Meriem Ghrib

Marc Rebillat

Mikhail Guskov

Laurent Berthe

Nazih Mechbal
email: nazih.mechbal@ensam.eu

& N Mechbal

LASER shock delamination generation and machine learning-based damage quantification in CFRP composites plates

à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d'enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés.

Introduction

Structural Health Monitoring (SHM) combines advanced sensor technology with intelligent algorithms to interrogate the structural health condition of newly designed composite materials [START_REF] Worden | The fundamental axioms of structural health monitoring[END_REF]. A SHM process aims at establishing: [START_REF] Worden | The fundamental axioms of structural health monitoring[END_REF] the existence of damage, (2) its localization, (3) its type, and (4) its severity [START_REF] Farrar | An introduction to structural health monitoring[END_REF]. In this work, the focus is put on the quantification step of the SHM process, i.e. the assessment of damage severity. Delamination quantification problem is addressed here as a classification problem whereby each class corresponds to a certain damage severity. Based on the assumption that damage causes a structure to exhibit nonlinear response, it is expected that the damage quantification process can be significantly enhanced by taking advantage of these nonlinear effects [START_REF] Farrar | Nonlinear system identification for damage detection[END_REF]. The aim is thus here to exploit a richer nonlinear representation of our test structure [START_REF] Rébillat | Identification of cascade of Hammerstein models for the description of nonlinearities in vibrating devices[END_REF][START_REF] Novak | Nonlinear System Identification Using Exponential Swept-Sine Signal[END_REF] and to investigate whether the use of nonlinear model based features allows for an enhanced damage quantification approach. A support Vector Machine (SVM) is used to perform multi-class classification task [START_REF] Canu | SVM and Kernel Methods Matlab Toolbox[END_REF][START_REF] Cristianini | An Introduction to Support Vector Machines: And Other Kernel-based Learning Methods[END_REF]. Two types of features are used to feed the SVM algorithm: Signal Based Features (SBF) and Nonlinear Model Based Features (NMBF). SBF are rooted in a direct use of response signals and do not consider any underlying model of the monitored structure [START_REF] Hajrya | Principal component analysis and perturbation theory based robust damage detection of multifunctional aircraft structure[END_REF][START_REF] Rébillat | Peaks Over Threshold-based detector design for structural health monitoring: Application to aerospace structures[END_REF]. NMBF are computed based on parallel Hammerstein models which are identified with an Exponential Sine Sweep (ESS) signal [START_REF] Rébillat | Identification of cascade of Hammerstein models for the description of nonlinearities in vibrating devices[END_REF][START_REF] Novak | Nonlinear System Identification Using Exponential Swept-Sine Signal[END_REF]. Dimensionality reduction of features vector using Principal Component Analysis (PCA) is also conducted to find out if it allows to robustify the quantification process [START_REF] Hajrya | Principal component analysis and perturbation theory based robust damage detection of multifunctional aircraft structure[END_REF]. CFRP composite plates equipped with 5 piezoelectric elements and containing various delamination severities are considered for demonstration purposes. LASER Shock Wave Technique (LSWT) and more particularly symmetrical LASER shock configuration is used to introduce realistic and well calibrated delamination-type damage into test coupons [START_REF] Ghrib | Laser shock a novel way to generate calibrated delamination in composites: concept and first results[END_REF][START_REF] Gay | Study of the response of CFRP composite laminates to a laser-induced shock[END_REF]. In the following, after the presentation of laser shock wave technique and CFRP test coupons, the main key elements of the quantification workflow proposed in this paper are detailed. The experimental investigation conducted in this work is then described. Results and analysis are afterwards presented. Conclusions are finally provided.

Test Structures

LASER Shock Wave Technique

Test structures considered for demonstration consist of four CFRP composite plates equipped with 5 piezoelectric elements and containing various delamination severities. Damage is introduced into samples (see Figure 1 [Left]) in a calibrated way using LSWT and more particularly symmetrical laser shock configuration (see Figure 1 [Right]). LSWT is chosen as an alternative to conventional damage generation techniques such as conventional impacts and Teflon inserts since it allows for a better calibration of damage in type, depth, and size [START_REF] Ghrib | Laser shock a novel way to generate calibrated delamination in composites: concept and first results[END_REF][START_REF] Gay | Study of the response of CFRP composite laminates to a laser-induced shock[END_REF]. Four CFRP test coupons are considered. The first one is kept in a healthy state. The second one was subjected to a symmetrical laser impact at 0 ns time delay and at 100 % of the maximum energy of the two laser beams. This resulted in approximately 7 mm diameter delamination which occurred at 1.1 mm depth. The third coupon was subjected to two symmetrical and contiguous laser impacts which resulted in 14 mm diameter delamination while the fourth coupon was impacted with three contiguous impacts which in turn resulted in approximately 21 mm diameter delamination.

Composite plates under study

The dimensions of the composites plates are 300mm / 400mm / 2:2mm and they are made up of 16 plies with the following stacking sequence [0°/90°/0°/90°/0°/90°/0°/90°]s. Each ply is of 0,14 mm thickness and is made up of unidirectional carbon fibers lying within an epoxy matrix. The first plate, referenced as "healthy", is kept healthy. The second plate referenced "1 impact", has been impacted using symmetric LSWT and this results in a 7 mm delamination in the mid-thickness plate. The second plate referenced "1 impact", has been impacted twice using symmetric LSWT and this results in a 14 mm delamination in the mid-thickness plate. The third plate referenced "3 impacts", has been impacted three times using symmetric LSWT and this results in a 21 mm delamination in the mid-thickness plate. The plates as well as their geometry are depicted in Figure 2.

Data acquisition

Test coupons were excited using an exponential sine sweep signal with 1 kHz minimum frequency, 100 kHz maximum frequency, 0.45 s sweep duration and 10 V amplitude. Twenty repetitions were considered. At each repetition one goes around all PZT elements and only one PZT operates as an actuator while others operate as sensors. Sampling frequency was set to 1 MHz.

Damage quantification approach

Figure 3 illustrates the main key ingredients of the quantification workflow proposed in this work. An input signal is firstly selected to excite a test structure containing a given damage severity. The structure response signal is then recorded, and damage sensitive features are extracted. In this work, we investigate whether NMBF allow for an enhanced damage quantification strategy. Two types of features are thus considered: SBF and NMBF.

-based features (SBF)

Signal-based Features are rooted in a direct use of response signals and do not consider any underlying model of the test structure. Four signal-based features are considered in this study and are computed as follows. Let 𝑠 𝑟𝑒𝑓 (𝑡) and 𝑠 𝑑 (𝑡) be the structure output signal in reference and damaged state respectively, where t refers to time, one defines the signal-based features as in Table 1.

