Anne-Françoise Molinié
email: anne.molinie@lecnam.net

Corinne Gaudart
email: corinne.gaudart@lecnam.net

'épreuve de la mobilité : les débuts de parcours de compagnons de l'aéronautique »

Keywords: Changement, mobilité interne, santé au travail, collectif, méthodes quantitatives-qualitatives Change, professional mobility, health at work, collective, quantitative -qualitative methods Cette recherche

Cet article rapporte une recherche menée auprès d'ouvriers de production de l'aéronautique, visant à mettre au jour les liens entre santé et mobilité. A partir d'analyses quantitatives et qualitatives de la mobilité interne d'un établissement, il montre la complexité des modalités de construction des débuts de parcours des « compagnons » qui combinent des changements de et dans le travail et des dimensions individuelles, collectives et organisationnelles. L'apprentissage de règles de mobilité s'inscrit plus largement dans des normes professionnelles exigeantes qui -si elles sont susceptibles de prévenir les difficultés de santé -les invisibilisent également. L'intégration des temporalités de la mobilité par ces compagnons s'avère, selon le contexte organisationnel, ressource pour ou atteinte à la santé.

Introduction

Depuis les années 1990 a émergé l'image d'un travailleur forcément mobile, changeant plusieurs fois au cours de sa vie active d'employeur, de métier, de statut, de région [START_REF] Duhautois | La mobilité professionnelle[END_REF]. Ce qui est valorisé, c'est la capacité à changer aisément de situation professionnelle, bien plus que celle de la maîtriser. La mobilité professionnelle s'impose comme une injonction ayant force de nécessité dans un contexte perpétuellement mouvant [START_REF] Boltanski | Le nouvel esprit du capitalisme[END_REF].

Pour autant, ce modèle de la mobilité pourrait se prétendre en phase avec certaines aspirations des travailleurs. Avoir un travail varié, des occasions d'apprendre, sont des composantes précieuses d'une vie professionnelle, qui peut même conduire à quitter un emploi stable, mais sans perspective, dans les premières années de vie professionnelle [START_REF] Portela | Qualité de l'emploi et aspirations professionnelles : quels liens avec la mobilité volontaire des jeunes salariés en CDI ? Revue économique[END_REF]. Une carence dans ce domaine, un travail figé ou routinier, s'accompagne d'une prévalence accrue de troubles de santé mentale [START_REF] Vézina | Définir les risques : note de recherche sur la prévention des problèmes de santé mentale[END_REF] ou du sentiment de « ne pas se sentir capable de poursuivre ce travail jusqu'à la retraite » [START_REF] Molinié | Se sentir capable de rester dans son emploi jusqu'à la retraite ?[END_REF]. Changer de travail peut aussi permettre de sortir de contraintes pénibles [START_REF] Vézina | Implantation de la rotation : quels sont les enjeux ? Quelles sont les balises ?[END_REF][START_REF] Volkoff | Montrer » la pénibilité : le parcours professionnel des éboueurs[END_REF] ou de réduire la durée d'exposition à ces contraintes [START_REF] Gerling | Comparaison de deux systèmes de rotation de postes dans le cadre de la prévention des troubles musculosquelettiques[END_REF], voire de parer à des difficultés dans le travail dues à des troubles de la santé [START_REF] Mardon | Une approche diachronique des TMS : usage de données quantitatives dans une grande entreprise[END_REF]. Toutefois, l'instabilité croissante des itinéraires professionnels [START_REF] De Larquier | Assiste-t-on à une transformation uniforme des carrières professionnelles vers plus de mobilité ?[END_REF][START_REF] Amossé | Intensité du travail et mobilité professionnelle[END_REF], l'accélération des changements organisationnels (Algava et coll., 2014) ou plus largement des changements vécus dans le travail par les personnes elles-mêmes débouchent plutôt sur des effets négatifs sur les conditions de travail et la santé [START_REF] Coutrot | Parcours professionnels et état de santé[END_REF][START_REF] Wolff | Les changements de conditions de travail au fil des vies professionnelles : plus fréquents, moins favorables[END_REF].

Cette approche nuancée appelle à examiner de près les conditions de mise en oeuvre des mobilités, les changements de et dans le travail qui les accompagnent, et leurs conséquences. C'est ce que propose cet article, rapportant une recherche menée auprès d'ouvriers de production d'un grand établissement de construction aéronautique. Elle vise à mettre au jour la façon dont se tissent les liens entre santé et mobilité et leur impact sur les possibilités de construire des parcours professionnels en santé et en compétence [START_REF] Gaudart | Parcours de travail et développement[END_REF] -liens qui ne sont pas pensés comme tels au sein de l'entreprise. Parcours professionnel, santé et mobilité s'avèrent pourtant étroitement imbriqués, et ces liens ne sont a priori ni négatifs, ni positifs, mais conditionnels.

La recherche s'est construite dans un format de recherche-action, à la demande des ergonomes et des médecins du travail internes et en collaboration avec eux. Ces collaborations s'inscrivent dans le cadre d'un partenariat de long terme au sein du Groupement d'intérêt scientifique CREAPT1 , qui a notamment donné lieu à la co-construction avec les médecins du travail d'un dispositif de suivi quantifié de la santé au travail des salariés, EVREST (Evolutions et relations en santé au travail) [START_REF] Molinié | Suivre les évolutions du travail et de la santé : Evrest, un dispositif commun pour les usages diversifiés[END_REF]. Au-delà des interventions déjà conduites sur la conception et l'amélioration des situations de travail sur les lignes d'assemblage, la demande du responsable de l'ergonomie porte sur une mise en visibilité du rôle des parcours professionnels comme pouvant contribuer à prévenir d'éventuelles dégradations de la santé. Les médecins du travail sont intéressés par cette démarche, ayant l'impression que les processus dans lesquels se jouent les enjeux de santé sont beaucoup plus larges et diversifiés que ceux pour lesquels ils sont sollicités.

Une approche des mobilités internes

Le contexte de la recherche

La recherche s'est déroulée dans un grand établissement d'un constructeur aéronautique, constructeur qui joue un rôle structurant du marché du travail local, voire régional, tant par l'emploi direct qu'il génère que par la constitution autour de lui d'un pôle d'entreprises et sous-traitants aéronautiques. Des perspectives commerciales favorables lui ont permis de maintenir un flux de recrutement d'ouvriers -plus ou moins important selon les années. Ces recrutements se font principalement par un recours à l'intérim, qui peut varier en fonction de la conjoncture, tant en volume qu'en durée de contrats. Les contrats proposés aux intérimaires sont généralement d'une première période de six mois, prolongée ensuite d'une année. L'embauche éventuelle intervient au terme de ces dix-huit mois. Comme nous le constaterons au cours de la recherche, les à-coups dans les politiques de recrutement peuvent se traduire par des décisions de refus de prolongation de contrats arrivant à 6 mois et/ou d'arrêt des recrutements en contrat à durée indéterminée (CDI) au terme des 18 mois, sans prise en compte des besoins des équipes et des compétences des intérimaires concernés. L'autre filière de recrutement ouvrier est celle de jeunes issus du lycée professionnel du constructeur et ayant déjà travaillé au sein de l'établissement en alternance. Ces jeunes ont pu selon les périodes être recrutés directement en CDI ou, plus rarement, en intérim.

Tout « nouveau » affecté sur la ligne d'assemblage d'un avion, quel que soit son statut, commence par une période de formation de trois à quatre semaines, pour permettre l'acquisition des gestes de base qu'il devra mettre en oeuvre dans le travail sur avion, avec des exigences de qualité extrêmement fortes. Cette formation se déroule dans une salle proche de la ligne d'assemblage, où il apprend à percer, poser une fixation, contrôler les résultats obtenus, sur des bâtis simulant le travail dans différentes parties de l'avion (cabine, soute, etc.) [START_REF] Aubert-Blanc | Apport de l'ergonomie à la definition du contenu des savoir-faire de métier et à l'organisation de leur transmission. « C'est pas compliqué de percer un trou[END_REF]. Au terme de cette période, le nouveau est intégré dans une équipe et travaille en binôme avec un « tuteur » (qui a rarement la fonction « officielle » de tuteur), un peu plus ancien -parfois encore intérimaire dans des situations que nous avons observées. Les « nouveaux » sont généralement affectés dans les premières unités de la ligne d'assemblage d'un avion, qui sont celles dans lesquelles se fait l'apprentissage des compétences de base du métier.

Les ouvriers sont identifiés dans l'entreprise et par eux-mêmes comme des « compagnons »-dans ces métiers qualifiés que l'on apprend très largement par tutorat et qui supposent un parcours de progression dans les apprentissages. Nous utiliserons cette appellation dans la suite de ce texte, rejoignant aussi les analyses de N. [START_REF] Roinsard | Entrer aux Chantiers : les transformations de la socialisation professionnelle et des rapports intergénérationnels aux Chantiers de l'Atlantique (1950-2005)[END_REF] qui, à propos des ouvriers de la construction navale, indique que l'usage du terme de « compagnon » participe « de l'identification et de la construction du groupe » et de la socialisation professionnelle de ces jeunes ; et que « la capacité des nouvelles recrues à endurer les rudes conditions de travail (…) opère, en même temps et de manière relativement paradoxale, tel un véritable rite de passage. » (p.206).

Le passage en CDI ouvre la porte d'un univers de travail perçu comme offrant des possibilités de progression professionnelle à long terme, tant sur le plan du contenu du travail que de la carrière statutaire et de rémunération. Ces perspectives semblent d'autant plus nombreuses dans cet établissement qu'il s'agit d'un site de grande taille, sur lequel sont implantées les lignes d'assemblage de quatre familles d'avions, de court, moyen et long courrier, de générations différentes -offrant une grande diversité de situations de travail.

Hypothèses

Dans ce contexte de « marché interne » [START_REF] Petit | Les marchés internes[END_REF] qui rend possibles (et souhaitables) les évolutions professionnelles des ouvriers, et tout particulièrement des jeunes [START_REF] Dupray | Mobilités professionnelles et cycle de vie[END_REF], la mobilité interne devient la clé de voute de ces évolutions.

