appui-têtes. Avant la restructuration, en 2005, le groupe compte 7 500 salariés dans le monde et réalise un chiffre d'affaires de 900 millions d'euros. En raison d'un important développement international du groupe, la France représente une part de plus en plus faible dans l'ensemble de l'activité. Ainsi, en 2005, les 11 établissements français du groupe comptent à peine plus de 2 000 salariés.

C'est à ce moment-là, et sur ce périmètre, que l'entreprise engage un plan de restructuration de grande ampleur impliquant la suppression de 732 emplois soit plus d'un quart de l'effectif.

Historiquement, le groupe s'est construit comme une « fédération de PME ». Ses filiales sont juridiquement indépendantes et bénéficient d'une large autonomie de gestion et de décision conduisant à une forte disparité des pratiques en matière de gestion des ressources humaines et de dialogue social. C'est la raison pour laquelle, le groupe s'engage à partir de la deuxième pour les relations sociales chez Autotex. Le groupe hérite, en effet, d'une culture paternaliste, articulant engagement social et méfiance à l'endroit de l'expression collective des salariés. drastique des coûts. Sur trois ans, il est, par exemple, envisagé de réduire de 14% les coûts d'achat alors que le diagnostic retient l'hypothèse d'une hausse du coût de l'énergie et des matières premières. L'injonction semble paradoxale mais ne fait que traduire la stratégie adoptée, depuis longtemps déjà, par les constructeurs. Il s'agit de transférer la tension sur les sous-traitants ce dont témoigne le DRH d'Autotex : « Vous savez que dans l'automobile, vous donnez tous les ans entre 2 à 5 % de baisse de prix sur les pièces que vous vendez. Et au renouvellement du marché, vous pouvez avoir des baisses pour une même pièce de 20 à 25%. C'est un challenge énorme qui suppose un travail de fond et des gains systématiques en matière de produits, de process, d'achat etc… et si vous ne le faites pas vous perdez les marchés et c'est terminé. Et, en parallèle de cette obligation de productivité, si vous êtes équipementier de rang 1 ce qui est le cas d'Autotex, vous êtes obligé d'investir énormément en R&D puisque de plus en plus elle est transmise, sans être correctement payée d'ailleurs, aux équipementiers de rang 1, à charge pour eux de faire travailler les rangs 2 et 3 » (DRH du groupe Autotex). Lorsque l'activité du sous-traitant requiert principalement de la main d'oeuvre, les gains de productivité réclamés par les constructeurs impliquent une pression sur l'emploi. L'argumentation d'Autotex s'articulera, d'ailleurs, principalement autour du coût de production. Pour cela, des moyens importants ont été alloués à la restructuration puisqu'une enveloppe d'environ 40 millions d'euros serait consacrée au financement des mesures d'accompagnement. De plus, un effort d'anticipation a été fait : selon les sites, le délai entre l'annonce arrive à le gérer, c'est indispensable, ça permet de poser les problèmes et d'aborder les mesures sociales sur une base plus solide et plus sereine » (DRH du groupe Autotex).

L'engagement dans un dialogue social volontariste impliquait pour l'entreprise de faire preuve de transparence. Et le DRH a fait de cette exigence de transparence un principe essentiel tout au long de la procédure, comme en témoignent les représentants syndicaux.

« Dès les premières réunions, la direction a joué le jeu puisqu'elle a donné des informations économiques y compris produit par produit et en argumentant sur des faits économiques […] Ce que je veux dire c'est que nous avons eu d'entrée de jeu un certain nombre d'éléments économiques, certes qu'on a discuté, mais qui étaient incontestables » (Représentant fédéral CGT).

« Je vous assure, en étant des deux côtés de la barrière, ça a été fait de manière très méthodique, transparente… Je n'ai pas eu de craintes ou de suspicions, en disant : c'est louche, ce n'est pas clair » (Délégué syndical CFE-CGC). 9 La justification économique de la restructuration 2.2 plus susceptibles d'accepter la négociation d'une restructuration comme le remarquait d'ailleurs Morel (1981) lorsqu'il opposait la négociation de permanent à la négociation de militant. Les permanents fédéraux possèdent une expérience et une expertise qui leur permettent d'entrer dans la négociation avec l'objectif de trouver un compromis là où des militants locaux peuvent préférer une logique de rapports de force laissant, en dernière instance, l'employeur assumer une décision unilatérale. Pour le DRH d'Autotex, le GPEN est donc un moyen de structurer l'acteur syndical avant d'engager le dialogue : « C'était un inconvénient d'avoir des interlocuteurs peu accoutumés au monde de l'automobile mais ils étaient très accoutumés aux restructurations […] et aux échecs qu'ils ont connu avec des sommes qui ont été données et des gens qui se sont retrouvés le bec dans l'eau après avoir tout claqué au bout d'un an. Ces expériences sont utiles pour faire avancer les idées de GPEC, gestion à froid… Le textile a tellement été déglingué en France, qu'ils sont en avance. Les gens ont bien compris que ça ne sert à rien de s'opposer à l'inéluctable, 'vous allez voir, on va vous bloquer, on va sauver l'emploi…'. On avait à faire à des fédérations qui savaient que c'était un combat perdu d'avance et qu'il valait mieux mettre son énergie à autre chose et qui privilégiaient des formules fortes de reclassement » (DRH du groupe Autotex). En Donc autant préparer tout ça. Alors, c'est vrai qu'au début les gens ne sont pas très chauds pour ça mais ils ont fini par comprendre » (Représentant fédéral CFTC). A Au final, nous avons pu retenir du cas, trois principales conclusions :