Nonlinear model-based features (NLMBF)

NMBF are considered based on previous work presented in [START_REF] Bakir | Damage type classification based on structures nonlinear dynamical signature[END_REF][START_REF] Rébillat | Detection of structural damage using the exponential sine sweep method[END_REF]. Parallel Hammerstein models identified by means of Exponential Sine Sweeps excitation signal are used to model the damaged structure [START_REF] Rébillat | Identification of cascade of Hammerstein models for the description of nonlinearities in vibrating devices[END_REF][START_REF] Novak | Nonlinear System Identification Using Exponential Swept-Sine Signal[END_REF]. Once a nonlinear model of the structure has been identified, the system output 𝑠(𝑡) can be rewritten as follows: 𝑠(𝑡) = 𝑠 𝐿 (𝑡) + 𝑠 𝑁𝐿 (𝑡) = 𝑠 𝐿 (𝑡) + 𝑠 𝑜 𝑁𝐿 (𝑡) + 𝑠 𝑒 𝑁𝐿 (𝑡) Eq. 1

Once a model has been estimated, the output signal can be decomposed into a linear part 𝑠 𝐿 (𝑡) and a nonlinear part 𝑠 𝑁𝐿 (𝑡) as in Eq. 1. The nonlinear part can then in turn be decomposed into odd harmonics contribution 𝑠 𝑜 𝑁𝐿 (𝑡) and even harmonics contribution 𝑠 𝑒 𝑁𝐿 (𝑡). Three nonlinear model-based features are then chosen and computed on this basis as detailed in Table 2.

Integration among the PZt network

The damage indexes defined in the previous sections are computed for each path "actuator 𝑖 to sensor 𝑗" where 𝑖 and 𝑗 denotes two of the 5 piezoelectric elements glued on the specimens. Let's denote 𝐷𝐼 𝑖𝑗 an arbitrary damage index computed for such a path. The damage indexes for all the paths are then integrated within a global damage index 𝐷𝐼 𝐺 defined by Eq. 2. Machine learning algorithms are then applied to these global damage indexes.

𝐷𝐼 𝐺 = ∑ ∑ 𝐷𝐼 𝑖𝑗 𝑁 𝑐𝑎𝑝𝑡 𝑗=1 𝑁 𝑎𝑐𝑡 𝑖=1
Eq. 2

SVM and PCA

SVM learning technique is used for the classification step [START_REF] Canu | SVM and Kernel Methods Matlab Toolbox[END_REF][START_REF] Cristianini | An Introduction to Support Vector Machines: And Other Kernel-based Learning Methods[END_REF]. When used for classification, SVMs separate a given set of binary labeled training data with a hyperplane that is maximally distant from them (known as the maximal margin hyper-plane). For cases in which no linear separation is possible, they can work in combination with the technique of "kernels", that automatically realizes a non-linear mapping to a feature space. The hyper-plane found by the SVM in the feature space corresponds to a non-linear decision boundary in the input space. To extend SVMs to multi-class scenario, a typical conventional way is to decompose a multi-class problem into a series of two-class problems. One can distinguish between two implementations: the "one against one" (OAO) and the "one against all" (OAA). OAO builds one SVM for each pair of classes while OAA consists of building one SVM per class, trained to distinguish the samples in a single class from the samples in all remaining classes. In this work, a Gaussian kernel SVM is considered. SVM and Kernel Methods (SVM-KM) Matlab toolbox [START_REF] Canu | SVM and Kernel Methods Matlab Toolbox[END_REF] is used to perform multiclass classification.

Principal Component analysis (PCA) [START_REF] Hajrya | Principal component analysis and perturbation theory based robust damage detection of multifunctional aircraft structure[END_REF] is a popular tool for linear dimensionality reduction and feature extraction. Intuitively, PCA can supply the user with a lowerdimensional picture of data when viewed from its most informative viewpoint. In this work we opted for the standard PCA since our features vector is not very highdimensional.

Input Features Scenarios

Several input features scenarios are considered according to which features to select to feed and train the SVM algorithm:

• Scenario 1: Only SBF are used to train the SVM algorithm

Classification Performance

Ten SVM models are established according to which approach is adopted (OAO or OAA) and to which scenario is being considered. Models performance on test data is then assessed. As illustrated in Figure 5, independently of which approach is used, SVM models trained on NMBF or on principal components perform better than those trained on SBF. This is clearly due to class overlapping introduced by SBF and which induces the classifiers into error and to the additional information provided by NLMBF.

Conclusion

In this work, we approach delamination quantification in Carbon Fiber Reinforced Polymer (CFRP) plates as a classification problem whereby each class corresponds to a certain damage extent. Starting from the assumption that damage causes a structure to exhibit nonlinear response, we investigate whether the use of Nonlinear Model Based Features (NMBF) increases classification performance. NMBF are computed based on parallel Hammerstein models which are identified with an Exponential Sine Sweep (ESS) signal. Delamination damage is introduced into samples in a calibrated and realistic way using LASER Shock Wave Technique (LSWT) and more particularly symmetrical LASER shock configuration. Obtained results demonstrate that the proposed approach is very reliable for delamination quantification.

Figure 1 :

 1 Figure 1: [Left] Experimental set-up of symmetrical laser shock configuration. [Right] Crosssectional observation showing a delamination generated using LSWT.

Figure 2 :

 2 Figure 2: [Left] The four composite plates under study. [Right] Geometrical details of the four specimens under study.

Figure 3 :

 3 Figure 3: Proposed damage quantification workflow

• Scenario 2 : 4 . Results and analysis 4 . 1 .

 2441 Only NMBF are used to train the SVM algorithm • Scenario 3: Both SBF and NMBF are used to train the SVM algorithm • Scenario 4: PCA is performed on both SBF and NMBF and only 2 principal components are used to train the SVM algorithm • Scenario 5: PCA is performed on both SBF and NMBF and only 3 principal components are used to train the SVM algorithm From Output Signals to Input Features Once signals are acquired, we proceeded to information condensation, that is, to damage sensitive features computing. Each class of damage state (Class 1: healthy, Class 2: one laser impact, Class 3: two contiguous laser impacts and Class 4: three contiguous laser impacts) has 400 instances. Each instance is characterized by a total of seven features. Stratified sampling is considered; 70% of data is used for training the SVM model and 30% of data is used for testing the model. In the following figures, we represent training data in principal components spaces.

Figure 4

 4 Figure 4 clearly reveals a structure of four classes. Each corresponds to a state of damage severity, especially when 3 principal components are considered.