Nous nous centrons ici sur la mobilité interne au secteur de production (soit le périmètre des personnes travaillant sur les différentes lignes d'assemblage du site). Nous ne l'abordons pas sous l'angle usuel des « carrières », au sens de progression dans une hiérarchie préétablie de fonctions, de classifications ou de statuts, même si les mobilités que nous repérons peuvent participer de cette progression. Nous privilégions une approche par les changements de travail et dans le travail, à l'occasion de changements de poste ou d'unité de production, mais aussi de recompositions des « ingrédients » des situations de travail [START_REF] De Coninck | La gestion industrielle, une mise en intrigue instable de temporalités hétérogènes[END_REF]. Ces changements, leur nature, leur rythme plus ou moins rapide, mais aussi les non-changements, les « immobilités », vont contribuer à façonner les parcours professionnels des compagnons.

Nous faisons l'hypothèse que la santé se construit dans et par ces changements et les parcours auxquels ils contribuent. Les événements de santé et plus largement les « évènements corporels » [START_REF] Dodier | Corps fragiles. La construction sociale des événements corporels dans les activités quotidiennes du travail[END_REF] qui peuvent avoir des liens avec la construction des parcours professionnels sont divers, allant des pathologies avérées aux « petits » troubles (douleurs, fatigue, etc.). Ils sont plus ou moins constitués comme des « problèmes de santé », par les travailleurs eux-mêmes, par l'encadrement, par les médecins du travail. Ils se construisent au carrefour d'une pluralité de « jugements » faisant référence à des critères divers, plus ou moins explicites, fluctuants, souvent non cohérents entre eux, et portés par de multiples acteurs (collègues, encadrement, RH, services de santé). Nous avons donc considéré qu'il n'y a pas un cadre de référence stabilisé, unique -ou tout au moins partagé -permettant de repérer ces enjeux de santé ; ce qui nous a incitées à mettre en place une pluralité de modes de repérage et de lecture des enjeux de santé.

Enfin, l'adoption d'un regard situé au plus près du travail réel implique de considérer les parcours non seulement comme une « affaire » individuelle, mais aussi collective. Les liens entre parcours, santé et mobilité se tissent dans des régulations tant individuelles que collectives ou organisationnelles, plus ou moins visibles pour les acteurs à distance du milieu professionnel, et selon différents horizons temporels [START_REF] Delgoulet | Visibility and invisibility of some forms of weakening at work in five large French companies[END_REF]. Les modalités d'orientation des parcours peuvent ainsi être faites d'arbitrages/négociations (avec soi-même et les autres) conduisant à des chemins empruntés, évités, empêchés ou refusés. Les parcours sont autant faits de ces chemins empruntés que de ceux qui auraient pu l'être (Guiho-Bailly, 2014).

Méthodologie

Un focus sur la ligne de fabrication la plus ancienne

Le projet s'est focalisé sur la ligne la plus ancienne où est assemblé un avion de petite taille (comparativement aux autres avions assemblés sur le site) et dont la vie commerciale est appelée à durer. Les contraintes de travail y sont fortes du fait notamment de contraintes spatiales et de cadences de production élevées. Des changements de contexte (dont l'absence de nouveaux programmes aéronautiques dans les années à venir) suscitent des interrogations relatives à la santé des compagnons travaillant sur cette ligne, si la réduction des possibilités de mobilité et des flux de recrutement se traduit par une affectation plus longue aux postes les plus exigeants. Ces interrogations mettant en lien contraintes de travail, enjeux de santé et mobilité nous ont conduites à avoir une attention particulière sur les unités de production du début de cette ligne (assemblage des tronçons du fuselage et jonction de la voilure) où les contraintes de travail sont particulièrement difficiles. Ce sont aussi des unités qui accueillent les nouveaux entrants, intérimaires ou non, et s'avèrent déterminantes pour l'orientation des parcours professionnels. 514 personnes étaient affectées à cette ligne en 2015 : 287 ouvriers (dont 61 intérimaires), 202 techniciens ou agents de maîtrise (catégorie des fonctions support de proximité et de l'encadrement de premier niveau) et 25 cadres. C'est une population presque exclusivement masculine et très jeune : toutes catégories confondues, les deux tiers ont moins de 35 ans. Parmi les ouvriers, ce sont 9 sur 10 qui ont moins de 35 ans (et un tiers moins de 25 ans), cette proportion étant encore plus élevée au sein des premières unités de la ligne. La question de la prévention des dégradations de la santé et de parcours professionnels en santé est donc cruciale pour ces jeunes. Mais ces caractéristiques socio-démographiques contribuent aussi à constituer un milieu professionnel dans lequel il est difficile d'aborder les questions de santé, tant qu'elles ne viennent pas s'imposer comme une rupture dans le déroulement « normal » de l'activité de travail et des projets professionnels.

Articuler des approches quantitatives et qualitatives à plusieurs niveaux

Pour tenter de démêler cet écheveau des liens entre santé et mobilité, nous avons proposé de nous inscrire dans une perspective à la fois diachronique -qui prend en compte la dimension temporelle des processus étudiés -et conditionnelle, qui implique d'examiner des stratégies de régulation à l'oeuvre, élaborées par les acteurs à différents niveaux (individuel, collectif, organisationnel) et interroge l'articulation entre ces différents niveaux.

Soulignons qu'il n'aurait pas été possible de suivre les mobilités internes des ouvriers à partir des informations contenues dans les bases de données de l'entreprise (sous forme de sigles, changeant au fil du temps….) sans la connaissance précise des lignes de production qu'avaient les ergonomes internes ; et que la possibilité d'exploiter des données (anonymisées) sur les conditions de travail et la santé recueillies sur plusieurs années par les médecins du travail du site dans le cadre d'Evrest n'a été ouverte que par la confiance créée par un partenariat de très longue durée pour co-construire et faire vivre ce dispositif.

Des mobilités apparemment favorables

Tous les entretiens que nous avons conduits, que ce soit avec les encadrants de différents niveaux, avec les ergonomes et les services de santé, ou avec les compagnons eux-mêmes, s'accordent sur l'idée que les compagnons ont un parcours professionnel dans l'entreprise. Cette représentation partagée renvoie surtout à deux schémas de progression professionnelle : une qui suit la progression de l'avion (des unités amont vers les unités aval -jusqu'aux essais en vol-, qui demandent plus de compétences et d'autonomie), et une qui va vers les fonctions support (qualité, logistique, technique) et peut constituer une passerelle vers les fonctions d'encadrement.

Un univers de changements

Les analyses des données RH confortent cette représentation d'un univers professionnel qui combine stabilité et nombreuses occasions de changements au sein de l'entreprise. 88% des compagnons travaillant sur les lignes d'assemblage en 2010 -comme permanents ou intérimaires -travaillent encore en production sur le site en 2015 (les intérimaires ayant été embauchés dans l'intervalle). Les changements de lignes, les évolutions intra-lignes et vers les fonctions support s'avèrent importantes, amplifiées les dernières années par le démarrage de la fabrication d'un nouvel avion. La ligne d'assemblage de ce nouvel avion a été largement pourvue par appel aux compagnons des autres lignes du site, générant de nombreux mouvements en cascade ainsi qu'un fort volume d'embauches sur toutes les lignes. Au final, parmi les compagnons affectés en 2010 à la ligne la plus ancienne et encore présents en 2015, près de la moitié (47%) ont changé de ligne, dont 25% pour aller vers la nouvelle ligne. Et ceux qui sont restés au sein de cette ligne ont presque tous changé d'unité.

Dans cet univers fortement mobile, il n'existe cependant pas de règles de progression professionnelle formalisées en termes de gestion des ressources humaines. Ces règles se créent et s'appliquent au sein des lignes où les chefs d'équipe et d'atelier ont un rôle central. Seuls les flux de mobilité interne et de recrutement liés au démarrage de la nouvelle ligne ont été encadrés par des critères fixés au niveau central, pour éviter des prélèvements trop importants ou déséquilibrés tant en nombre qu'en niveau d'expertise, sur chacune des anciennes lignes. Mais la gestion plus fine du choix des compagnons impliqués dans ce vaste « mercato » interne s'est faite au niveau de l'encadrement de production.

Des mobilités « normales », souhaitées

Des critères de progression portés par l'encadrement

Les chefs d'équipe des premières unités partagent l'idée de « faire progresser » les compagnons, terme qui renvoie à une idée d'évolution professionnelle nécessaire et positive, mais révèle aussi leur attention plus globale à différentes facettes de la socialisation de ces jeunes qui commencent leur vie professionnelle. La construction de cette vision partagée est facilitée par un facteur biographique : ils sont eux-mêmes d'anciens compagnons de la ligne, ils ont vécu cette progression et ils connaissent bien les postes (tant sur le plan technique que des compétences, des contraintes, voire des risques pour la santé). Les entretiens avec ces encadrants ont fait émerger des temporalités des mobilités organisées selon trois critères principaux.

Selon un critère « métier », majeur, la mobilité suit l'avancement de l'avion et s'accompagne d'une progression en termes de compétences. Ce schéma suppose d'acquérir dès les premières affectations des compétences à la base du métier (perçage, ajustage, pose de fixations) pour aller ensuite vers l'acquisition de compétences plus complexes (en systèmes électriques et hydrauliques, montage, essais au sol) et la possibilité de conduire son travail de façon plus autonome. Les premiers postes, plus pénibles physiquement, sont aussi ceux de l'apprentissage de règles collectives et organisationnelles. Cette progression des compétences transparait également dans les règles évoquées pour évoluer d'un poste à l'autre au sein d'une même unité de production.