  le fait d'une stratégie délibérée. Cette recherche se centre sur les effets de l'employabilité perçue, que les politiques ressources humaines se proposent de développer, sur les comportements de prise de parole des salariés. Plus précisément, elle montre que plus un salarié se sent employable plus il privilégiera une prise de parole directe auprès de son manager, au détriment d'une prise de parole médiée par les représentants du personnel. Cette tendance est d'ailleurs d'autant plus forte que le climat des relations sociales est détérioré. Problématique de la recherche L'objectif de cette recherche, menée avec Florent Noël et Géraldine Schmidt, était d'étudier au niveau managérial les implications du débat macro-économique sur l'employabilité. Une littérature émergente met en avant un certain nombre d'effets de l'employabilité perçue, définie comme la perception qu'a un salarié quant à sa capacité à conserver son emploi ou en obtenir un nouveau sur le marché interne ou externe, sur son comportement vis-à-vis de la syndicalisation. Ces travaux prennent largement appui sur le cadre d'analyse d'Albert[START_REF] Hirschman | Exit, Voice, and Loyalty:Responses to Decline in Firms, Organizations, and States[END_REF] : défection, prise de parole et loyauté. Il a ainsi pu être avancé que les salariés opteraient plus facilement pour la défection, en quittant l'entreprise, que pour la prise de parole quand ils se perçoivent employables. Si ce phénomène était empiriquement Les auteurs relèvent que les salariés peuvent être réticents à ouvrir cette porte en raison précisément du risque de représailles. La représentation du personnel peut, a contrario, sécuriser la prise de parole. En suivant les recommandationsde Rothwell et Arnold (2007), l'employabilité doit, ensuite, être distinguée selon qu'il s'agit d'employabilité interne (capacité à évoluer dans l'entreprise) ou

	externe (capacité à évoluer sur le marché du travail). Sur la base de ces distinctions conceptuelles, nous avons pu formuler trois hypothèses pour guider l'analyse empirique qui prenait appui sur l'exploitation de questionnaires obtenus auprès de 827 salariés d'une grande 3.1 La prise de parole doit être distinguée selon qu'elle relève d'une expression directe auprès du banque française :
	management ou d'une prise de parole qui passe par l'intermédiaire d'un représentant,
	notamment syndical. Cette distinction est d'ailleurs faite dans la littérature, par exemple par
	Cette recherche montre ainsi comment les politiques managériales pèsent sur la composition Luchak (2003) qui parle de direct voice et de representative voice ou par Brewster et al.
	des syndicats.

confirmé, cela se révèlerait néfaste pour les syndicats dont le rôle est d'organiser la prise de parole en cas d'insatisfaction comme pour l'employeur tant cette prise de parole lui est utile pour fidéliser la main d'oeuvre et améliorer la productivité, comme l'a bien montré la littérature sur l'effet syndical

[START_REF] Freeman | What do Unions do ?[END_REF]

. Si l'argument apparait cohérent en première instance, le même cadre d'analyse peut toutefois conduire à une prédiction opposée comme le suggère

[START_REF] Hirschman | Exit, Voice, and Loyalty:Responses to Decline in Firms, Organizations, and States[END_REF]

lui-même, ou plus tard

[START_REF] Withey | Predicting exit, voice, loyalty, and neglect[END_REF]

: l'employabilité perçue peut conduire les salariés à prendre plus facilement la parole. Ce qui freine la prise de parole est, en effet, la crainte de représailles mais celle-ci est limitée pour un salarié lorsqu'un éventuel départ est plus coûteux pour l'employeur que pour lui. En d'autres termes, l'employabilité peut être vue comme une ressource qui sécurise la prise de parole.

Comme le note

[START_REF] Marsden | Individual voice in employment relationships: A comparison under different forms of workplace representation[END_REF]

, la défection et la prise de parole ne sont pas forcément substituables et peuvent même se révéler complémentaires. L'effet de l'employabilité sur les comportements de prise de parole des salariés n'est donc pas clair, d'autant qu'il dépend probablement du climat des relations sociales qui règne dans l'entreprise. Aussi, pour explorer cette question, nous avons pris soin de distinguer entre différentes formes de prises de parole et différentes formes d'employabilité.

(2007) et

[START_REF] Marsden | Individual voice in employment relationships: A comparison under different forms of workplace representation[END_REF]

qui parlent de leur côté de individual voice et collective voice. Cette distinction est également présente chez

[START_REF] Flanchec | Open Door Policy at IBM France: An Old-Established Voice Procedure That is Still in Use[END_REF]

dans une étude empirique consacrée à la politique de la « porte ouverte » chez IBM France.

  En d'autres termes, plus un salarié se perçoit employable dans l'entreprise, plus il se sent habilité à interpeler son supérieur direct en cas de difficulté. En revanche, il tend à se distancier des organisations syndicales qu'il ne voit pas comme un relai dans la prise de parole. Ces observations statistiques alimentent ainsi l'idée que l'employabilité perçue agit effectivement comme une ressource qui sécurise la prise de parole et peut se substituer aux représentants syndicaux. distancier des organisations syndicales. Tout se passe comme si les salariés employables voient la représentation syndicale comme une menace pour leur propre capital.Cette recherche ne portait pas directement sur les stratégies managériales de structuration du syndicalisme mais ont alimenté notre réflexion sur le sujet par leurs implications. Elle indique, en effet, que la composition des organisations syndicales est influencée par les politiques managériales. Lorsque les relations sociales sont de nature conflictuelle, c'est-àdire que la parole syndicale est dévalorisée ou que le dialogue social ne produit pas de résultat, la base syndicale se rétrécie et se concentre sur les salariés les moins dotés en ressources. Pour ceux-là, le syndicalisme peut constituer une sécurisation alors que les salariés les plus employables y verraient un risque. Les politiques syndicales reflétant les attentes des membres, ce type de phénomène peut avoir un effet direct sur les stratégies syndicales. Si les syndicats représentent les intérêts des salariés les moins dotés en ressources, En agissant sur la politique syndicale au niveau central, on agit aussi sur la composition de la base. En toute rigueur, c'est à la dynamique entre les deux niveaux que doit s'intéresser une analyse politique et organisationnelle du syndicalisme