Figure 4 :

 4 Figure 4: Data representation in principal components spaces

Figure 5 :

 5 Figure 5: Performance assessment of the considered SVM models on test data

Table 1 :

 1 Definition of the signal-based features (SBF)

	Name	Comments		Definition
	CC	FFT based implementation of the maximum of the correlation between the reference and	1 -max	𝐼𝐹𝐹𝑇[𝐹𝐹𝑇[𝑠 𝑟𝑒𝑓(𝑡) ] × 𝐹𝐹𝑇[𝑠 𝑑 (𝑡)] * ]
		damaged signals	(	√(𝐸 𝑠 𝑟𝑒𝑓 × 𝐸 𝑠 𝑑 )	)
				𝑇
	NRE	Normalized residual energy of the difference between the reference and damaged signals	∫ (𝑠 𝑟𝑒𝑓 (𝑡) -𝑠 𝑑 (𝑡))	2	𝑑𝑡
			0
	MA	Maximum amplitude of the difference between the reference and damaged signals		max[𝑠 𝑟𝑒𝑓 (𝑡) -𝑠 𝑑 (𝑡)]
	ENV	Maximum envelope of the difference between the reference and damaged signals	max[𝐸𝑁𝑉(𝑠

𝑟𝑒𝑓 (𝑡) -𝑠 𝑑 (𝑡))]

Table 2 :

 2 Definition of the nonlinear model-based features (NLMBF)

	Name	Comments	Definition
	𝑓 𝑠ℎ𝑖𝑓𝑡	Frequency shift of the first vibration mode between the reference (𝑓 𝑟𝑒𝑓 ) and damaged (𝑓 𝑑 ) states. These frequencies can here be easily	𝑓 𝑠ℎ𝑖𝑓𝑡 =	𝑓 𝑑 -𝑓 𝑟𝑒𝑓 𝑓 𝑟𝑒𝑓
		extracted from the estimated model.
	NLL	Ratio between the energy contained in the nonlinear and linear parts of the model over the frequency range of interest [𝑓 1 , 𝑓 2 ].	𝑁𝐿𝐿 =	𝑓 2 ∫ |𝑆 𝑁𝐿 (𝑓)| 2 𝑑𝑓 𝑓 1 𝑓 2 ∫ |𝑆 𝐿 (𝑓)| 2 𝑑𝑓 𝑓 1
			𝐸𝑂 =	∫ |𝑆 𝑒 𝑓 2 𝑁𝐿 (𝑓)| 2 𝑑𝑓 𝑓 1 ∫ |𝑆 𝑜 𝑓 2 𝑁𝐿 (𝑓)| 2 𝑑𝑓 𝑓 1

EO

Ratio between the energy contained in the even nonlinear and odd nonlinear parts of the model over the frequency range of interest [𝑓 1 , 𝑓 2 ].


Jérôme Méric
email: meric@univ-tours.fr

Keywords: balanced scorecard, tableau de bord, performance, mesure, innovation balanced scorecard, "tableau de bord", performance, measurement, innovation

L'émergence d'un discours de l'innovation managériale -le cas du Balanced Scorecard

Résumé :

Le balanced scorecard est une technique dont le caractère innovant a été peu discuté, si ce n'est en France. Ce cas particulier suscite donc des interrogations quant à sa nature d'innovation managériale. Pour y répondre, le recours à la terminologie, et plus généralement à des critères ayant trait à la substance de cette technique, se révèle aboutir à une impasse théorique et empirique. Cet article propose une alternative à ces démarches, en se fondant sur l'hypothèse que la nature d'une innovation managériale relève avant tout du discours. L'étude du contexte discursif qui fonde le caractère novateur du balanced scorecard aboutit à la formulation de ce que l'on appelle les « marqueurs » du discours de l'innovation managériale, à savoir la rupture, l'avantage, et la systématicité.

Introduction

Les pratiques managériales des décennies 1980-1990 se sont enrichies d'outils qui, avec un recul très relatif, sont considérées comme des « innovations majeures ». Dans le domaine du contrôle de gestion, il s'agit tout particulièrement des méthodes fondées sur les activités et du balanced scorecard. De ces deux « techniques », celle dont le caractère novateur peut encore susciter le plus de débats est certainement la seconde.

A faire le constat des discussions qu'il provoque, et des attitudes divergentes qu'il suscite dans les mondes professionnel et surtout académique, il semblait intéressant de s'attacher à montrer ce qui, dans le balanced scorecard, constitue éventuellement une « réelle » innovation.

Pour mener à bien une telle démarche, on suppose traditionnellement qu'il existe des « vraies » et des « fausses » innovations managériales. Afin de clairement cerner ces catégories, on utilise alors une définition précise de ce qu'est une innovation managériale. Or les théories et les définitions existantes ne fournissent à cet égard qu'une information partielle. Il faut préciser qu'elles restent très générales non par manque de travaux disponibles ni de réflexion, mais seulement pour préserver la catégorie des innovations, en la débarrassant de toute idée de radicalité.

Face à une démarche qui pourrait être considérée comme une impasse théorique et empirique, nous proposons de concevoir l'innovation managériale, à partir non point de sa substance supposée, mais du discours qui la fonde. Ce discours s'établit alors dans un contexte cognitif particulier, et possède des traits qui le rendent aisément reconnaissable.

La première section de cet article est consacrée à l'étude critique du caractère novateur du balanced scorecard. Elle permet, en analysant cet outil et son émergence, de souligner les limites des approches « en contenu » de l'innovation. Dans la seconde section, une alternative à cette démarche est proposée, qui s'appuie sur une typologie des « marqueurs » du discours de l'innovation applicables au balanced scorecard.

L'émergence du balanced scorecard : peut-on définir et identifier une innovation managériale ?

Les sources théoriques sur l'innovation sont nombreuses, mais quasiment aucune ne fait spécifiquement allusion au concept d'innovation managériale. Pourtant cette expression apparaît à de nombreuses reprises, dans des articles, des ouvrages, ou même des titres de thèses. Il semble donc qu'il s'agisse d'une catégorie difficile à définir et à caractériser. Le cas du balanced scorecard, appréhendé au moment de son émergence, permet de souligner les limites d'une telle démarche et l'impasse à laquelle elle peut aboutir. On peut alors lui préférer une approche phénoménologique de l'innovation managériale, fondée sur l'existence d'un discours et d'un contexte favorables à son développement.

De la terminologie impossible à l'étude de l'innovation perçue

La recherche d'une terminologie de l'innovation managériale semble devoir passer par celle de l'innovation en général. Or il semble que ce concept, pourtant très présent dans le discours managérial, demeure extrêmement difficile à cerner et à rendre opérationnel 1 : une idée, diton, en supposant tout de même qu'elle a lieu de se concrétiser par un renouvellement de la boîte à outils du gestionnaire. Il faut alors s'interroger sur les critères permettant de distinguer une « vraie » innovation managériale d'une « fausse ». Ainsi, pour ne pas restreindre à l'excès le champ de l'innovation, on peut suggérer de distinguer, à l'instar d' Abernathy et Wayne (1974) : l'innovation radicale, brutale et induisant des changements importants par l'introduction de nouvelles techniques, voire d'une nouvelle technologie 2 ; de l'innovation incrémentale, correspondant aux renouvellements de processus, aux améliorations de gammes de produits, et ainsi de suite. A partir de cette définition élargie, on peut encore s'interroger sur ce qui constitue réellement un renouvellement de processus ou de méthodes, mais s'engager dans un tel questionnement n'a pas de fin. Une innovation deviendrait alors assimilable à un changement, rarement radical, qui confronte ou non les individus à un élément inconnu, mais qui dans tous les cas est perçu comme une nouveauté [START_REF] Durieux | Management de l'innovation[END_REF].