Un second critère fait référence à une règle implicite de durée maximum d'affectation sur un poste et au sein d'une unité de production. Les chefs d'équipe évoquent une durée de 4 à 6 ans, mais qui semble varier dans le temps en fonction de la cadence de production des avions (plus elle est élevée, plus la durée d'affectation est courte) et être modulée par la pénibilité physique du poste. Cette règle permet de prévenir (ou retarder) l'apparition de problèmes de santé, même si ce critère n'est pas évoqué de façon explicite et se combine, dans les propos des chefs d'équipe, avec des enjeux de qualité du travail et de maintien d'une « motivation » au travail. Elle peut aussi départager des compagnons de compétences équivalentes.

Enfin, la référence à « l'excellence », au « mérite », renvoie à des critères psycho-sociologiques qui pour les chefs d'équipe évoquent tout à la fois un travail de qualité, la rigueur, la disponibilité pour faire des heures supplémentaires, l'assiduité, etc. Cette logique permet une forme de rétribution de la compétence, qui peut se traduire par une accélération de la progression par réduction du temps passé sur un poste ou par un « saut » de postes. Elle peut de ce fait entrer en conflit avec les critères plus collectifs. Elle peut aussi avoir une facette négative, freinant la mobilité d'un compagnon parce qu'il « fait trop l'affaire », notamment dans des périodes d'instabilité des effectifs ou d'arrivée massive de nouveaux qu'il faut former.

Les critères qui contribuent à organiser les mobilités sont donc pluriels et d'un encadrant à l'autre, d'une période à l'autre, on peut voir des combinaisons différentes entre ces critères. Les arbitrages faits par les chefs d'équipe vont notamment dépendre du contexte collectif (effectifs et composition des équipes de travail, rapport entre expérimentés et novices, globalement et sur certains postes clés, etc.) Les questions de santé n'apparaissent pas, ou très peu, comme organisatrices des représentations des parcours. Elles sont soit le résultat, bénéfique ou négatif, de choix faits selon d'autres critères, soit des perturbations qui conduisent à mettre en place des procédures de mobilité spécifiques, dérogatoires, et initiées par une validation médicale de la gravité du problème.

Comme le souligne A. [START_REF] Dietrich | Le manager intermédiaire ou la GRH mise en scène[END_REF], le déplacement de la fonction RH vers les managers est de plus en plus fréquent, du fait que « la proximité favorise la connaissance des salariés qui favorise l'individualisation de la gestion ». Mais il est source de tensions pour l'encadrement de proximité, car

« assurer la cohésion d'un collectif et « distinguer » des individus peuvent relever de logiques contradictoires » (p.202).

Pour les compagnons, des évolutions souhaitées, mais quelles évolutions ?

Dans le contexte du marché du travail local, être embauché dans cette entreprise est perçu comme la promesse d'un emploi sécurisé offrant des perspectives d'évolution professionnelle à moyen et long terme. Pour certains cette embauche s'inscrit dans la continuité d'une trajectoire scolaire (et parfois familiale), pour d'autres elle répond au souhait de sortir d'un début de vie professionnelle plus chaotique -en termes de précarité d'emploi et/ou de conditions de travail. Cette « promesse » semble contribuer à ce qu'ils puissent tenir face aux difficultés rencontrées sur les premiers postes, d'autant que cette épreuve se combine le plus souvent avec l'incertitude sur l'issue d'un contrat d'intérim. Ils savent que cela ne durera pas, même s'ils ne savent pas combien de temps cela va durer.

Ils sont jeunes, pour la plupart commencent leur vie professionnelle, et expriment dans les entretiens (avec nous mais aussi, disent-ils, avec leurs encadrants lors des entretiens annuels) leur envie de bouger, de changer, ou tout au moins d'avoir des occasions d'apprendre des choses nouvelles et de ne pas être dans la répétition. Mais aucune carte des voies de progression n'a été tracée et ils doivent se construire peu à peu une représentation des évolutions possibles et des évolutions « normales » : après avoir tenu tel ou tel poste, quels sont ceux vers lesquels on va « normalement », au sein de l'unité ou au-delà ? quelles combinaisons entre durée d'affectation et niveau d'expertise permettent cette évolution et/ou la modulent ? rester « en bleu » ou aller vers des fonctions support ? etc. Cette construction progressive suppose de se saisir de multiples occasions, tant dans le temps du travail que du hors travail. Au-delà des échanges plus formels avec l'encadrement lors de l'entretien annuel, il s'agit d'observer et interroger les personnes des fonctions support (qualité, logistique) lorsqu'elles interviennent dans l'unité, de mettre à profit les occasions de faire des « travaux restants » dans les unités aval, etc. C'est aussi dans les temps de rencontre hors travail (le foot, les pots, les soirées…) entre compagnons de l'unité et avec les chefs d'équipe (fréquents dans cette population de jeunes qui n'ont pas encore de charge familiale) que se découvrent des repères sur des futurs possibles à court et moyen terme. Ces représentations restent néanmoins fragmentaires, fragiles, inégalement partagées et doivent être en permanence complétées et actualisées. Elles constituent cependant des repères transitoires qui permettent aux compagnons de tisser des liens entre leur situation présente et des futurs possibles et guident leurs actions éventuelles.

Des changements bénéfiques

Peut-on penser que les mobilités récentes ont répondu à ces attentes ? L'analyse des données recueillies par les médecins nous donne quelques indices sur le « contenu travail » des mobilités : permettent-elles aux compagnons de sortir de certaines contraintes de travail potentiellement usantes ou pathogènes, de construire un parcours professionnel valorisant, de prévenir ou retarder les problèmes de santé ? Parmi les 1370 compagnons vus deux fois dans le cadre d'Evrest entre 2011 et 2015, 21% estiment lors de la seconde interrogation « avoir changé de travail depuis la dernière visite », cette réponse agrégeant diverses occasions de changement. Seuls les changements « pour raisons médicales » sont identifiés et ils sont rares (concernent environ 1% de ces compagnons). Nous avons donc pu comparer les réponses à propos de leurs conditions de travail et de leur santé aux deux dates d'interrogation, pour ceux qui ont « changé de travail » et pour ceux qui n'ont pas changé.

Ces analyses confortent l'idée que les « changements de travail » de cette période ont souvent contribué à la fois à la réduction des pénibilités physiques et à une progression en termes de compétences -caractéristiques favorables qui ne s'associent guère lorsqu'on analyse les changements dans le cadre de grandes enquêtes nationales (Wolff et al., op.cité) -: ainsi, parmi les compagnons qui ont « changé », 46% avaient souvent des postures contraignantes à la première date et ne sont plus que 20% à la deuxième. Beaucoup sont sortis de situations de forte pression temporelle : à la date initiale 33% évaluaient cette pression à 7 et plus sur une échelle de 0 à 10, 18% à la deuxième date. Et le contenu de leur travail leur apparaît beaucoup plus souvent enrichissant, du fait à la fois d'un effet « nouveauté » et de tâches plus diversifiées et complexes : les réponses très positives (« oui, tout à fait ») passent de 29% à la première date à 54% ensuite pour l'item « travail qui permet d'apprendre », et de 18% à 40% pour l'item « travail varié ». Ces changements semblent aussi bénéfiques pour la santé, au moins à court terme : ceux qui ont « changé de travail » sont moins nombreux à la deuxième date à ressentir de la fatigue ou de la lassitude (30% à la première date, 23% à la seconde), des troubles du sommeil (de 21% à 14%), et même des douleurs dorsolombaires (de 27% à 20%). Et lorsqu'elles persistent, ces douleurs sont moins souvent source de gêne dans le travail (18% initialement, 10% ensuite), qu'elles se soient atténuées et/ou que les nouvelles conditions du travail s'avèrent plus tolérantes.

La mobilité comme épreuve

Si ces résultats peuvent laisser penser que les promesses de mobilités favorables sont tenues, un examen plus fin des conditions dans lesquelles ces mobilités se construisent les révèlent comme des épreuves -au double sens de ce par quoi on éprouve la résistance ou la qualité d'une chose ou d'une personne, de test ; mais aussi de ce qui est éprouvant, provoque de la souffrance -tant pour les compagnons que pour les chefs d'équipe.

Épreuve dans les itinéraires individuels

Changer de poste ou d'unité de production n'a rien d'automatique. Bien sûr, il faut qu'un poste se libère, et il faut parfois « rester longtemps derrière la porte »…. Mais aussi, aux critères de progression énoncés par les chefs d'équipe répondent en miroir les stratégies que tentent de déployer les compagnons. Envisager un changement de poste dans la même unité, c'est non seulement réussir à tenir les objectifs, la qualité et les délais sur le poste actuel, être formateur des nouveaux arrivants, mais c'est aussi être pro-actif, tenter de dégager du temps pour se mettre sur les rangs des changements futurs. Comme le dit un des compagnons de l'unité de jonction de la voilure : « avant que je passe longeron, je me suis intéressé au longeron... Dès que j'avais un moment de libre, j'allais aider (…). Ça montre à l'équipe qu'on est intéressé par le poste, au [chef d'équipe] qu'on est investi ». Mais quand les cadences de production augmentent, quand il faut accueillir de nombreux nouveaux dans l'unité, les occasions de mettre en oeuvre ces stratégies se raréfient, et leur coût pour la santé risque d'augmenter. « Ils m'ont dit normalement c'est à ton tour, au mérite, par rapport à l'avancement, la ponctualité, la qualité, par rapport à tout… Mais on a besoin de toi parce qu'il faut former quand même », explique un compagnon dont la perspective de changement s'éloigne.

En écho des critères de mérite évoqués par les chefs d'équipe, les expressions « jouer le jeu », « être vaillant » reviennent fréquemment dans les propos des compagnons, tout comme le fait d'arriver à l'heure, d'accepter de faire des heures supplémentaires, de « ne pas se plaindre », « ne pas râler »… critères qui à leurs yeux aussi, justifient une promotion accélérée. Mais d'autres critères se révèlent aussi plus spécifiques à certains postes (« même s'il bosse très bien, le fait d'être trop effacé, trop timide... pour y arriver, il faut avoir aussi un certain charisme, pour fédérer un petit peu le côté »).