	peuvent avoir intérêt à renforcer des dirigeants syndicaux pour accroître leur capacité de
	médiation auprès des membres. Dans la présente discussion, c'est une action orientée vers les
	membres qui permet de comprendre les dynamiques syndicales. On peut donc y voir deux
	types de stratégie de structuration, l'une par le haut, l'autre par le bas. La clarté sur ce point
	D'ailleurs, l'analyse du climat des relations sociales apporte une information complémentaire mérite d'être faite dans de futures recherches car il ne s'agit pas nécessairement de deux
	intéressante. D'une part, un climat des relations sociales jugé coopératif apparait propice à la phénomènes alternatifs. Tirant les conclusions d'une conception politique de l'organisation
	prise de parole, qu'elle soit directe ou médiée. D'autre part, les tests statistiques réalisés syndicale, Booth (1984) montre par exemple qu'il est simpliste de penser les politiques

indiquent que dans un contexte de climat dégradé, il existe une relation négative entre employabilité externe perçue et prise de parole médiée. C'est lorsque les relations entre la direction et les syndicats sont dégradées que les salariés qui se sentent employables ont le plus tendance à se elles se montreront, par exemple, réticentes à l'introduction de pratiques incitatives fondées sur l'individualisation. Elles se montreront tout aussi réticentes aux projets de restructurations impliquant des reconversions de carrière en interne ou des reclassements en externe. Sur le plan pratique, cela revient à reconnaitre une sorte de prophétie auto-réalisatrice : un dialogue social dégradé tend à accentuer les divergences entre les organisations syndicales et la direction qui peut y voir une bonne raison de contourner les dites organisations syndicales et ainsi de suite. Mais ce sont surtout les implications théoriques qui méritent d'être soulignées à ce stade car elles complètent les observations faites à l'occasion du cas Autotex. Dans ce cas, la stratégie de structuration menée par le DRH était orientée vers les dirigeants syndicaux. Comme le suggérait Pizzorno (1978) avec la notion d'échange politique, les directions d'entreprise syndicales comme le reflet des préférences des membres. Cela revient à faire comme si la composition des membres était une variable exogène. En réalité, les politiques syndicales ont également un effet sur les logiques d'adhésion et donc sur la composition de la base syndicale.

  Les travaux que nous avons menés sur le chèque syndical illustrent autant l'effet structurant des politiques managériales sur le syndicalisme que l'intégration du syndicalisme au système de management. Nous y reviendrons donc également dans le chapitre suivant. Le chèque syndical est un mode de financement du syndicalisme. Imaginé par un groupe de travail de la CFDT dans les années 1980, il sera adopté dans l'entreprise AXA en 1990. C'est parce qu'il est régulièrement question de le généraliser par la loi à l'ensemble des entreprises françaises que nous avons été amenés à l'étudier. Ce sont deux recherches qui ont plus précisément été conduites. La première consistait à explorer son fonctionnement et ses effets, aujourd'hui,

	associées [4] [5] [15] [16]

dans l'entreprise AXA grâce à une étude qualitative par entretiens. La seconde qui est synthétisée ci-dessous revient sur l'histoire du dispositif dans les années 1980 et 1990. Elle prend appui, pour cela, sur l'exploitation de documents d'archive et sur des entretiens avec les acteurs centraux de cette histoire.