A cet égard, [START_REF] Godowski | La dynamique d'assimilation des innovations managériales[END_REF] propose une définition élaborée à partir de théories de l'innovation technique : « Une innovation [managériale] est une idée nouvelle qui peut être soit 1°) une recombinaison d'idées anciennes, soit 2°) un schéma qui modifie l'ordre du présent, soit 3°) une formule ou une approche unique perçue comme nouvelle par les individus concernés. Elle contribue à augmenter le stock de connaissances dont disposent les managers, qui prend la forme d'améliorations ou d'ajouts apportés à l'ensemble des techniques, pratiques et méthodes de gestion, et exerce donc un impact direct sur le mode de management » (Godowski, 2001, p.218).

Dans un contexte socio-économique où l'emploi des termes « innovation » ou « innovant » procède de la pratique incantatoire, on peut être surpris de la modestie de cette définition : une innovation ne serait une innovation que parce qu'elle est perçue comme telle 3 .

C'est donc sur la perception d'un caractère « nouveau » qu'il convient de s'attarder, et non sur les seuls processus [START_REF] Callon | Comment suivre les innovations ? Clefs pour l'analyse socio-technique[END_REF]. On peut considérer que l'innovation est un changement porteur d'un message « optimiste ». On l'utilise sur le marché comme un vecteur d'image, et l'on ne voit pas pourquoi cela serait fondamentalement différent à l'intérieur des entreprises. L'innovation est caractéristique d'une société qui se veut « en progrès », en puisant sa légitimité dans la technologie et la science. Pourtant, dans le discours qui accompagne la notion de progrès, l'innovation est systématiquement mise en retrait par rapport à l'invention. La première passe traditionnellement pour la recombinaison de techniques existantes, alors que la seconde est censée procéder de l'acte (libre) de création.

Mais il semble aujourd'hui que cette distinction ne puisse plus avoir cours, à tel point que le discours de l'innovation se substitue à -ou du moins se confond avec -celui de l'invention, et en récupère toute la noblesse symbolique. De fait, l'intellectualisation des pratiques a finalement mis les deux termes sur un pied d'égalité [START_REF] Sfez | Technique et idéologieun enjeu de pouvoir[END_REF]. Le terme d'innovation en général et celui d'innovation managériale en particulier, sont donc censés être porteurs de légitimité, l'objet à légitimer étant un changement de quelque ordre que ce soit.

Quand donc peut-on dire qu'un changement du mode de management est une innovation managériale ? L'étude des théories de l'innovation récentes incite à apporter à cette question une réponse d'ordre phénoménologique : une innovation est un changement qui a été perçu, ou du moins qui est déclaré comme tel. Le minimalisme conceptuel de cette proposition n'autorise pas pour autant l'économie d'une réflexion sur les modalités de cette perception.

La démarche que nous proposons consiste à rapprocher deux objets, l'innovation et le balanced scorecard. En d'autres termes, il ne s'agit pas d'explorer un objet (le balanced scorecard) à partir d'un concept (l'innovation managériale), qui, selon les définitions adoptées, couvrirait une catégorie trop fine (c'est à dire vide) ou trop large. Ce rapprochement doit passer, dans un premier temps, par l'analyse du contexte cognitif et technique de l'émergence du balanced scorecard.

Contexte et objet de recherche : l'émergence du balanced scorecard dans la boîte à outils du contrôle

L'examen du contexte discursif de création du balanced scorecard nécessite un retour sur les quarante dernières années de pratique et de théorie du contrôle de gestion. Cette démarche doit faire face à une difficulté majeure : la spécificité française. De fait, les tableaux de bord, auxquels on rattache habituellement le balanced scorecard, constituent une catégorie d'outils apparemment propre à la pratique française du contrôle de gestion. Plus généralement, on peut opposer l'approche « ingénierique » française, à la culture financière nord-américaine [START_REF] Pesqueux | Organisation : modèles et représentations[END_REF].

Les précurseurs du balanced scorecard : indicateurs et tableaux de bord

Le balanced scorecard (tableau de bord prospectif, dans sa traduction générique), s'inscrit dans la lignée des outils de mesure de la performance. Ses antécédents se fondent sur l'utilisation d'indicateurs plus ou moins structurés, dont l'usage semble s'être développé depuis l'entre-deux-guerres dans de grandes entreprises américaines [START_REF] Chandler | Stratégies et Structures des Entreprises[END_REF].

L'après-guerre est marquée par un développement de la recherche sur les indicateurs financiers et de gestion 4 . C'est à ce moment qu'est supposée émerger une spécificité française : le tableau de bord. Le développement de cet outil, caractérisé par la recherche d'une structuration des informations, se détache de la recherche internationale, qui se consacre à l'affinement des indicateurs.

Les indicateurs de gestion

Les indicateurs de gestion font l'objet d'études qui, dans un premier temps, cherchent à les affiner [START_REF] Tucker | Successful Managerial Control by Ratio Analysis[END_REF], et à les articuler avec les programmes d'évaluation des responsables d'entités [START_REF] Kindall | Positive Program for Performance Appraisal[END_REF]. Dès cette période, on prend en conscience du fait que l'utilisation de telles mesures comporte le risque de mal appréhender les situations d'entreprise et en particulier la productivité [START_REF] Jasinsky | Use and Misuse of Efficiency Controls[END_REF]. Le perfectionnement des indicateurs de gestion a consisté dans un premier temps à développer et affiner l'information comptable, dans un processus qui aboutit à la mise en place d'un système de responsibility accounting 5 . Un second axe de recherche s'attache à compléter la dimension financière par une information de gestion plus proche de la production (i.e. le développement de mesures physiques 6 ), à la formaliser en recourant aux graphiques (Jason, 1980) et à déterminer des critères « sur mesure » [START_REF] Rockart | Chief Executives Define their Own Data Needs[END_REF]. Pour la productivité, par exemple, des chercheurs parviennent à isoler des facteurs relatifs à l'équipement, à la qualité, à la gestion des stocks, à la main d'oeuvre, et à la complexité des processus [START_REF] Hayes R | Why some factories are more productive than others[END_REF][START_REF] Chew | No nonsense guide to measuring profitability[END_REF]. Un mouvement de critique plus radical prolonge la recherche d'indicateurs physiques. Le « bottom line » pris à lui seul ne peut pas permettre de comprendre la performance d'un centre de profit, du fait qu'il ne prend pas en compte le potentiel effectif de l'entité considérée, ni les caractéristiques des actifs exploités [START_REF] Dearden | Measuring Profit Center Managers[END_REF]. De surcroît, la périodicité des mesures financières demeure trop étroitement liée au budget, et ne tient pas compte du délai nécessaire pour appréhender l'effet des décisions managériales [START_REF] Dearden | Time Span in Management Control[END_REF][START_REF] Euske | Management Control : planning, control, measurement, and evaluation[END_REF]. Ces critiques se prolongent par l'étude de l'impact comportemental des indicateurs, parfois inattendu et préjudiciable à l'entreprise [START_REF] Berry | Une Technologie invisible ? L'Impact des Outils de Gestion sur l'Evolution des Systèmes humains[END_REF].