Ces qualités et ces stratégies ne suffisent pas à rendre légitime et/ou possible le changement visé. Encore faut-il que ce changement réponde à des critères implicites de justice au sein des collectifs. Ainsi, un compagnon qui a passé plus de 5 ans dans une unité particulièrement difficile (le « 40 ») puis est passé sur le poste le plus difficile de l'unité aval (le « ventre mou »), estime que cela peut son passage direct de ce poste vers une fonction support, ce qui est inhabituel : « ça fait pas 2 ans que je suis là… S'ils me disent « support », il y a personne qui va gueuler, personne qui va dire « il est passé du ventre mou au support », j'ai déjà fait 5 ans et demi de 40 ». Même souhaité, légitime, possible, le changement est aussi l'épreuve de l'apprentissage d'un nouveau poste, qui comporte parfois encore certaines contraintes qu'on a cherché à quitter et qui, même si elles sont moins fréquentes, restent pénibles : « quand on passe longeron, on redevient, du coup... jeune3 , parce que on est tout seul sur la zone, donc on rentre, on sort, on fait les trucs tout seul. Donc là, c'est dur de s'y remettre, au niveau des positions, de rentrer dedans... ».

Cette activité déployée en vue d'une mobilité, les obstacles qu'elle rencontre, son coût pour celui qui la met en oeuvre, fait écho à la notion « d'activité de transition » proposée par S. [START_REF] Mailliot | La mobilité professionnelle, une « activité de transition[END_REF] dans ses travaux sur la mobilité professionnelle, évoquant par ce terme « ce qu'un tel travail d'intégration, d'insertion ou de mobilité professionnelle coûte à chacun en termes d'efforts et de mises en question. » (p.15)

Épreuve pour les régulations collectives

L'encadrement de proximité est un acteur essentiel de la mobilité des compagnons. Si la « progression » des compagnons est une règle implicite partagée qui répond aux attentes des compagnons, elle paraît également nécessaire pour le bon fonctionnement du collectif de travail. Outre les risques pour la santé d'une durée d'affectation trop longue aux postes difficiles, les encadrants évoquent le risque d'avoir des compagnons et toute une équipe « aigris » si les perspectives de changements se font trop attendre ou sont remises en question. Et une équipe « aigrie », c'est plus de difficultés pour l'entraide au sein du collectif ou pour avoir des volontaires pour des heures supplémentaires -entraide et volontariat qui sont indispensables pour tenir les objectifs de l'unité en temps et en qualité.

Cependant la possibilité de répondre aux attentes des compagnons sans affecter les ressources en compétences de l'équipe, dépend beaucoup de la composition de l'équipe (effectif total, nombre d'expérimentés et de novices) et de la possibilité d'anticiper les flux de compagnons, aspects sur lesquels les chefs d'équipe ont peu de maîtrise. Pourtant ces marges de manoeuvre permettent de répondre aux exigences de formation et de développement des compétences des compagnons (formation exigée pour la qualification, tutorat, acquisition de l'expérience et de l'autonomie au poste, capacité à faire face à des aléas de production…) et d'avoir un volant de compagnons expérimentés suffisant pour former. Ce compromis organisationnel, ce « bricolage4 » invisible, est souvent mis à mal par différents changements : changements brutaux de politique en matière d'intérim et de recrutement (en nombre et durée de contrat), augmentation des cadences ou intégration de nouvelles tâches, renforçant les contraintes temporelles ou de co-activité.

Ces changements ont un impact immédiat sur les premières unités de la ligne d'assemblage, mettant à l'épreuve leurs capacités d'accueil des nouveaux, alors qu'elles sont particulièrement vulnérables du fait de l'enchainement de certaines tâches délicates dans un espace et un temps très contraints.

Pour mettre en lumière et en débat ces difficultés évoquées par les chefs d'équipe et les compagnons, nous avons évalué à partir des fichiers de l'entreprise les flux d'entrée et de sortie sur une de ces unités (jonction voilure) au cours de la période 2010-2015. Les effectifs de cette unité varient entre 80 et 86 compagnons (en 3 équipes) selon les années. Mais les flux de recrutement et de sorties (par non renouvellement de contrat d'intérim au bout de 6 mois ou non embauche à 18 mois, mobilité vers des unités aval ou vers d'autres lignes, etc.) ont été tels au cours de la période que seuls 13 compagnons sont restés dans l'unité tout au long de cette période de 5 ans, alors que 104 nouveaux ont été accueillis ; et 198 compagnons sont passés par cette unité.

Quand la santé s'en mêle

Dans cette période et cet univers où les mobilités professionnelles sont fréquentes, permettent souvent d'échapper à certaines contraintes de travail particulièrement fortes, les changements de poste justifiés par des raisons de santé sont rares. Ils font l'objet de traitements spécifiques, suite à des restrictions d'aptitude temporaires ou définitives prononcées par le médecin du travail. Des dispositifs de prise en charge s'enclenchent alors dans l'entreprise (que nous ne développerons pas ici). Deux pistes ont été travaillées pour trouver des postes permettant l'affectation des compagnons présentant des restrictions d'aptitude, sans les retirer de la production : d'une part faire en sorte que certaines activités productives puissent se réaliser en dehors de l'avion, à l'écart des contraintes spatiales et temporelles du travail sur l'avion (pré-assemblage, magasins de petit outillage,…), d'autre part identifier au sein de chaque unité des postes moins « pénibles ». Ces choix, s'ils peuvent permettre à des compagnons de ne pas trop s'éloigner de leur métier, se traduisent cependant par une pression forte sur l'encadrement de proximité. Les difficultés de santé, quand elles sont rendues visibles et viennent justifier les mobilités, sont un facteur supplémentaire de fragilisation organisationnelle. Nous évoquerons ici brièvement certaines difficultés qui peuvent alors surgir, à court ou à plus long terme, à la fois pour les compagnons concernés par le problème de santé, pour les autres, et pour le fonctionnement des équipes de travail.

Au sein des unités étudiées, les postes identifiés comme moins contraignants requièrent aussi souvent des compétences spécifiques liées à l'expérience et peuvent répondre à une logique de promotion intra-unité, pour des compagnons qui connaissent bien les postes précédents. De ce fait, et compte-tenu des difficultés que ces unités rencontrent pour avoir des effectifs suffisants et assez d'expérimentés au regard du nombre de novices, les compagnons affectés à ces postes moins contraignants sont aussi des ressources pour venir en appui ponctuel sur les autres postes. Cette fonction précieuse pour l'équipe est compromise si ces compagnons ne peuvent pas intervenir sur certaines opérations ou sur certains postes en raison de leurs restrictions, ou tout au moins si c'est le cas de tous les compagnons de ces postes. Et l'encadrement peut se retrouver à devoir arbitrer entre d'un côté la possibilité de conserver au sein de l'équipe un compagnon ayant une restriction et de l'autre favoriser une promotion jugée « légitime » et qui aurait pu contribuer à prévenir l'apparition de problèmes de santé d'autres compagnons plus expérimentés.

La santé apparait aussi comme une perturbation des logiques qui organisent les parcours professionnels, pouvant créer des situations de tension au sein des équipes, et parfois générer une certaine suspicion vis-à-vis du problème de santé justifiant le reclassement. C'est particulièrement sensible dans le contexte récent où les occasions de mobilité sont nombreuses ; les changements justifiés par des raisons de santé sont d'autant difficiles qu'ils viennent qualifier ce qui n'a pu être réglé par le jeu, souvent favorable, des progressions « légitimes ». Ils qualifient alors souvent une double difficulté, de santé et de compétence, notamment lorsqu'il s'agit de compagnons encore peu expérimentés.

Enfin, la recherche de postes plus « légers » a été faite avec l'idée qu'ils pourraient accueillir des personnes ayant des problèmes de santé temporaires. « Il faut trouver des activités qui ne nécessitent pas un investissement, une compétence ou une expertise trop forte. Parce que si on est là temporairement, et qu'il faut 3 mois de formation pour être efficace au poste, ça ne marchera pas. Il faut qu'on arrive à sortir des tâches simples, faciles à mettre en oeuvre, et qui puissent être faites temporairement » nous expliquait un ergonome. Mais ce sont des postes sur lesquels sont aussi affectés des compagnons ayant des restrictions durables. Quelles seront leurs perspectives professionnelles s'ils ne peuvent pas retourner sur leur poste ? Pour les compagnons, très jeunes pour la plupart, la reconnaissance d'un problème de santé est d'abord vue comme une rupture dans leur parcours, une (ou plusieurs) porte(s) qui se ferme(nt). Les repères qu'ils commençaient à se construire vacillent et leurs perspectives professionnelles, même si elles étaient encore très floues, doivent être ré-évaluées (par exemple à l'aune de leur compatibilité avec un problème de dos) ou même totalement bouleversées.

Conclusion

Prendre en compte la santé au travail implique une démarche de mise en visibilité des liens entre la mobilité et la santé à plusieurs niveaux de l'organisation : au niveau de l'encadrement de proximité, pour faire émerger les critères de santé associés à la mobilité et en débattre localement ; pour faire connaître à l'encadrement de plus haut niveau les conséquences de décisions multiples (mobilités inter-lignes, changement de cadences de production, à-coups des recrutements, etc.) sur les ressources locales d'accompagnement à la mobilité des compagnons ; pour montrer que les liens entre la mobilité et la santé se jouent dans des sphères multiples, et appellent à des échanges transversaux entre des fonctions cloisonnées (RH, services de santé au travail, production). Cette mise en visibilité et en discussion apparaît aujourd'hui d'autant plus cruciale dans un contexte en transformation risquant de remettre en cause des équilibres précaires.