Les logiques sous-jacentes à la surveillance des ACI Les

  as this suggests, in unionized situations, local management had a set of interests bound up with and achieved through de facto and ad hoc alliances with union protagonists that enabled them to pursue their objectives within the broader company. In other words, their relations with unions could, in effect, provide a power resource for UK managers. This could be used to counter the institutional pressures exerted by the centre. Two examples illustrate this countervailing, alliance-based, power of subsidiary management". sur l'avenir de leur poste et propose une incitation financière. Les salariés concernés ont alors la possibilité de se proposer aux départs même s'il revient, en dernier ressort, à l'employeur de valider cette candidature. Le départ n'est pas assimilé à une démission mais reste bien, en droit, de l'initiative de l'employeur. L'idée que les salariés puissent se porter volontaires tranche avec le principe légal d'une sélection sur la base de critères sociaux. En effet, elle procède d'un renversement de logique en introduisant au coeur des pratiques de restructurations le principe du consentement du salarié. La montée en puissance du volontariat s'inscrit pleinement dans le passage vers une relation d'emploi donnant aux salariés une plus grande liberté. On ne s'étonne pas alors que les plans de départs volontaires soient régulièrement repris dans les rapports faisant la promotion des best practices ou dans les guides s'efforçant de recommander des principes d'action responsables.De fait, et si la liberté de choix du salarié est un progrès en soi, le développement des départs volontaires s'explique par les bénéfices qu'en attendent les acteurs, et notamment les employeurs. Ces derniers y voient un moyen de gérer de manière plus simple et efficace les restructurations en dégonflant le risque social et juridique qui y est associé. En toute logique, et même si les départs volontaires n'écartent pas le risque de litige, un salarié qui a consenti à son départ en se portant candidat ne devrait pas engager de contestation devant les tribunaux. La règle négociée est peu contraignante mais ils interviennent sur la mise en oeuvre au cours de laquelle les décisions seront prises. Les organisations syndicales sont intégrées au système de management au sens où elles co-gèrent la restructuration de l'entreprise. On retrouve la logique de l'échange politique au sens où les syndicats apportent à Le chèque syndical, nous l'avons vu, est un dispositif qui tend à structurer le syndicalisme en renforçant l'influence de salariés ayant une approche instrumentale du syndicalisme. Il renforce le syndicalisme dans l'entreprise tout en le transformant. Ce constat, nous l'avons mis en exergue en retraçant son histoire au sein de la CFDT (voir chapitre précédent). En focalisant sur l'entreprise Axa et les raisons pour lesquelles elle l'adopte, nous avons également mis en évidence qu'il se joue une intégration du syndicalisme au management.Dans un article publié dansBusiness History, nous nous sommes ainsi attachés avec Mathieu Axa en 1988 pour contrer l'italien Generali entré à son capital pendant le Krach). Pour Axa, comme pour les autres compagnies d'assurance, l'enjeu est évident : une vague de concentration est inévitable et il faut atteindre une taille critique, gage de survie dans un secteur où les technologies évoluent et appellent des investissements importants. Aussi, la Cette vague de rachat posera assez rapidement le problème de l'intégration. En effet, la configuration organisationnelle n'a pas évolué au fur et à mesure des rachats d'entreprise. Pour ménager les salariés, Bébéar leur avait même garanti leur indépendance. Ainsi se développe des sociétés autonomes au sein d'un groupe Axa dont le rôle est très limité. Si bien qu'en 1986, le groupe compte trois sièges sociaux, quatre réseaux d'agents en concurrence et aucune synergie entre les différentes entités. Bébéar explique : « quand nous étions Mutuelles Pour un négociateur syndical de l'entreprise, « la différence avec les autres modes de financement c'est le lien avec les salariés. C'est comme ça que cela s'est construit. Il faut voir aussi tout le contexte de fusion restructuration. L'idée de l'entreprise c'était : on a besoin de syndicats forts en face de nous, de syndicats représentatifs ». Avec cette recherche, on retrouve une nouvelle fois le principe de l'échange politique. Une entreprise qui renforce les organisations syndicales pour accroître leur pouvoir de médiation. Pour garantir la paix sociale, l'entreprise a besoin de représentants syndicaux en capacité de convaincre les salariés d'accepter les changements à l'oeuvre. Dès lors, les représentants syndicaux prennent directement part au pilotage de la restructuration dont ils deviennent un rouage au côté de la ligne managériale. C'est leur capacité d'intervention auprès des salariés que l'entreprise cherche à mobiliser et à développer avec le chèque syndical. Claude Bébéar remarque ainsi : « dans la petite mutuelle au départ, il y avait vraiment une proximité entre les salariés et les syndicalistes. Tout le monde se connaissait. Quand on a repris Drouot, là aussi ça marchait bien. Quand on a repris la Compagnie du Midi, ce n'était pas dirigé par des pros de l'assurance mais par des financiers, c'était plutôt la lutte des classes, donc les syndicats étaient un peu coupés des troupes » 13 . La spécificité du chèque syndical est alors de recréer du lien entre les salariés et leurs représentants syndicaux : « c'est un vrai rapport avec les hommes, ça oblige les syndicats à aller voir les salariés et ça crée du lien » 14 . 'audit, etc.), le pilotage de l'accord (comité de suivi, rôle des syndicats dans le dispositif, etc.) ou encore les procédures de gestion des conflits. 4. Le périmètre d'application : les ACI ont, par définition, un champ d'application mondial, ce qui les distingue notamment des Accords-Cadres Européens (ACE). Selon les cas, ils peuvent s'appliquer aux seules filiales contrôlées ou à l'ensemble des filiales. Dans certains cas, il est prévu de le faire appliquer par les sous-traitants. Si une diversité de situations s'observe s'agissant du contenu des accords signés, il convient néanmoins de resituer cette diversité dans une perspective temporelle. Le premier ACI signé l'a été en 1989 au sein du groupe Danone (BSN) mais cette démarche pionnière a ensuite mis du temps à faire des émules. Ce n'est qu'à partir du début des années 2000 que la pratique a commencé à se développer, essentiellement dans des entreprises dont le siège social se situe en Europe continentale. Il est par ailleurs notable que non seulement la croissance du nombre de moyen et de pouvoir pour mettre en oeuvre leur politique à l'échelle du groupe. Les observations collectées par entretiens dans 10 entreprises multinationales implantées en France corroborent cette proposition. Dans la majorité des cas étudiés, l'ACI se présente en effet comme un prolongement de politiques managériales préexistantes. Par prolongement, il faut entendre une extension géographique, une amélioration à la marge voire une simple mise sous forme contractuelle de la politique d'entreprise. L'accord Santé-Sécurité signé par Engie en 2014 est ainsi une extension d'une politique déjà inscrite dans l'accord européen de 2010 mais qui, dans les faits, était considérée comme une politique groupe applicable à l'ensemble des filiales. Dans le cas de Total, la direction explique que « dans cet accord, nous avons En observant plus spécifiquement les dispositifs gestionnaires retenus pour mettre en oeuvre les accords, nous avons pu identifier quatre logiques de surveillance (voir tableau ci-dessous). La première est relativement classique puisqu'il s'agit d'une surveillance des filiales mise en place et pilotée par le siège social. Elle repose sur des outils comme le reporting ou l'audit social. Il s'agit d'une surveillance exercée unilatéralement par le management et ne mobilisant pas le réseau syndical. L'exploitation du réseau syndical constitue une autre logique de surveillance. Elle consiste à instaurer une médiation locale et/ou une remontée d'information par le canal syndical. Cette conception de la surveillance des ACI est systématiquement apparue parmi les représentants des fonctions ressources humaines qui expriment alors une attente opérationnelle forte vis-à-vis des organisations syndicales. de faire reconnaître une « Alliance » syndicale dans les entreprises signataires d'ACI. L'analyse des ACI éclaire la problématique de l'intégration du syndicalisme au système managérial. Ils ne procèdent en effet pas d'une stricte logique de négociation collective par laquelle syndicats et employeurs établissent des règles ou des droits sociaux. Ce