La série de travaux sur les indicateurs est singulièrement questionnée par les futurs concepteurs du balanced scorecard, [START_REF] Johnson | Relevance Lost : The Rise and Fall of Management Accounting[END_REF], qui voient dans l'évolution du contrôle de gestion une progressive « perte de pertinence ». La méthode ABC semble dans un premier temps fournir un axe de renouvellement des indicateurs fondés sur les coûts [START_REF] Cooper | Measure Costs Right : Make the Right Decisions[END_REF][START_REF] Cooper | Profit Priorities from Activity-Based Costing[END_REF]. L'opposition entre indicateurs financiers et opérationnels n'en est pas moins le fait d'un mode de pensée que certains remettent en cause, en soulignant la difficulté à transcrire les données non-financières en unités monétaires et en proposant des modèles originaux de la performance [START_REF] Mc Nair | Do Financial and Non-Financial Performance Measures Have to Agree ?[END_REF].

A faire la synthèse du contexte lié aux indicateurs de gestion, on peut établir que l'évolution de ces outils est passée d'une recherche de perfectionnement par l'enrichissement et l'affinement à une période de remise en cause radicale (voir figure 1). Le balanced scorecard va donc se présenter comme l'une des réponses aux préoccupations les plus récentes. réflexions sur l'utilisation du tableau de bord [START_REF] Löning | Le contrôle de gestion[END_REF][START_REF] Selmer | Concevoir le tableau de bord, outil de contrôle, de pilotage, et d'aide à la décision[END_REF], Demeestère et al., 2002).

Le Dans un premier temps, il doit permettre d'articuler l'action locale et les buts de l'entreprise.

Il se situe ainsi au point de rencontre des processus de contrôle : la déclinaison des objectifs 9 , leur communication, la planification opérationnelle, et le retour d'information (Kaplan et Norton, 1996). Dans une phase de synthèse, le balanced scorecard fournit un cadre pour visualiser la stratégie à l'instar d'une carte : les quatre axes financiers et opérationnels sont présentés comme des territoires sur lesquels des actions sont entreprises, et dont les effets doivent s'enchaîner de manière à accroître la valeur pour l'actionnaire 10 (Kaplan et Norton, 2000).

Le balanced scorecard est proposé comme un « produit » intégré. Après les principes généraux qui président à sa conception, puis les critères de choix des indicateurs (déclinés selon les quatre axes financiers et opérationnels), la méthode de mise en place de l'outil en entreprise est présentée de manière générique, et au travers d'exemples variés 11 . L'objectif de cette méthode est de faciliter la communication, la compréhension, et donc l'utilisation des mesures à quelque échelon que ce soit dans l'organisation [START_REF] Simons | How High is Your Return on Management ?[END_REF].

2.2.2. Accueil du balanced scorecard.

Depuis sa formalisation, le balanced scorecard est globalement accueilli comme ce que l'on appelle une « innovation majeure ». Il est ainsi placé au sommet de la hiérarchie des nouveaux outils du manager, comme la comptabilité fondée sur les activités ou la qualité totale. Si l'on étudie encore peu les effets de sa mise en oeuvre sur la performance de l'entreprise, il fait l'objet de réflexions sur la manière dont ses principes doivent être enseignés [START_REF] Bremser | An experiential approach to learning about the balanced scorecard[END_REF]. Les critiques de fond qui lui sont adressées ne remettent pas en cause ce caractère novateur [START_REF] Mooraj | The Balanced Scorecard : A Necessary Good or an Unnecessary Evil ?[END_REF][START_REF] Norreklit | The Balance on the Balanced Scorecard -A Critical Analysis of Some of its Assumptions[END_REF][START_REF] Jensen | Value Maximization, Stakeholder Theory and the Corporate Objective Function[END_REF]. Plus descriptives, de nombreuses publications relatent la mise en oeuvre du balanced scorecard, particulièrement dans le secteur des services, et plus récemment dans l'industrie 12 .

Il est néanmoins intéressant de s'interroger sur l'accueil réservé au balanced scorecard dans un contexte où un outil comparable préexistait 13 . Une première étude transatlantique a présenté les deux outils comme assimilables sous un même vocable [START_REF] Gray | Comparaison des pratiques récentes de tableaux de bord dans quelques multinationales françaises et nord-américaines[END_REF].

La question est alors de savoir ce que le balanced scorecard apporte en plus. [START_REF] Epstein | Implementing Corporate Strategy : From Tableaux de Bord to Balanced Scorecards[END_REF] précisent que, contrairement aux avis écrits à ce sujet, les critères financiers et l'étalonnage interne dominent encore dans les tableaux de bord français, le principal défaut de ce dernier étant, pour certains, le fait de n'avoir pas su traverser l'Atlantique [START_REF] Chiapello | The Tableau de Bord, a French Approach To Management Information[END_REF][START_REF] Mendoza | Le tableau de bord, en VO ou en version américaine ?[END_REF][START_REF] Bontis | The Knowledge Toolbox : A Review of the Tools Available to Measure and Manage Intangible Assets[END_REF]. Le balanced scorecard ne serait qu'une redécouverte (enrichie) des intérêts du tableau de bord, l'apport essentiel de ce concept tenant à la combinaison des quatre dimensions financières et opérationnelles proposées par Kaplan et Norton [START_REF] Bouquin | Le Contrôle de Gestion[END_REF], Demeestère et al., 2002[START_REF] Pesqueux | Organisation : modèles et représentations[END_REF]. Il est à l'occasion suggéré que la mise en place du balanced scorecard en France obéit à une logique de suivisme [START_REF] Oriot | Mesurer la performance multidimensionnelle : le choix du Balanced Scorecard chez Matra Marconi Space[END_REF]. A l'opposé, un courant de pensée défend l'idée qu'il s'agit d'un outil spécifique, distinct des tableaux de bord de gestion traditionnels, et qui s'inscrit dans la lignée plus large des tableaux de bord « stratégiques ». Parmi ces derniers, le balanced scorecard ne serait qu'un modèle accordant encore la primauté aux objectifs financiers 14 [START_REF] Selmer | Concevoir le tableau de bord, outil de contrôle, de pilotage, et d'aide à la décision[END_REF][START_REF] Gervais | Contrôle de Gestion[END_REF][START_REF] Wegmann | Les tableaux de bord stratégiquesanalyse théorique et étude de cas longitudinale[END_REF]. Enfin, il est possible de prendre une distance par rapport à ce débat, et de le resituer dans un contexte culturel [START_REF] Bourguignon | Balanced Scorecard Versus French Tableau de Bord : Beyond Dispute, a Cultural and Ideological Perspective[END_REF] [START_REF] Sfez | Technique et idéologieun enjeu de pouvoir[END_REF]. Nous avons ainsi identifié trois marqueurs de l'innovation managériale prise en tant que discours : tout d'abord la rupture ; puis l'avantage (en regard de l'existant) ; et enfin la systématicité (l'impératif de généralisation de la pratique). Nous en proposons ici des formulations comme autant d'hypothèses de recherche, et nous les appuyons par la synthèse de propos relevés dans l'analyse contextuelle qui précède.