Ce travail se poursuit actuellement par un travail des ergonomes internes pour construire, avec les encadrants de proximité, un outil d'anticipation et d'alerte vis-à-vis de situations qui pourraient s'avérer critiques en termes d'effectifs et composition des équipes. Il a également contribué à inscrire cette préoccupation dans un cadre plus vaste, intégrant les parcours professionnels et des dimensions de plus long terme dans la réflexion sur la santé au travail. L'analyse des liens entre la mobilité et la santé permet de saisir la complexité des modalités de construction des parcours professionnels. Elle conduit à porter un regard attentif aux composantes collectives et organisationnelles du travail, ainsi qu'aux changements dans le travail et à leurs conséquences. Elle appelle également à adopter une approche processuelle, située et conditionnelle de la santé au travail. Elle invite à sortir d'une vision normative de la mobilité soit comme un bienfait nécessaire, soit comme une injonction malheureuse.

Les parcours des jeunes compagnons s'inscrivent plus largement dans un processus d'apprentissage de normes professionnelles, potentiellement porteur de développement de ressources de santé [START_REF] Clot | Le travail à coeur[END_REF]. Il est situé dans le temps -les compagnons sont au début de leurs parcours professionnels dans un contexte favorisant la mobilité -et dans l'espace -ils sont affectés dans des unités de production où la pénibilité est reconnue. Ces normes professionnelles encouragent la mobilité selon des chemins valorisant les compétences techniques et un engagement actif des compagnons, individuellement et collectivement. Si elles peuvent permettre certaines formes de prévention de la santé, elles participent également à masquer ses enjeux, et se trouvent remises en question quand les difficultés de santé apparaissent malgré tout.

En intégrant les fortes exigences de qualité et de performance du milieu, la mobilité peut aussi devenir éprouvante du fait des mobilisations physiques, psychologiques et sociales qu'elle implique, des capacités d'apprentissage et de transmission qu'elle requiert. Ces capacités se trouvent rejouées à chaque situation de changement. La possibilité de donner sens à son parcours -en articulant passé, présent et futur -peut s'en trouver hypothéquée [START_REF] Gaudart | Activity, time and itineraries: for the integration of multiple times in the ergonomic analysis of work[END_REF].

Centre de recherches sur l'expérience, l'âge et les populations au travail

Cette démarche de recherche gagne à s'appuyer sur une combinaison d'outils quantitatifs et qualitatifs[START_REF] Molinié | L'articulation des démarches quantitative et qualitative pour analyser le travail : mythe ou réalité ?[END_REF]. Le volet qualitatif a reposé sur des observations des situations de travail sur les premières unités de la ligne et des entretiens. Il s'est agi d'observations ouvertes à visée compréhensive 2 , pour comprendre les tâches confiées, les enjeux de qualité, mais aussi les dimensions collectives du travail. Les entretiens avec des encadrants (chefs d'équipe et chefs d'atelier) ainsi qu'avec des compagnons passés ou encore en poste dans ces unités, visaient à repérer les déterminants des changements et leurs conséquences sur les affectations des compagnons, les critères de mobilité retenus et les rôles de la santé et de l'expérience, les modalités de prise en charge des compagnons avec des problèmes de santé, les difficultés rencontrées par les encadrants pour tenir à la fois les objectifs de production et la gestion des équipes. Sur le volet quantitatif, le partenariat étroit avec les ergonomes et médecins du travail nous a permis d'accéder à des bases de données internes et de disposer d'informations permettant un suivi quantifié sur quelques années. Nous avons pu disposer d'une part de données RH (issues des progiciels de gestion de l'entreprise) intégrant un repérage assez fin des affectations des compagnons (ligne d'assemblage, unité de production intra-ligne) à différentes dates, d'autre part d'informations sur les conditions de travail et la santé recueillies par les médecins du travail. Nous avons exploité ces sources pour mettre en visibilité des enjeux « travail-santé » des mobilités et en faire un support pour des échanges avec nos interlocuteurs (notamment les encadrants).2 Du fait du partenariat avec les ergonomes internes du site, qui ont de leur côté conduit des analyses plus approfondies de ces situations de travail, notre intervention s'est focalisée sur des dimensions moins explorées par eux et plus en lien avec nos compétences spécifiques[START_REF] Molinié | La vie professionnelle : âge, expérience et santé à l'épreuve des conditions de travail[END_REF].

Le « jeune », plus qu'une référence à l'âge, est ici le « nouveau » -donc bien souvent celui qui va se retrouver avec les contraintes les plus fortes (notamment les contraintes posturales liées à des accès difficiles).

Expression retenue par A.[START_REF] Abel | Les managers intermédiaires, « acteurs des mobilités internes » ? Des bricolages révélateurs de tensions[END_REF] à propos des pratiques des encadrants intermédiaires en tant que « fabricants de la gestion des mobilités internes »


Malika Litim
email: malika.litim@univ-paris13.fr.

Dominique Lhuilier

Anne-Marie Waser

Le travail pour tous : une recherche-action en collectivité territoriale

Keywords: Reclassement, inaptitude, santé, pénibilité, recherche-action Occupational reclassification, inaptitude, health, penibility, action research

Introduction

D'importantes transformations affectent le monde du travail et les salariés et se traduisent par une progression des absences pour raison de santé, un nombre croissant du nombre de personnes en usure professionnelle et du volume des restrictions d'aptitude et des inaptitudes ainsi que des demandes de reclassements. Ces évolutions préoccupantes peuvent être expliquées par divers facteurs : la prolongation de la vie active, avec le recul progressif de l'âge de départ à la retraite et donc le vieillissement des travailleurs, l'augmentation du nombre de personnes qui vivent et travaillent avec une santé fragilisée [START_REF] Lhuilier | Que font les 10 millions de malades ? Vivre et travailler avec une maladie chronique[END_REF], les transformations qui accroissent la pénibilité du travail, notamment l'intensification, la précarisation et l'individualisation du travail. Ces changements complexifient aussi le maintien en emploi de nombre de salariés à la santé fragilisée.

Ces contraintes comme les ressources pour y faire face ne sont pas de même nature dans le secteur privé et dans la fonction publique. Dans le secteur privé, la grande majorité des salariés inaptes sont licenciés, alors que ceux-ci sont maintenus en emploi (mais pas nécessairement en activité) dans la fonction publique 1 . Mais les ressources antérieurement mobilisées pour ce maintien en emploi se réduisent drastiquement. Et dans un contexte de masse salariale contrainte, la file active des demandes de reclassement ne cesse de croître.

La montée en puissance de cette problématique dans la fonction publique, et notamment dans une collectivité territoriale confrontée aux impasses du procès de reclassement 2 , nous a conduit à engager une recherche-action (RA). Cette RA vise plusieurs objectifs : l'exploration et la transformation des conditions de maintien en activité, l'investigation des dispositifs formels existants et utilisés, mais aussi des processus plus informels qui président aux régulations individuelles, collectives, organisationnelles qui préviennent les processus de relégation, voire d'exclusion, et enfin, l'élaboration dans des dispositifs collectifs de propositions visant à la prévention de l'inemployabilité.

Nous présenterons dans un premier temps la construction de la problématique retenue ainsi que la méthodologie qui fonde cette RA. Puis nous retracerons les processus associés à l'impact d'une santé dégradée sur l'activité professionnelle individuelle et collective ainsi que les modalités et impacts de l'entrée dans la procédure de reclassement suite à un avis 1 Il n'y a pas à ce jour de chiffres officiels consolidés au plan national sur le devenir des salariés « en inaptitude à tout poste ». Mais des enquêtes régionales comme celle réalisée par la DIRECCTE Aquitaine en 2015 donne des indications sur cette question dans le secteur privé. Elle souligne l'augmentation de 29% des décisions d'inaptitudes à tout poste dans le régime général de 2006 à 2014. Les pathologies à l'origine de l'inaptitude sont les TMS (44%), les troubles mentaux (33%), les autres maladies chroniques. Quant au devenir de ces salariés, 39% sont licenciés sans projet ni solution, 27% sont mis en invalidité, 26% sont licenciés avec un projet identifié et 6% sont mis à la retraite. Pour ce qui concerne le secteur public, un rapport de l'IGAS et de l'IGA indique qu' « aucune donnée chiffrée significative n'a pu être réunie sur les éventuelles pratiques de licenciement pour inaptitude pour raison de santé (…) De nombreuses situations ne sont traitées que par le recours à la position dite de « disponibilité d'office », pis-aller qui ne peut que favoriser une désinsertion professionnelle grave de l'agent » (Krynen et Yeni, 2011, p. 4). 2 Cette recherche-action a été conduite par les auteurs, ainsi que Julie Cochin, psychologue, Sarah Lainé, conseillère en reclassement et Emilie Rerolle, psychologue. Le caractère plus ou moins gênant de ces troubles dépend bien sûr de leur nature et gravité mais aussi, et plus fondamentalement, des exigences du travail et des marges de liberté dont les opérateurs disposent dans leurs situations de travail pour pouvoir tenir ensemble travail productif et travail de santé. Ce « travail de santé » recouvre des activités de soin de soi au double sens du cure et du care, des auto-prescriptions réglant le style et l'hygiène de vie, la réorganisation des actes exigés par la prescription médicale afin de les ajuster aux contraintes des différentes sphères de vie comme aux désirs et aspirations personnels, la réorganisation des tâches professionnelles, l'invention de nouvelles manières de faire pour construire des compromis entre exigences du milieu de travail et exigences de santé [START_REF] Lhuilier | Que font les 10 millions de malades ? Vivre et travailler avec une maladie chronique[END_REF].

Les problèmes de santé n'impliquent pas mécaniquement des difficultés dans le travail (Jolivet & Molinié, 2006), mais le défaut de marges de liberté permettant ou non un travail de santé peut à la fois les aggraver (jusqu'à « l'inaptitude » et la demande de reclassement) et être un puissant facteur de développement de l'usure prématurée au travail.