	Coron et Pigeyre (2018) mettent en avant ce phénomène : « les organisations syndicales deviennent en quelque sorte des alliés de la direction de l'égalité professionnelle, qui doit mener des négociations de seconde table potentiellement difficiles avec d'autres directions des ressources humaines ». L'analyse micropolitique telle qu'elle s'est développée en management international à partir des années 2000 a également pu fournir des exemples allant dans ce sens. Cette littérature se propose d'analyser les relations de pouvoir entre les sièges sociaux d'entreprises multinationales et leurs filiales (voir par exemple Geppert et Dörrenbächer, 2014). Elle cherche à comprendre comment les managers de filiales que Bouquet et Birkinshaw (2008) qualifient de low-power actors, parviennent à accroître leur influence par des jeux micropolitiques. Une des ressources sur lesquelles peuvent alors s'appuyer les managers (2005) : -Comment les salariés sont-ils accompagnés dans l'élaboration de leur projet professionnel ? utiles mais il faut éviter qu'ils soient agressifs. (…) C'était un peu osé de faire cela mais ça a 14 Entretien C. Bébéar 13 Entretien C. Bébéar opportunités (il en sera ainsi de la compagnie du midi, société holding d'AGP, qui sollicite grèves. On essayait, au contraire, d'engager une relation positive. (…) Les syndicats sont locaux est le syndicalisme et la négociation collective comme le constatent, Ferner et al. "Third, Les managers locaux font, dans deux des cas qu'ils étudient, alliance avec les syndicats pour faire reconnaitre leurs spécificités et s'émanciper des directives centrales du siège social. Dans le même ordre d'idée, Lévesque et al. (2015) relèvent, pour leur part, que la présence de puissants managers de filiales est souvent associée à un fort degré d'engagement vis-à-vis des organisations syndicales. L'approche micropolitique permet donc d'enrichir substantiellement la compréhension des dynamiques du dialogue social. Alors que les approches fonctionnalistes et critiques, pour des raisons certes différentes 12 , nous amènent à le penser comme l'interaction entre deux organisations homogènes et autonomes, l'approche micropolitique permet de penser des mécanismes plus complexes par lesquelles le dialogue social est source de régulations au sein du système managérial et au sein des organisations syndicales. 2. Cas 1 : plans de départs volontaires Publications associées [7] [10] [12] [19] C'est une recherche menée avec Pierre Garaudel et consacrée aux plans de départs volontaires qui a impulsé la réflexion sur la tendance à l'intégration du syndicalisme dans les systèmes de management. En appui sur l'analyse documentaire de 67 plans de départs volontaires, la recherche montre effectivement comment les syndicats deviennent, dans certains cas, co-gestionnaires des dispositifs de restructurations. 2.1 Plans de départs volontaires et contrôle des projets professionnels Depuis plusieurs années maintenant, les plans de départs volontaires se sont imposés comme un mode central de désignation des salariés quittant l'entreprise à l'occasion d'une restructuration instrumentée par un plan de sauvegarde de l'emploi. Il s'agit de laisser la possibilité à des salariés de se proposer au licenciement dans le cadre d'un plan de réduction d'effectif engagé par l'entreprise. L'employeur lance un appel aux volontaires au sein d'un périmètre restreint de salariés de l'entreprise -les salariés dits « éligibles » -auxquels il dans un certain nombre de cas, une restructuration menée dans des délais réduits. Sur le plan juridique, l'adoption du volontariat ne dédouane toutefois pas l'employeur de son obligation de sauvegarde de l'emploi. Puisque le volontariat n'est pas assimilable à une démission mais bien à un licenciement économique, il revient à l'employeur de favoriser le reclassement des salariés dont le licenciement est inévitable. Dans l'esprit de la loi, l'employeur ne peut substituer le volontariat à la sélection sur critères sociaux que si cela permet de favoriser le reclassement des salariés licenciés. Aussi, pour réguler la tension entre consentement individuel et protection des salariés les moins employables, les départs volontaires sont conditionnés à l'existence d'un projet professionnel du salarié volontaire. L'objet de la recherche était alors de voir quels mécanismes étaient inclus dans les PSE pour réguler cette tension. Cela nous conduisait notamment à observer trois aspects : -Comment est définie la notion de projet professionnel ? -Comment est évalué le projet professionnel ? 3. Cas 2 : chèque syndical et le syndicat comme mécanisme intégrateur Publications associées [4] [5] [15] [16] Floquet à compléter l'histoire du chèque syndical en le replaçant dans l'histoire de l'entreprise. L'argument défendu est que l'adoption du chèque syndical ne s'explique pas seulement par l'idéologie réformiste de Claude Bébéar mais aussi par les enjeux de croissance externe que connait l'entreprise dans cette période. Le syndicalisme tenait du mécanisme intégrateur. 3.1 Axa, une entreprise en restructuration L'entrée en jeu d'Axa dans le projet du chèque syndical intervient en 1987 lorsque les chances de voir aboutir ce projet par la voie législative deviennent nulles. Axa est une jeune l'expérimentation du chèque syndical, c'est surtout l'année durant laquelle le gouvernement de Jacques Chirac arrivé au pouvoir un an plus tôt applique au secteur de la banque et de l'assurance son programme de privatisation et de libéralisation des prix. A cette politique de libéralisation du secteur s'ajoute la création d'un marché européen unique de l'assurance qui deviendra effectif en 1992. Enfin, le krach boursier d'octobre 1987 offre à Axa de nouvelles historiquement bonnes chez Axa, ce n'est pas nécessairement le cas dans les sociétés acquises, notamment la compagnie du midi. Le risque est fort d'une importation du conflit chez Axa, voire d'une politisation du conflit. C'est bien dans ce contexte de restructuration que l'entreprise se tourne vers le chèque syndical. Pour le DRH que nous avons interrogé, « la volonté c'était de développer le dialogue social. C'était à l'époque où il y avait pas mal de différenciation des entités, la ligne managériale est de surcroît traversée de divergences d'intérêts qui la rendent peu coopérative. Le développement du réseau syndical présente alors un double intérêt. C'est, d'une part, un moyen pour capter les informations utiles au pilotage des restructurations. C'est, d'autre part, un moyen de discipliner la ligne managériale puisque respect des droits humains parmi les plus fondamentaux (typiquement en références aux normes fondamentales de l'OIT) beaucoup d'accords couvrent désormais des