La rupture

Nous faisons dans un premier temps l'hypothèse que l'innovation managériale repose sur un discours de rupture. Si la terminologie de l'innovation fait souvent le deuil de la radicalité, ce n'est pas le cas du discours qui l'accompagne. C'est d'ailleurs ce qui explique la surprise de ceux qui se penchent pour la première fois sur les définitions attachées aujourd'hui à ce concept, et qui conduit à les qualifier de « minimalistes ». L'innovation se déclare comme une idée, ou encore une technique en rupture avec les idées et les techniques qui l'ont précédée.

Le discours de la rupture s'accompagne de traits caractéristiques : le bilan de la pensée et de la pratique du domaine jusqu'à ce jour, une esthétique de la simplicité, et un vocabulaire nouveau.

3.1.1. Le bilan de la pensée et de la pratique « Le bilan de la pensée et de la pratique est à ce jour l'objet de critiques. C'est la nécessité de changer de référentiel qui pousse à la recherche de quelque chose de nouveau ». C'est sur cette hypothèse que semble se fonder le discours de l'innovation. Le bilan en question est dressé dans un contexte qui lui même est présenté comme en rupture avec l'univers dans lequel les pratiques « anciennes » ont été conçues. A ce jour, par exemple, les turbulences de l'environnement et la complexité des stratégies sont censées appeler un renouvellement radical des outils de gestion.

Le balanced scorecard est ainsi déclaré comme conçu pour les managers désireux de sortir de l'impasse dans laquelle l'utilisation du « tout financier » les a placés. C'est un outil censé être en rupture avec la plupart des systèmes d'information utilisés jusqu'à présent, lesquels ont progressivement perdu toute pertinence. Il se pose aussi comme en rupture avec le débat (i.e. l'impasse) des tenants de l'information financière contre ceux de l'information d'exploitation.

Par L'évaluation de l'innovation s'arrête avant tout essai d'appréhender l'impact de sa mise en place sur la performance de l'entreprise. Le discours de l'innovation managériale s'arrête souvent aux portes de l'avantage concurrentiel [START_REF] Porter | Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance[END_REF], sans vraiment oser les franchir.

Figure 1 :

 1 Figure 1 : Axes de développement des indicateurs de gestion (1930-1990)

Figure 2 : Axes de développement du tableau de bord (1950-2000)

  tableau de bord a donc vu ses fonctionnalités s'enrichir progressivement, au regard des indicateurs qu'il recèle, et des modèles qui le sous-tendent et le structurent (figure2). La spécificité du tableau de bord par rapport au reporting ou au simple recueil d'indicateurs contribue à soulever des interrogations quant au caractère novateur du balanced scorecard, et à entretenir le débat à ce sujet. de Kaplan et Norton paru en 1992 se conçoit comme une réponse à la « perte de pertinence » du contrôle de gestion signalée dès la fin de la décennie précédente[START_REF] Johnson | Relevance Lost : The Rise and Fall of Management Accounting[END_REF]. Cette pertinence perdue tiendrait à la focalisation des mesures de performance sur des aspects financiers. Au débat supposé entre tenants du « tout financier » et du « tout opérationnel », Kaplan et Norton opposent la possibilité de développer un outil qui ne privilégierait aucune dimension au détriment de l'autre. Le balanced scorecard, conçu à partir d'études empiriques(menées entre 1984(menées entre et 1992(menées entre , voir Kaplan, 1994)), est présenté comme un « ensemble de mesures qui donnent à la direction une vision rapide mais globale de

		Situation initiale :
		recueil d'indicateurs
		(financiers)
	Axes de développement
	Perfectionnement et affinement des indicateurs	Structuration selon des modèles de l'entité / de la performance	Autonomie progressive par rapport : au budget / au
				reporting
	Méthodes de sélection	« Mode d'emploi » du
	des indicateurs	tableau de bord
	pertinents
	Le succès de cet outil, en particulier depuis la parution du premier ouvrage de synthèse à son
	sujet (Kaplan et Norton, 1996), est difficilement contestable, même si l'accueil qui lui est
	réservé par les milieux académiques oscille de l'enthousiasme à la perplexité.

1.2.2. Le balanced scorecard : principes et accueil

Le balanced scorecard est un outil présenté au « public » au début de la décennie 1990. Ses concepteurs en ont depuis détaillé les principes, le contenu, et les méthodes de mise en oeuvre.

2.2.1. Principes et méthodes du balanced scorecard

L'article l'entreprise » (Kaplan et Norton, 1992, p.71). Les mesures financières permettent d'appréhender l'effet des actions déjà entreprises, alors que les critères opérationnels (les axes clients, organisation et apprentissage) permettent d'anticiper ce que sera la performance future de l'entreprise. La nécessaire multiplicité des indicateurs est rapprochée de celle des écrans au tableau de bord d'un avion, dont les informations doivent être en permanence reliées les unes avec les autres. Le balanced scorecard se présente comme un outil de gestion stratégique.

Le balanced scorecard et les trois marqueurs du discours de l'innovation : la rupture, l'avantage, et la systématicité

  , ou encore d'y retrouver les heurs et malheurs de deux métaphores proches et dont les postulats sont discutables[START_REF] Bessire | French Tableau de bord versus American Balanced Scorecard : Misery and Glory of Metaphors[END_REF] est certainement l'ensemble des connaissances et des techniques de gestion dans lequel cet outil a été introduit. On peut en effet penser que, par contraste avec l'existant, le balanced scorecard s'impose de lui-même comme quelque chose de nouveau.

	Néanmoins, la situation analysée précédemment incite à explorer une autre hypothèse : celle
	d'un discours qui détermine la nature d'innovation managériale, et par voie de conséquence,
	légitime le changement correspondant. C'est ce discours qu'il s'agit à présent de définir et de
	caractériser.
	Nous adopterons l'idée qu'un discours est un « texte contextualisé » (Parret, 1990). S'il ne
	Il n'est donc nullement question d'aborder la thématique traditionnelle du discours-écran pour
	laisser planer une suspicion sur le caractère réel d'une innovation managériale, mais bien de
	La perception d'un changement s'effectue dans un contexte donné. Les dimensions considérer le discours comme fondateur de l'innovation (c'est à dire constitutif de sa réalité).
	contextuelles peuvent être multipliées à différents niveaux, la précision de l'analyse variant L'analyse des contextes cognitifs et techniques de l'émergence et du développement du

Si l'examen du discours sur l'outil (et sur ses principes en particulier) ne permet pas d'établir clairement une différence fondamentale entre le balanced scorecard et ce qui l'a historiquement précédé, il est nécessaire de comprendre pourquoi, en tant qu'idée, et en tant que pratique, il est considéré comme une innovation managériale. Comme nous l'avons déjà signalé, les difficultés à établir une terminologie de l'innovation rendent compte des problèmes éprouvés pour opérationnaliser ce concept. C'est au discours que nous attacherons la fonction de déterminer ce qu'est une innovation. Il est donc nécessaire, à partir de l'analyse qui précède, de s'interroger sur ce qui, dans le discours sur le balanced scorecard, en fait une innovation.