L'usure professionnelle est « un processus dynamique dans lequel entre en jeu de multiples déterminants qu'ils soient intrinsèques (genre, âge, catégorie socioprofessionnelle, parcours professionnel...) et extrinsèques (organisationnels, exposition à des agents et des situations de travail pathogènes…), qui se combinent et se cumulent au fil de l'existence en conduisant à des altérations à la santé des travailleurs dans une ou plusieurs de ses dimensions» [START_REF] Pommier | Ce salarié devrait cesser de travailler : une approche de l'usure professionnelle des 50 ans et plus[END_REF]Roux & Volkoff, 2010). Elle se signale par des difficultés accrues à répondre aux exigences de la tâche et les médecins du travail sont de plus en plus confrontés aujourd'hui à « ceux qui n'en peuvent plus » (Lecomte-Ménahès, 2014). L'analyse de ces difficultés et des formes prises par le travail de santé permet de repérer les processus en amont des recours à l'inaptitude ou aux restrictions d'aptitude. Un certain nombre d'ajustements, d'arrangements, de régulations individuelles [START_REF] Leplat | La notion de régulation dans l'analyse de l'activité[END_REF], collectives et organisationnelles (de Terssac, 1992) sont développés. Enfin, l'importante variation interindividuelle dans l'expression et les manifestations d'usure rend plus aiguë la question de sa prise en charge dans l'organisation. Ici, l'encadrement de proximité peut favoriser les régulations collectives et jouer un rôle de détection et de prévention afin de maintenir la continuité du service et de s'épargner une charge d'organisation supplémentaire en cas d'absentéisme massif, entendu ici comme « mécanisme régulateur intervenant avant l'épuisement » (Veil, 2012, p. 151). Ce qui suppose qu'il puisse trouver les arrangements nécessaires pour l'organisation du service et la préservation des plus fragilisés [START_REF] Haïlé-Fida | Quelle place pour la maîtrise de proximité dans la détection et la prise en charge de l'usure professionnelle ? Le cas d'une société de transports urbains de voyageurs de la région Rhône-Alpes[END_REF].

En ce sens, la prévention de l'usure précoce est indissociable de la recherche des différentes voies visant à réparer et à compenser [START_REF] Héas | Pénibilité au travail : reclasser ou prévenir ? Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la santé[END_REF], qu'il s'agisse des aménagements de poste ou du reclassement des agents en inaptitude. [START_REF] Laé | L'inaptitude à la RATP, de la protection à la sanction[END_REF].

L'inaptitude

Dans la fonction publique

La fonction publique est un environnement particulièrement propice à la montée des préoccupations relatives aux pénibilités du travail, inaptitudes et demandes de reclassement. En effet, les accidents du travail, l'absentéisme pour raison de santé, le nombre de maladies professionnelles reconnues (notamment les TMS qui constituent 80 à 90 % des affections d'origine professionnelle) y sont en augmentation. Ces signaux sont mis en perspective avec la réduction des marges de manoeuvres budgétaires liée à la révision générale des politiques publiques. Celle-ci produit une réduction des recrutements et du turn-over générationnel normalement lié aux départs à la retraite [START_REF] Krynen | Evaluation du dispositif de reclassement des fonctionnaires déclarés inaptes à l'exercice de leurs fonctions pour des raisons de santé[END_REF]. Cette tension dans les effectifs contribue à une intensification du travail, associée à une pression à la productivité plus forte.

Ce sont ces principales transformations qui contribuent à la mise en visibilité et à l'agenda de la gouvernance des organisations publiques, et particulièrement dans la fonction publique territoriale du fait d'une dégradation reconnue des conditions de travail, de la problématique des pénibilités (CNFPT, 2014) et du reclassement [START_REF] Fncdg | Le reclassement pour inaptitude physique. De la procédure juridique à la mise en oeuvre[END_REF]. Elles ont conduit une collectivité territoriale à s'engager avec une équipe de chercheurs du CRTD-Cnam dans une recherche-action visant à améliorer les conditions du maintien en activité des agents ayant une santé altérée et à développer dans le même temps la prévention de l'usure au travail.

3 La recherche-action : méthodologie et dispositif Si, au coeur de l'intervention se tient l'analyse de l'activité, celle-ci doit s'entendre aux différents niveaux de l'organisation et entre ces niveaux, ce qui suppose d'intégrer à la démarche une perspective globale impliquant les différents métiers et positions hiérarchiques contribuant au travail d'organisation (Sarnin & coll., 2012 ;Althaus & ali, 2013 ;[START_REF] Petit | Quand l'organisation empêche un travail de qualité : étude de cas[END_REF].

La méthodologie de la recherche-action repose sur l'analyse de l'activité [START_REF] Leplat | Repères pour l'analyse de l'activité en ergonomie[END_REF]Dujarier & al., 2016), les cadres théoriques croisés de la clinique du travail [START_REF] Lhuilier | Cliniques du travail[END_REF], de la démarche inductive de la sociologie pragmatique [START_REF] Bessy | Experts et faussaires. Pour une sociologie de la perception[END_REF][START_REF] Boltanski | L'amour et la justice comme compétence[END_REF] et sur les principes de l'intervention psychosociologique [START_REF] Dubost | L'intervention psychosociologique[END_REF][START_REF] Mendel | Les méthodes de l'intervention psychosociologique[END_REF][START_REF] Lhuilier | La recherche-action en psychosociologie du travail[END_REF].

L'analyse de l'activité, du travail réel, des métiers est au fondement des processus de transformation que cette RA cherche à développer. Elle a donc été conçue en trois phases distinctes, la première visant la co-construction d'un diagnostic sur la base duquel la deuxième phase est celle de l'action proprement dite. L'objectif étant qu'à terme les résultats s'inscrivent durablement dans l'organisation (troisième phase). Notons que cette dernière phase est encore en cours.

La co-construction d'un diagnostic

Cette première phase, qui a duré un an (initialement prévue pour une durée de 6 mois), a poursuivi plusieurs objectifs :

-Investiguer auprès de services (volontaires) dont l'activité était jugée pénible, usante ce qui rend difficile la réalisation des tâches et des missions et les solutions qui existent pour y faire face. Ont été retenus deux services des parcs et jardins, une équipe de restauration scolaire, deux EHPAD, l'équipe d'Atsem d'une école et une mairie de quartier. Ces investigations ont pris la forme d'observations et d'entretiens individuels et collectifs.

-Explorer, lors d'entretiens individuels avec des agents « reclassés » ou en « attente de reclassement » (volontaires), les divers processus à l'oeuvre, des premiers éprouvés de la pénibilité à l'avis d'inaptitude en passant par les arrangements négociés au sein des équipes de travail.

-Inventorier les différentes ressources et obstacles organisationnels, lors d'entretiens avec des managers de différents services de la collectivité, les organisations syndicales et au sein du pôle RH avec le service en charge du procès de reclassement, la médecine de prévention, la mission Handicap.

Au total, ce n'est pas moins de 107 entretiens individuels, 17 entretiens collectifs et 28 observations qui ont permis de construire le diagnostic.

D'abord diagnostics locaux, ceux-ci ont fait l'objet de restitutions et de validation avant de constituer un diagnostic global présenté notamment au Comité de direction générale et au CHSCT.

La phase des expérimentations

A l'issue du diagnostic, c'est un dispositif d'ampleur qui a été mis en place, engageant un nombre important d'acteurs de la collectivité5 , à travers la constitution de groupes de travail co-animés par un ou des membres de la collectivité et un intervenant-chercheur du Cnam. Les co-animateurs ont été réunis préalablement durant une journée pour une sensibilisation à l'analyse du travail.

La visée principale de cette phase était de proposer des expérimentations susceptibles de lever les freins identifiés dans différents secteurs et niveaux de la collectivité. Ces groupes ont été régulièrement réunis durant 7 mois. Par ailleurs, une journée sur la problématique « prévention des pénibilités et maintien en emploi » a été organisée avec l'ensemble de l'encadrement de la collectivité, journée durant laquelle des ateliers de travail ont succédé la présentation du diagnostic.

Tout au long du processus, un groupe « Projet » (composé de directeurs, de représentants de chacune des organisations syndicales, du pôle RH et des médecins de prévention) constitué comme instance de pilotage de la démarche, a examiné les propositions émanant des autres groupes et décidé des expérimentations à engager.

Santé fragilisée et conditions du reclassement

Parmi les premiers résultats significatifs de la RA, nous présenterons ici ceux qui concernent plus spécifiquement les dynamiques du reclassement : d'une part le reclassement « informel », signe d'une relative plasticité de l'organisation du travail6 , et d'autre part, le reclassement, tel qu'il est institué, et à propos duquel il y a consensus sur son dysfonctionnement.

Des régulations dans le cours du travail

Reclassement ou déclassement

Du côté des « acteurs du reclassement », le constat du procès en panne est largement partagé :

-L'accent mis sur la réparation laisse en suspend la question de la prévention des inaptitudes.

-Les parcours professionnels ne sont pas pensés comme évolutifs, permettant des réorientations ou reconversions professionnelles en cours de carrière. Le peu de mobilité professionnelle tient à la fois à une faible visibilité des métiers alternatifs, à un accès à la formation ordonné aux « besoins du service » et non à la mobilité préventive dans les métiers pourtant reconnus comme usants.

-Le service dédié à l'accompagnement au reclassement, à la réintégration des agents suite à un CLM, un CLD ou d'une mise en disponibilité, est débordé par le nombre d'agents7 à accompagner et se heurte à divers obstacles. Ceux-ci sont les fruits des politiques passée (la Ville a embauché massivement des agents de catégorie C, souvent dans des services dont l'activité est pénible, sans penser à leur employabilité à long terme) et présente (la performance attendue dans des contextes de « masse salariale maitrisée », les rend réticents à prendre sur des postes pérennes les agents à reclasser perçus comme déficients);

-Les médecins de prévention doivent en supporter les dilemmes, par exemple en décidant de maintenir en arrêt un agent, contre l'avis du médecin traitant, parce qu'aucun aménagement de poste ou reclassement n'est possible sans « mettre le feu » aux services déjà en tension ;

-Les réunions pluridisciplinaires (service d'accompagnement, mission RH, service conditions de travail, médecins de prévention…), dont la vocation était de résoudre les cas les plus difficiles ont fini par être désertées tant elles échouaient à résoudre les problèmes.