thématiques plus diverses, comme, par exemple, la lutte contre les discriminations ou la gestion des restructurations. dans cette recherche de réconcilier ces deux conceptualisations. Les ACI traduisent une soient les qualités des managers, du système managérial actuel ». par le management central de ce réseau en instituant un animateur interne à l'entreprise qui termes, le réseau syndical est une composante du système de management de l'entreprise fait un système parallèle qui permet de compléter les imperfections inévitables, quelles que la matière. Parfois, la structuration du réseau syndical passe par la reconnaissance volontaire syndicales internationales pour surveiller les pratiques des managers de filiales. En d'autres pas le code de conduite' donc c'est vrai que le système de représentation du personnel est en ses filiales la mise en place de Comités Santé-Sécurité pour piloter localement la politique en alliance des responsables centraux de la responsabilité sociale d'entreprise et des fédérations Et si le management se comporte mal, il ne va pas dire 'Je me comporte mal et je ne respecte social local. L'ACI signé par Orange prévoit, dans cette perspective, que le groupe impose à 2. La nature des engagements : si les premiers accords signés se limitaient à garantir le si 1987 est l'année à partir de laquelle le dirigeant d'Axa envisage avec la CFDT conscience des enjeux sociaux qui pèsent sur ce projet. Si les relations sociales sont direct avec les salariés comme il l'était du temps des Mutuelles Unies. Du fait de la forte pratiques dans l'ensemble du groupe. En mobilisant l'analyse micropolitique, nous proposons politique volontariste pour structurer le réseau syndical et garantir l'effectivité du dialogue comité d'entreprise européen). particulièrement rapide dans une période de concentration du secteur des assurances. En effet, Devant ce projet de restructuration, le climat social commence à se tendre et les dirigeants ont changement d'échelle dû à la vague de croissance externe ne lui permet plus d'être en contact social par lequel l'entreprise et les syndicats travaillent de concert pour transférer des responsables locaux des correctifs à apporter. D'autres entreprises ont fait le choix d'une du pays du siège ou de certaines instances de représentation du personnel (notamment le compagnie d'assurance née du rachat de plusieurs entreprises qui connait une croissance Drouot en 1983, de Providence en 1986 s'ajouteront la Compagnie du Midi (AGP) en 1989, Equitable en 1992, avant le rachat de l'UAP en 1997 qui fera d'Axa le principal assureur en France et en Europe. Unies-Drouot, je pensais qu'on pouvait faire vivre deux sociétés en cohabitation et en concurrence. Après l'intégration de Présence [1986], il est devenu évident qu'à trois ce n'était plus possible. Il fallait complètement changer la nature du groupe » (cité dans Desaegher, 1995, p. 170). En 1986 au cours d'un séminaire d'une semaine, il est décidé de repenser l'organisation du groupe en trois entités métier : Axa Courtage, Axa assurance (en charge du réseau d'agents) et Alpha assurance (spécialisée dans l'assurance vie), les anciennes sociétés sont toutes dissoutes dans les trois nouvelles entités. Cette phase de restructuration de 1987 à 1990 n'interrompt pas pour autant les opérations de croissance externe puisque c'est en 1989 qu'Axa prend le contrôle de la compagnie du Midi/AGP. Alors que l'entreprise est engagée dans un effort d'harmonisation de ses différentes entités, le syndicalisme est approché comme un mécanisme intégrateur. C'est, en effet, le caractère très différencié de l'entreprise, avec la perte de pouvoir que cela induit pour le management central, qui explique la volonté de mobiliser et développer le réseau syndical. Pour le directeur général qu'était Claude Bébéar, le réseau syndical est vu comme un allié. Le le plus directement étudié cette idée selon laquelle le réseau syndical peut être conçu comme un allié par le management central pour contrôler sa ligne managériale. Le cas des ACI est propice à l'étude de ces phénomènes en raison de la complexité des entreprises signataires, classiquement des firmes multinationales. Comme nous l'avons vu, les travaux de management international consacrés aux relations sièges-filiales ont largement nourris l'analyse micropolitique des organisations. Les résultats que nous synthétisons ici sont issus d'un article en cours de soumission que nous avons rédigé avec Pierre Garaudel et Simon Porcher. quatre points : 1. Les acteurs impliqués : par-delà les signataires incontournables que sont le représentant de la Direction et celui de la ou des fédérations syndicales internationales signataires, d'autres acteurs peuvent également être explicitement impliqués, à l'instar des syndicats nationaux respecter ses engagements. Pour Fichter et al. (2011), les ACI relèvent plutôt d'un partenariat Tableau 4. une équipe mixte, management et représentants syndicaux, qui discute directement avec les Surveillance centralisée Réseau syndical Managérial conjoint Structuration Exploitation Unilatéral Coordonné Unilatéral part au système managérial. Comme dans le cas du chèque syndical chez Axa, c'est bien pour se renforcer dans l'organisation qu'une partie du management tend à promouvoir et aider les syndicats à se développer. L'analyse micropolitique se révèle donc particulièrement utile pour comprendre les alliances de circonstances qui se forment dans le dialogue social et en expliquent les dynamiques. A distance d'une conception du dialogue social comme rencontre de deux systèmes homogènes et autonomes, nos observations montrent une tendance à leur enchevêtrement. fournit une information Cela apparaît d'autant plus bénéfique pour l'employeur qu'une restructuration pacifiée est, leur est reconnue. la politique de la direction des ressources humaines un surcroît de légitimité en échange d'un pouvoir accru sur le dispositif. l'intervention d'mutuelle normande accélère-t-elle sa politique d'acquisitions sur son marché et à l'international, comme la plupart des multinationales de l'assurance. A l'acquisition de C'est dans une recherche consacrée aux accords-cadres internationaux (ACI) que nous avons opérationnelle de gestion pour les organisations syndicales. Elles prennent alors directement marché ». 3.1 Le syndicalisme comme mécanisme intégrateur les syndicats s'assurent que les managers d'entités mettent bien oeuvre le plan qu'ils ont négocié avec le management central. 4. Cas 3 : les accords-cadres internationaux Publications associées [2] [14] 4.2 Coordination du travail syndical et managérial s'efforce qui nous apparait remarquable, c'est qu'ils consistent à reconnaitre et encourager une fonction Une