3.

selon que l'on s'intéresse à une organisation donnée ou à un phénomène plus général. En considérant le balanced scorecard comme un objet d'étude en lui-même, la première dimension à considérer naît jamais d'un univers discursif vierge, il crée à son tour des contextes discursifs

[START_REF] Jakobson R | Essais de Linguistique générale, Rapports internes et externes du Langage[END_REF]

. Il semble cependant que la notion de contexte soit aussi chargée d'ambiguïtés.

Traditionnellement, le contexte est ce qui permet de comprendre ou d'appréhender un dire ou une situation. Ce sont les circonstances (au sens large) de l'acte, langagier ou pas ; plus précisément ce que Goffman (1987) appelle, non sans en critiquer les principes traditionnels, les « présuppositions ». Si, en effet, on cherche dans tout dire un sens caché, un « contexte », des « présuppositions », on s'enferme dans le processus sans fin de recherche de signifiés derrière d'autres signifiés. Afin de lever cette ambiguïté, nous proposons de passer à un autre concept, plus englobant, celui de réalité (non pas celle du pur objet, mais celle que l'on construit) : lorsque nous agissons, nous le faisons par rapport à une réalité, et le discours fait partie intégrante de cette dernière

[START_REF] Austin | Quand dire c'est faire, traduction et commentaires par G. Lane[END_REF]

. balanced scorecard a permis d'isoler, dans l'ensemble des discours tenus, les « marqueurs » d'une innovation managériale. Par « marqueurs », nous entendons les traits à la fois caractéristiques et constitutifs d'un objet de recherche

  son approche syncrétique, il suppose que cette discussion n'est pas fondée. Par la mise en relation des dimensions financières, clients, organisationnelles et d'apprentissage, il prétend briser les barrières fonctionnelles. Il constituerait donc un changement fondamental dans les hypothèses sur lesquelles s'appuie la mesure de la performance, qui abandonne le champ du contrôle pour entrer dans celui de la stratégie. Ces trois affirmations n'ont besoin que de la première pour s'enchaîner.Néanmoins, au sein même du discours de la rupture, il peut être intéressant de chercher à identifier les variables qui, changeant entre la situation initiale et celle préconisée, sont

	partage de ces informations, le consensus perceptif devant mener à une meilleure coordination des actions. 3.2.2. L'avantage pratique l'entreprise ». censées doter le manager de capacités nouvelles. Cet avantage se mesure à l'aune des L'avantage conféré en termes de connaissances ne peut pas à lui seul asseoir la légitimité de
	connaissances d'une part et des pratiques managériales d'autre part. l'innovation. Il faut encore que cette dernière crée une avancée significative en termes plus
	3.2.1. L'avantage cognitif immédiatement pratiques. Son développement est le fruit d'une expérience significative ou
	L'avantage cognitif se définit a minima comme le fait de connaître une approche nouvelle (en d'études empiriques, censées apporter une garantie supplémentaire aux managers.
	rupture avec les précédentes) de l'entreprise. De manière plus spécifique, l'innovation ne peut
	se déclarer comme telle que parce qu'elle apporte au manager les moyens d'acquérir des
	connaissances supplémentaires. Ces connaissances doivent pouvoir être utiles à l'avenir. A cet
	effet, le vocabulaire de l'innovation se fonde sur l'apprentissage, et à ses extrêmes, sur
	l'épistémologie. Ainsi, le recours au « changement de paradigme » devient assez
	systématiquement le moyen d'exprimer à la fois la rupture et l'avantage cognitif que cette
	dernière confère.
	En intégrant cette notion dans son modèle de la performance, le balanced scorecard se
	conçoit comme un outil qui doit sinon favoriser, du moins appréhender l'apprentissage
	stratégique dans l'organisation. Il est ainsi censé apporter au manager les moyens de
	Dans le cas du balanced scorecard, la recherche de cette simplicité peut se résumer au travers s'informer sur lui-même, sur l'organisation et sur son environnement. Il est structuré, nouveau
	de quelques questions : pourquoi, par exemple, hésiter entre les approches financières et celles et global ; en cela, il se différencie du simple recueil d'indicateurs qu'est le tableau de bord «à
	fondées sur l'exploitation, lorsqu'il est tellement plus simple de tenir compte de ces deux la française », ancien et « local » (Kaplan et Norton, 1996, p. 29). Il se fonde sur un rapport de
	dimensions ? Pourquoi multiplier les indicateurs quand une simple trentaine d'entre eux peut causalité entre les dimensions financières et opérationnelles, et appréhende ainsi (au moins de
	entièrement résumer l'activité de l'entreprise, et que l'on peut les regrouper selon quatre manière implicite) la performance de l'entreprise dans son ensemble. Le fait d'identifier les
	dimensions seulement ? facteurs explicatifs de cette performance permet non plus de la constater ex post, mais de
	3.1.3. Un vocabulaire nouveau l'anticiper. Le futur devient ainsi un objet de connaissance. L'avantage cognitif tient aussi au

3.1.2. Une esthétique de la simplicité

Face à la complication des idées préexistantes, au tumulte du débat, et à la dissonance des pratiques, l'innovation est conçue pour rassembler par la simplicité et l'évidence de l'idée qui la fonde. Cette esthétique, dans sa teneur, est proche de celle du mathématicien cherchant la démonstration la plus économe en enchaînements de formules. Dans un corpus de bonnes pratiques de gestion, on dirait qu'une idée n'est bonne que si elle est simple. Ce principe semble pouvoir être appliqué aux innovations managériales.