D'où le verdict de ceux qui en ont fait ou font encore l'expérience : « Dès que la médecine du travail dit « je vous mets en reclassement », c'est fini », « ça a été comme une sanction », « on a l'impression de mourir à ce moment là ». D'ailleurs, excepté le contact avec le service dédié à la protection sociale pour les aspects administratifs, les agents n'ont plus de contact avec la Ville, et en particulier les RH, qui de leur côté supposent qu'il vaut mieux ne pas les déranger. A moins qu'il s'agisse en fait de les éviter.

Certains peuvent ainsi rester des années sans aucune opportunité de reclassement, et à la maladie s'ajoute le délitement des rapports sociaux et les difficultés à se projeter dans « une nouvelle vie professionnelle » : « Je suis chez moi, payé à rien faire et ça, je vous assure c'est très dur parce qu'après, le contact avec les gens à l'extérieur, j'ai du mal » ; « Moi c'est pareil, je ne sortais plus » ; « j'ai l'impression de ne plus savoir rien faire, je n'ai plus confiance en moi ».

Les agents en arrêt finissent par connaître des difficultés financières (perte de primes, dépenses de santé, demande de remboursement quand l'imputabilité n'est pas reconnue, délais de la prise en charge par la prévoyance…) qui radicalisent leur sentiment d'injustice et d'abandon : « c'est le reflet de la société, on n'existe plus quand on n'est pas productif ». Ils s'interrogent sur les critères de sélection des « urgences » dans la file active des demandes de reclassement. Le recours aux organisations syndicales semble alors la principale voie de sortie de l'oubli. « Un coup de fil de temps en temps, ça montre qu'on est toujours vivant, qu'on existe », « c'est dur d'être traité comme ça, on ne comprend pas pourquoi on a mérité ça… ».

Le reclassement leur apparaît donc comme une double peine, un déclassement, une forme de sanction douce au sens où elle n'est pas l'occasion d'une reconversion professionnelle mais plutôt d'une mutation sur un poste sans qualité, bordée de marques d'incompétence. Le deuil du métier est d'autant plus éprouvant qu'il est sans projection possible sur des alternatives. Le poids du stigmate associé à la catégorisation « reclassé » se prolonge dans celles associés aux enclaves à reclassés, là où ils se retrouvent le plus souvent affectés (cimetières, musées, zoo, service Etat civil ou en surnuméraires au service RH…). Le reclassement semble essentiellement pensé au prisme de l'emploi plus que de l'activité. Si les agents ne perdent pas leur statut, ils sont sur des durées de plus en plus longues en situation d'inactivité forcée (il peut leur être demandé de faire prolonger leur congé maladie, ou sont « mis en disponibilité d'office » ou au « placard »). Et les modalités de retour au travail s'attachent plus au repérage des emplois potentiellement ouverts ou aux affectations en renfort sur des postes administratifs qu'à un accompagnement anticipé des transitions professionnelles, étayé sur un bilan de compétences et la construction d'un projet de reconversion.

Aussi, le parcours vers la réaffectation apparaît comme semé d'embûches, alimentant l'anxiété d'être dessaisi de son avenir professionnel, de n'être qu'« un pion déplacé ».

5 Discussion: les conditions du travail pour tous

Etre acteur de son maintien en activité grâce aux régulations et accords sur les principes de justice

La comparaison entre le secteur des espaces verts et de la restauration scolaire permet d'identifier les conditions autorisant, à effectif constant, des aménagements débouchant sur des postes de reclassement interne valorisés par tous et les principes de justice qui sont mobilisés pour valider la division du travail.

Plusieurs types de conditions apparaissent primordiales pour permettre le reclassement. En premier lieu, comme souvent souligné par de nombreux travaux (Caroly, Simonet, Vezina, 2015 ;[START_REF] Coutarel | Développer les marges de manoeuvre et évaluer nos interventions pour faire face aux TMS : quelles conditions à une prévention durable ? 40e Congrès de la SELF[END_REF][START_REF] Gollac | Les conditions de travail[END_REF], les marges de manoeuvre dont disposent les agents et les équipes sont essentielles pour faire face aux aléas (absence d'un collègue, météo…) et aux variations des capacités productives individuelles.

Dans les espaces verts, les objectifs sont définis à l'échelle de la semaine. Ainsi s'il pleut lundi, la tonte prévue ce jour est remise au lendemain. Alors que dans les cuisines, les repas doivent être impérativement servis chaque jour à heure fixe. De plus, depuis la mise en place de la cuisine centrale, le personnel dans chaque restaurant a fortement été réduit et chacun est affecté à une fonction précise (la plonge, le service…). La rationalisation du processus du service de restauration a fait fondre les marges et donc les régulations permettant de faire face aux aléas.

Tout s'enchaîne : peu d'autonomie, peu de régulations et un collectif éclaté dans des fonctions ne permettant guère l'entraide dans les restaurants alors qu'elle est fortement mobilisée dans les espaces verts. Quand ces marges sont préservées et autorisent des aménagements informels, ceux-ci sont l'occasion d'une réorganisation du travail de l'ensemble du service, d'une sollicitation de compétences organisationnelles [START_REF] Gaillard | Compétences organisationnelles et santé[END_REF][START_REF] De Terssac | Le travail et la santé : une question d'organisation ?[END_REF].

La deuxième condition, rarement évoquée dans la littérature scientifique, est celle de la réévaluation des principes de justice mobilisés par les agents pour établir des équivalences entre eux, entre les objets (outils), entre les tâches [START_REF] Boltanski | De la justification[END_REF][START_REF] Boltanski | L'amour et la justice comme compétence[END_REF]

Etre acteur de son reclassement par l'entremise du collectif

Du coté des agents inscrits dans le processus institué de reclassement, l'épreuve de la solitude, de l'amertume, voire du ressentiment, mais aussi le défaut de ressources collectives susceptibles de favoriser la construction de projets professionnels alternatifs, est manifeste. Les dispositifs d'accompagnement individualisent et renforcent ces épreuves. Ils accroissent la durée du processus et l'anxiété.

L'obligation de reclassement [START_REF] Desbarat | Obligation de reclassement et obligation de sécurité : quelle articulation en matière de santé au travail ? Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la santé[END_REF][START_REF] Fantoni | Étendue et limites de l'obligation de reclassement à l'égard des personnes présentant une inaptitude en France[END_REF] se traduit le plus souvent par une gestion au cas par cas, peu anticipée et où prévaut la dimension fortement discrétionnaire du processus à l'oeuvre (reconnaissance des qualités professionnelles, degré de proximité relationnelle entre le salarié et son équipe) [START_REF] Maresca | Le maintien dans l'emploi des salariés ayant connu la longue maladie. Quelle place dans les stratégies des grandes entreprises en France et en Allemagne ?[END_REF]. De plus, « paradoxalement, entrer en inaptitude réclame de bonnes capacités d'adaptation : gérer l'incertitude de sa situation, s'adapter à un nouveau métier, à une nouvelle équipe » [START_REF] Laé | L'inaptitude à la RATP, de la protection à la sanction[END_REF]. Pour être apte à un emploi d'inapte, il faut à la fois satisfaire aux attentes professionnelles (répondre aux règles du métier) et à l'attente médicale (répondre aux défaillances présupposées par ce classement) ; ce qui installe, souvent durablement, dans ces zones de relégation que sont les prolongations de l'arrêt maladie, ou les « placards pour inaptes » [START_REF] Lhuilier | Placardisés[END_REF]. L'incertitude pèse de tout son poids sur « l'inapte » suspendu à une décision à venir. Et nos observations rejoignent les nombreux travaux qui soulignent l'importance de la dimension temporelle dans le processus de retour au travail, « réadaptation », reclassement comme la nécessité de prévenir l'installation dans la longue durée de ces périodes d'attente et de retrait de l'activité [START_REF] Baril | Du constat à l'action : 15 ans de recherche en réinsertion professionnelle des travailleurs au Québec[END_REF][START_REF] Fantoni-Quinton | Maintien au travail et maladie : un exemple d'accompagnement individualisé en région Nord[END_REF][START_REF] Mezza | Les pratiques d'orientation en direction des personnes malades chroniques[END_REF].

2 La pénibilité et le reclassement, deux enjeux majeurs de la fonction publique territoriale 2.1 Pénibilité, usure, santé fragilisée et marges de manoeuvre

  La notion de pénibilité est ancienne : depuis la naissance de la médecine du travail en 1946, elle renvoie à la prise en compte des facteurs de risques professionnels et à la notion de charge de travail. Sa définition légale est beaucoup plus récente : elle s'inscrit dans des débats sur l'avenir et la justice du système de retraite. Aussi, elle constitue une construction à la fois sociale et politique qui trouve ses déclinaisons dans les différentes collectivités territoriales[START_REF] Cnfpt | La prise en compte de la pénibilité au travail dans les collectivités territoriales[END_REF]. Aussi, ici, nous nous référerons aux trois acceptions de la pénibilité telles qu'analysées par S.[START_REF] Volkoff | Les autres « pénibilités ». Fragilisation de la santé, et vécu du travail en fin de vie active[END_REF] : celle qui repose sur une approche probabiliste, fondée sur des résultats épidémiologiques mettant en évidence les corrélations

	médical d'inaptitude.
	3

entre nuisances et prévalence des pathologies ; celle qui correspond à un travail vécu comme pénible ; et enfin, celle éprouvée par les salariés ayant des problèmes de santé qui leur rendent les exigences du travail peu supportables. Cette dernière dimension doit être soulignée, à la fois du fait de l'augmentation du nombre de salariés à la santé altérée et au vu des risques d'une usure professionnelle majorée.