4.1 Une mobilisation du réseau syndical au service du management central

Un ACI est un accord signé entre une entreprise multinationale et une ou plusieurs fédérations syndicales internationales, par lequel l'entreprise s'engage à faire respecter dans le groupe, voire dans la chaine de valeur globale, un ensemble d'engagements sociaux et sociétaux. Ces accords renvoient à des réalités diverses tant au regard de leur contenu formel qu'au regard de leur mise en oeuvre en pratique. Du point de vue de leur contenu formel, ils se distinguent sur 3. Les modalités de déploiement : des dispositions diverses peuvent être prévues concernant la surveillance des pratiques sur le terrain (outils de reporting, visites sur site, missions dd'accords signés s'est fortement accélérée ces deux dernières décennies mais qu'une nette évolution s'observe également concernant le contenu même des accords. Ainsi s'observe une tendance forte vers la sophistication des accords signés aussi bien du point de vue de leur contenu que des dispositifs de mise en oeuvre. Cette tendance générale se reflète d'ailleurs parfois au niveau individuel des firmes puisqu'il est fréquent qu'au sein d'une même entreprise les accords existants soient renégociés pour déboucher sur de nouveaux accords plus ambitieux et plus exigeants. Plusieurs conceptualisations sont proposées dans la littérature. Par exemple, Egels-Zanden (2009) définit les ACI comme le résultat d'une négociation collective. Ils sont alors le résultat d'une pression exercée par les parties prenantes de l'entreprise. Si les ACI sont plus effectifs que les codes de conduite, c'est en raison de ce rapport de force qui contraint l'entreprise à puisqu'il prend en charge une partie des activités de surveillance des filiales et participe de ce fait de la régulation des relations siège-filiales. Si les responsables centraux de la RSE (parfois intégrés au service ressources humaines) recourent au réseau syndical, c'est qu'ils manquent fréquemment consolidé, nous avons donné du sens, une plus grande publicité, mais nous avons repris également certaines dimensions ou certaines dispositions qui étaient présentes dans beaucoup de pays dans le monde, mais pas dans tous. Finalement, cela nous aide à mettre en cohérence et à déployer plus largement des mesures qui étaient déjà largement présentes ». Ce constat confirme que les attentes des acteurs centraux, notamment au niveau du siège social, portent moins sur le contenu substantiel des ACI que sur les aspects procéduraux, comme outil de transfert de pratiques dans l'entreprise multinationale. Pour le directeur des relations sociales de Société Générale, un ACI est « proche d'une charte mais plus efficace qu'une charte ».

Chez Orange, l'ACI permet d'uniformiser les pratiques dans le groupe. Chez EDF, on indique que « ça a une vraie portée de négocier et de pouvoir contractualiser avec les partenaires sociaux, ça lui donne plus de poids qu'une décision de portée managériale qu'on appliquerait uniquement parce qu'on l'a définie ». Ce registre de la plus grande effectivité des accords en comparaison des démarches unilatérales revient régulièrement dans les propos des représentants de la fonction ressources humaines ou relations sociales et, de la manière la plus explicite dans les propos du DRS de Solvay : « Un code de conduite est un truc fait par la Direction générale à l'attention du management. La question c'est est-ce que le code de conduite est respecté ? Sur qui on peut compter pour le faire respecter ? Sur le management. deux dernières logiques de surveillance reposent sur la coordination de l'action syndicale et de l'action managériale. Par exemple, dans le cas de Solvay ou de Danone, la surveillance est centralisée mais prend la forme de visites conjointes régulières de site pour vérifier la bonne application de l'accord. L'équipe chargée de ces visitesle « panel » chez Solvayest vient prendre en charge l'animation en principe confiée aux fédérations syndicales signataires de l'accord. Cette pratique est d'ailleurs fortement défendue par UNI Global Union qui