  Le balanced scorecard est décrit comme répondant à ces exigences : parce qu'il apporte des connaissances « nouvelles », et « mieux articulées », il ne peut mener qu'à de meilleures décisions et de meilleures démarches de résolution de problèmes (problem solving). dans un autre pays ? Quels effets peut-elle avoir si l'on applique déjà d'autres méthodes novatrices ? Ces questions mettent en avant des facteurs de contingence qui pourraient partiellement remettre en cause l'idée proposée. Le discours de l'innovation concepts nouveaux, et surtout leurs applications. Cette démarche présente néanmoins le risque de dévaloriser l'innovation considérée par rapport à celles qui préexistent. Il s'agit alors de rappeler la composante « avantage » déjà analysée.Le balanced scorecard phagocyte ainsi les « innovations » qui l'ont précédé. La qualité totale et le balanced scorecard sont parfaitement compatibles dès lors que l'on étend les principes de la première dans la dimension « clients » ou « innovation » du second. Cependant, sans balanced scorecard, une démarche de qualité totale n'articule pas suffisamment l'amélioration des processus opérationnels et les résultats positifs pour l'actionnaire. En facilitant la formulation de la stratégie, le balanced scorecard permet de guider les activités de reengineering vers les processus vitaux pour l'entreprise. Il constitue un outil complémentaire à la démarche ABC (Activity Based Costing), puisque il adjoint aux inducteurs de coûts des inducteurs de performance. Pour sa part, l'EVA (Economic Value Added) founit une mesure pour la dimension financière du balanced scorecard. Le discours de la systématicité assure à l'innovation la garantie de pouvoir échapper aux contingences. En élargissant le spectre des applications possibles, il complète les dimensions de rupture et d'avantage pour donner l'image d'une solution (à quelques restrictions près) nouvelle, globale, et presque universelle. Le développement du balanced scorecard et sa progression vers le sommet des classifications des « meilleures pratiques » constituent des objets d'étude particulièrement éclairants pour qui s'intéresse à l'émergence d'une innovation managériale. Si le modèle (très) lointain de cette dernière est celui de la révolution scientifique, de ce processus qui mène de la main radiographiée de Roentgen à la théorie de la relativité, force est de reconnaître qu'il n'en propose que très rarement la radicalité. Cependant, il est un domaine dans lequel l'innovation est plus efficace que sa grande soeur scientifique : il s'agit du délai de sa mise en oeuvre. En dépit de termes parfois employés confusément, il faut admettre que le changement de paradigme peut prendre des décennies, alors que l'innovation managériale devient une évidence mondiale en quelques années. Si les hypothèses présentées dans cet article sont valables, cette efficacité tient au vecteur de l'innovation, lequel ne serait ni une pratique ni une théorie, mais un discours, marqué par la rupture, l'avantage, et la systématicité. Ces trois marqueurs légitiment l'innovation. La rupture assure le caractère novateur de l'idée proposée, l'avantage garantit que cette idée ne peut qu'améliorer les pratiques managériales, et la systématicité en prévient toute remise en cause par la contingence ou par d'autres concepts promus au même moment. Le balanced scorecard se heurte semble-t-il au contexte français. On peut y voir les manifestations d'une « opposition » culturelle et idéologique entre France et Etats-Unis, ou le caractère assez peu novateur de cette technique. Néanmoins, en se demandant s'il s'agit ou non d'une « vraie » innovation, on se soumet au discours de la rupture. Un tel exemple devrait, au contraire, nous inciter à nous demander si l'innovation managériale dispose d'une autre réalité que sa dimension discursive.

	oppose à la contingence la systématicité de la technique, dont l'application est donc censée
	pouvoir se reproduire à l'identique dans des contextes différents. Parmi ces contextes, il
	convient d'accorder une place particulière aux innovation qui sont déjà présentes « sur le
	marché ».
	3.3.1. L'adaptation systématique à des contextes divergents
	Afin d'asseoir l'idée d'un modèle parfaitement transférable, un moyen couramment employé
	Du fait de
	sa mise en place, et du partage d'informations qu'il induit, c'est un outil qui permet d'éviter
	de nombreux conflits, voire d'augmenter l'implication du personnel dans la mise en oeuvre de
	la stratégie. La clarté des mesures prises devrait permettre de faciliter la détermination des
	responsabilités et des rémunérations variables. En termes plus généraux, l'entreprise gagne en
	aptitude à formuler et mettre en oeuvre sa stratégie.
	Dans le discours de l'innovation, l'avantage décrit donc les fonctionnalités cognitives ou dans le monde entier, sans changements majeurs de « cartographie ». Il n'est pas incompatible Conclusion
	pratiques conférées par la mise en oeuvre d'une idée nouvelle. avec les syndicats. En revanche, son application ne serait pas envisageable dans le cadre d'un
	3.3. La systématicité management autoritaire (Kaplan et Norton, 2001).
	L'innovation tient à la fois sur la rupture et sur l'avantage. Il convient encore de garantir cette 3.3.2. La compatibilité avec d'autres innovations
	rupture et cet avantage des changements de contexte. Quand nous parlons ici de changement, D'autres innovations managériales, déjà reconnues et légitimées, pourraient remettre en cause

nous nous plaçons dans une optique synchronique : qu'advient-il de l'innovation dans un autre secteur que ceux initialement étudiés ? Que se passe-t-il lorsque l'on essaie de la mettre en oeuvre est l'exemplarité. A partir du moment où l'on a pu mettre en oeuvre l'innovation dans un cadre différent de celui d'origine, la possibilité de l'implanter dans quelque organisation que ce soit est envisageable, si ce n'est assurée. Les seules incompatibilités qui peuvent être mises en évidence concernent des aspects de la pratique de gestion qui doivent être réprouvés.

Le balanced scorecard est présenté comme pouvant échapper à la contingence. Il a été développé dans des grandes entreprises de services et industrielles. Cependant, il est mis en place dans des structures de petite taille ou à but non-lucratif, de même que dans des entreprises dont l'évolution est rapide. Le souci d'articulation de l'action et de la stratégie n'est pas seulement le fait des grandes entreprises. La méthode est aujourd'hui mise en oeuvre la légitimité de la nouvelle idée proposée. Le discours de l'innovation répond à ce problème en déclinant par le détail les compatibilités, voire les complémentarités qui peuvent exister entre ces

de pointer toute anomalie et tout écart important au moment où ils surviennent. Constitué à partir d'une collecte de mesures présélectionnées, il repose à la fois sur les données internes et les comparaisons interentreprises. Les principes qui président à l'élaboration des tableaux de bord sont la « simplicité » et la « lisibilité » du suivi. Ces deux qualités requièrent une sélection de l'information rigoureuse et adaptée au niveau hiérarchique destinataire. Dès sa conception, le tableau de bord se distingue donc du simple recueil d'indicateurs par le fait d'être doté d'une structure mettant en rapport l'action et la mesure de ses effets. L'évolution de cet outil demeure étroitement liée à celle des indicateurs. Néanmoins, sa caractéristique est de reposer sur des modèles qui articulent la stratégie d'entreprise et l'action managériale, à quelque niveau hiérarchique que ce soit (de Guerny et al., 1990). Cette approche spécifique permet de distinguer le tableau de bord du reporting traditionnel (Giraud et al., 2002), de même que son caractère sélectif le différencie nettement des systèmes d'information de gestion[START_REF] Gervais | Contrôle de Gestion[END_REF]. La sélection des indicateurs peut reposer sur deux natures de processus distinctes. Soit elle répond immédiatement à une analyse des missions du centre de responsabilité[START_REF] Gervais | Contrôle de Gestion[END_REF] ou des facteurs-clés de succès pour ce dernier(Echard, 1992), soit elle est déduite de démarches situées en amont de l'élaboration du tableau de bord, et qui se concentrent sur la « modélisation » de la performance. Développée à la fin des années 1980, la méthode OVAR (Objectifs, Variables d'Action, Responsabilités) se fonde sur une déclinaison des objectifs généraux de l'entreprise en plans d'action, ponctuels et réalisables à court terme, lesquels déterminent les indicateurs et leur structuration en tableaux de bord[START_REF]est restituée dans des ouvrages plus immédiatement consultables[END_REF] . Les travaux réalisés autour de la mise en oeuvre de ces méthodes mettent en évidence l'importance du processus préparatoire à l'élaboration des outils de suivi(Chiapello et Delmond, 1994) et du contexte organisationnel[START_REF] Busson-Villa F | L'utilisation des tableaux de bord dans les PME[END_REF]. Au terme de cette démarche, le formalisme à adopter, l'étalonnage des indicateurs alimentent aussi les