Feuille de route en guise de conclusion

  Le dialogue social est un concept flou : il n'est pas défini sur le plan juridique et la définition qui en est usuellement donnée, celle de l'OIT, est une définition extensive. En sciences de gestion, c'est cette définition extensive qui domine de sorte que le dialogue social y est appréhendé comme un ensemble de pratiques professionnelles. De manière révélatrice, le groupe de recherche thématique AGRH consacré aux relations professionnelles est intitulé, sans que cela ne prête à débat, « Dialogue Social », laissant imaginer une équivalence entre relations professionnelles et dialogue social. Dans le champ des relations professionnelles, et singulièrement chez les sociologues, c'est au contraire une notion controversée dont on cherche à savoir ce qu'elle recouvre. Comme le rappelle Lapointe (2016) dans l'introduction d'un ouvrage collectif consacré aux évolutions des systèmes de relations professionnelles dans différentes parties du monde, le dialogue social est « considéré par les uns comme un Ce dialogue social, nous l'avons étudié depuis les sciences de gestion et en prenant appui sur des dispositifs que les promoteurs du dialogue social élèvent au rang de bonnes pratiques.Notre ancrage en sciences de gestion nous a, de ce point de vue, permis de questionner les dynamiques induites par le développement du dialogue social tout en restant à distance de cette controverse qui tend à hystériser le débat et brider l'analyse. De surcroit, cet ancrage nous a permis une appréhension fine des logiques managériales. Ce sont finalement deux processus liés au dialogue social que nos travaux ont permis de mettre en avant : la structuration de l'acteur syndical et son intégration fonctionnelle au système managérial. La coexistence de ces deux processus invite à nuancer la controverse en relations professionnelles. Le dialogue social n'est réductible ni à l'harmonie des relations entre syndicats et employeurs ni à une dissimulation de la domination patronale. Le dialogue social se présente plutôt comme une coopération, en tension, entre les organisations syndicales et la fonction RH pour mettre en oeuvre des politiques sociales. Il met en scène des acteurs prêts à se donner des objectifs communs qu'ils s'efforceront de déployer conjointement face aux réticences d'autres composantes de l'entreprise.

	qualifier les relations professionnelles dans l'entreprise. La notion de dialogue social est ainsi
	le véhicule d'une conception partenariale ou coopérative des relations professionnelles
	proche, selon Lapointe (2016), du processus de négociation intégrative de Walton et
	McKersie (1965). Pour les tenants d'une approche critique, le dialogue social est une
	représentation harmonieuse des relations professionnelles qui tend à faire disparaitre le conflit
	d'intérêt entre syndicats et employeurs et à dissimuler une entreprise d'affaiblissement des
	syndicats. « Le dialogue social a désarmé les organisations syndicales » affirment Dufresnes
	et Gobin (2016). Une « domestication syndicale » affirme Pénissat (2013).

progrès démocratique, car il associe, d'une manière consensuelle, les partenaires sociaux à la définition des problèmes ainsi qu'à la recherche et à la mise en oeuvre de solutions mutuellement bénéfiques » Pour d'autres, il est « considéré comme un dispositif porteur de concessions salariales, imposées par les entreprises et l'État, animés par les logiques de la compétitivité et de l'austérité, auxquelles les syndicats sont incités, voire contraints, d'adhérer ». Dans le même ouvrage, Dufresnes et Gobin (2016) affirment, pour leur part, que la notion de dialogue social constitue « un changement radical de culture politique au sein des relations professionnelles ». De fait, cette notion est apparue dans les années 1980 dans le cadre de la gouvernance de l'Union Européenne. Il s'agissait alors d'apaiser les relations entre les instances politiques et le syndicalisme européen. La notion sera ensuite reprise par l'OIT en remplacement de la négociation collective puis se diffusera jusqu'à devenir la manière de

Dont les actes ont été publiés aux éditions du CNRS.

Beaujolin-Bellet R. et Schmidt G. (coord.), 2008, Restructurations d'entreprises. Des recherches pour l'action ? Vuibert. Nous avons participé à deux des chapitres de l'ouvrage :Bourguignon et al. (2008) et Aubert et al. (2008).

Cette prise de position sera diffusée sous forme d'un entretien vidéo réalisée et diffusée par Xerfi-Canal le 28 octobre 2014 (Ce que les entreprises attendent de la recherche en management). Eric Lamarque est alors le coordinateur du baromètre des grandes préoccupations des cadres dirigeants du secteur privé pour la FNEGE et également Président du Conseil National des Universités en Sciences de Gestion.

Il est, dans ce cas, explicitement précisé que la recherche s'inscrit dans une volonté de renverser le déclin du pouvoir syndical.

Le caractère inévitable du conflit d'intérêts est largement accepté dans le champ des relations professionnelles qui en a fait son objet de recherche principal.[START_REF] Faucheux | Policies on union representation in US multinationals in the UK: between micro-politics and macro-institutions[END_REF] reconnaissent au conflit le statut de « force motrice » du système de relations industrielles.

Pour une synthèse, voir : Mias A. (2012), John T. Dunlop, Ellipses

L'approche fonctionnaliste tend à reprendre la structure du marché du travail (la rencontre entre vendeurs et acheteurs de travail). L'approche critique reprend l'idée de lutte de classe et d'oppositionCapital-Travail.

Remerciements

Un rôle opérationnel pour les représentants du personnel

Le codage des dispositions prévues dans les plans de départs volontaires nous a permis d'établir une classification statistique. Ce sont quatre types de plans de départs volontaires qui ont été ainsi identifiés. Un premier type de plan, majoritaire dans notre échantillon, sont les plans faiblement formalisés. S'il y est fait référence à une exigence de projet professionnel,