4.1.1 Du reclassement officieux au reclassement institué : le cas du service espaces verts

  Ceux deux cas révèlent des « reclassements internes », initialement informels puis institués : car les aménagements ont été élaborés, testés, réévalués en interne, entre jardiniers, encadrement de proximité, directeur du service, responsable RH, puis validés in fine par les acteurs du reclassement. Plus largement, cette façon de procéder semble s'inscrire dans une tendance de ce service à prendre en compte le processus d'usure professionnelle, des jeunes et moins jeunes, en interne. Elle serait motivée par un relatif échec des reclassements externes à ce service (des jardiniers reclassés dans d'autres métiers reviennent aux Parcs et Jardins), par une image du « reclassé » difficile à porter car synonyme de fragilité, manque ou perte de professionnalité et surtout par un souhait largement partagé par les agents de faire carrière dans ce métier notamment lorsqu'il a été choisi. Ce souhait se présente comme une véritable opportunité de transformation puisque pour permettre aux agents de faire carrière, tous doivent ensemble se soucier de pouvoir y travailler longtemps dans des conditions qui doivent évoluer au fil des âges(Molinié, Gaudart & Pueyo, 2012). Les restructurations organisationnelles récentes et la façon dont les agents de maîtrise encadrent semblent y concourir avec un certain succès : les périmètres des secteurs sur lesquels interviennent les différentes équipes ont été en partie construits de façon à solliciter un « travail de précision » dans deux secteurs de la Ville et un travail plus en force, plus répétitif, dans les autres secteurs. Ainsi, les agents « usés », des jardiniers avec une grande ancienneté dans ce service, se voient proposer de rejoindre une des équipes qui font du « travail de précision » au centre Ville. Celle-ci est considérée comme « une vitrine (…) il faut que ça soit beau devant les bâtiments historiques (…) on soigne les parterres (…) c'est l'image de la Ville ». Le travail est varié, moins physique et perçu comme valorisant par les anciens jardiniers qui ont, pour certains, une formation horticole qu'ils peuvent ainsi mettre en avant. Bien qu'aucun parcours au sein du service Parcs et Jardins ne soit conçu en amont pour les jardiniers qui manifestent des fragilités, la direction et l'encadrement intermédiaire semblent très vigilants au fait de conserver des marges structurelles et organisationnelles leur permettant de faire ce qui s'apparente fortement à du reclassement 'auxiliaire de vie tient un poste à part entière qui certes soulage l'équipe, mais ne règle que partiellement la difficulté majeure éprouvée par l'agente : une fatigue chronique qui la conduit à travailler lentement. Pour tenir sa place dans l'équipe, elle souhaite participer à toutes les tâches et en particulier les moins nobles (nettoyage).La responsable et l'équipe de ce restaurant ne sont pas parvenues, contrairement aux espaces verts, à proposer un poste sur mesure, utile et pérenne à cette agente afin qu'elle puisse non seulement se maintenir mais aussi retrouver de l'énergie.L'organisation de ce service a été fondamentalement transformée avec la mise en place d'une cuisine centrale et le passage de tous les restaurants scolaires de la Ville en liaison froide. L'équipement neuf, conçu par des ergonomes, devait lever toutes les pénibilités. Une majorité des agents a cru à cette promesse qui les propulsait dans une modernité qui devait valoriser du même coup ce métier peu considéré par les agents de la sphère éducative et des parents d'élèves. Or plaintes et absences du personnel dans les restaurants sont en nette progression obligeant ainsi le recrutement d'intérimaires alors que cette réorganisation a été présentée aux élus et à la direction comme source de diminution de la masse salariale permettant par là de répondre aux exigences de la RGPP, les équipes des restaurants passant de 10 à 5 agents.

	Le reclassement semble bloqué dans les deux sens : les responsables de restaurants ne
	souhaitent pas accueillir d'agent reclassé dont ils ont une représentation négative : « il faut
	être en forme pour faire ce métier », et les agents appréhendent l'épreuve du reclassement
	qui les conduirait nécessairement vers un métier déclassé à leurs yeux (« on n'est plus rien »)
	et où les marges de liberté seraient encore diminuées (« être assis à un bureau, on ne peut
	pas bouger, c'est pas pour moi »). Contrairement aux espaces verts, ce service ne parvient
	pas à identifier des tâches qui pourraient être réalisées par des agents dont les limitations
	fonctionnelles sont importantes ou chroniques. Travailler jusqu'au bout, jusqu'à ce qu'on ne
	puisse plus se lever le matin, semble être la ligne de conduite d'une majorité d'agents

Au sein d'une équipe du service espaces verts, les douleurs au dos chroniques de deux jardiniers étaient suffisamment manifestes aux yeux de leurs collègues et connues du service de santé au travail pour que l'encadrement de proximité leur propose des tâches allégées mais utiles à l'équipe. Ils prennent l'initiative d'entreprendre d'autres menus travaux dans l'objectif de faciliter le travail de leurs collègues. Investissant l'entrepôt, lieu de stockage du matériel, ils ont commencé à recenser, ranger, classer, réparer les outils, affûter les lames, repeindre un local. Se dessinent ainsi les contours de ce qui deviendra le « magasin » dans lequel tout le matériel est entreposé, entretenu, comptabilisé afin de gérer le stock. Le service rendu est véritablement apprécié de tous : matériel toujours disponible, en état de fonctionner, référencé et attribué à une équipe pour la journée… La reconnaissance de ces contributions se traduit par l'élaboration de deux fiches de poste produites par le directeur du service et la responsable RH. Après une période d'essai jugée positive de part et d'autre, le directeur a fait valider par sa hiérarchie et le service de prévention ces deux postes qui ne portent pas le label d'aménagés. L'un remplit des fonctions de menuisier. L'autre a une fonction de magasinier et participe progressivement à des tâches de ressources humaines (contrôle des présences, des retards des jardiniers, gestion des congés) et seconde à présent le directeur adjoint. mais qui ne porte pas ce nom jugé péjoratif. Les jardiniers semblent s'accorder non seulement en principe mais aussi en acte : prévenir la pénibilité car lorsque les altérations (accidents ou usures) sont survenues dans le service Parcs et Jardin, il est de la responsabilité collective de proposer un travail soutenable, au sein du service, aux agents « victimes (…) c'est pas de leur faute, il faut bien qu'on leur propose quelque chose d'autre ». Comme nous le verrons plus loin, tous les agents « usés » de ce service ne sont pas logés à la même enseigne : certains semblent mériter plus que d'autres les postes « doux » et valorisants.

4.1.2 L'impossible aménagement : le cas du service de la restauration scolaire

Dans le service de restauration scolaire, le processus de reclassement interne semble être en panne. Alors que de nombreux agents travaillent avec des douleurs chroniques et un moral en berne, très peu ont recours à ce dispositif de reclassement car synonyme de perte d'une place qu'ils ont contribué à forger (entraide, relations avec le personnel éducatif, etc.). rencontrés qui tous disent aimer leur métier et ne pas vouloir en changer.

Lors d'observation du travail d'une équipe de cinq agents dans un restaurant qui sert 320 repas par jour, une auxiliaire de vie est présente. Son rôle est en principe de soutenir et aider l'agente revenue en restauration scolaire après une longue maladie. Or l'observation montre que lA l'évidence, le fait qu'un bon nombre d'agents soit fragilisé par une carrière déjà longue n'a pas été pris en compte dans les calculs du quota : nombre de repas servis/nombre d'agents par restaurant. Rythmes de travail, nouvelles tâches et relations au sein de l'équipe viennent percuter des façons de travailler qui fonctionnaient du temps « où on faisait la popote ensemble (…) où on pouvait se parler » et contenaient tout un ensemble de régulations. Depuis la liaison froide, l'équipe est composée d'un agent par fonction alors que précédemment, avec une équipe plus nombreuse, plusieurs agents couvraient le même poste. Cette nouvelle organisation, sans marge, exerce de fortes pressions « on est à bloc tous les jours » et, lors d'une baisse de forme ou de l'absence d'un collègue, la tenue des objectifs relève de la prouesse : « quand on est à l'auto-laveuse, on ne peut pas être au service en même temps (…) alors soit on ne lave pas les assiettes pour le second service, soit on fait déjeuner les enfants à 13h au lieu de 12h30 (….) mais c'est impossible ». Cette pression temporelle quotidienne (servir 200 à 400 repas à heure fixe) associée à une vision idéalisée d'une cuisine centrale qui diminuerait mécaniquement toutes les pénibilités rend quasi impossibles tous les aménagements, régulations, reclassements en interne comme observés dans le service des Parcs et Jardins.

  . Les réorganisations du travail modifient ces équivalences puisque toutes les tâches ne se valent pas et tous les agents ne peuvent participer à toutes les tâches ou s'ils font les mêmes tâches, ils ne les font pas au même rythme. De même comme souligné précédemment, tous les agents ne se valent pas au sens où certains vont bénéficier plus que d'autres des aménagements informels réalisés dans les équipes.Initialement, le soupçon de fainéantise, de mauvaise foi pèse souvent. Il contribue à dessiner deux clans : celui des fainéants et celui des bosseurs.[START_REF] Dodier | Corps fragiles. La construction sociale des événements corporels dans les activités quotidiennes du travail[END_REF] a montré que les questions de santé sont rejugées sur la place du travail. Les dispositifs médicauxadministratifs (arrêt de travail, restriction d'aptitude, inaptitude, invalidité) ne suffisent pas à légitimer l'aménagement. La validation de la réorganisation du travail au sein d'une équipe semble nécessairement passer par une réévaluation des principes de justice permettant une redéfinition des équivalences entre tâches, agents. Le cas des deux jardiniers témoigne des conditions des accords : reconnaissance des causes des altérations fonctionnelles, des compétences professionnelles et des qualités humaines. Un accord au nom du principe du mérite(Dubet, 2006, p. 90) est alors possible. Et ce d'autant plus que les postes aménagés rendent service à tous. Cette acceptation s'inscrit donc aussi dans une logique de sollicitude et réciprocité[START_REF] Huyez-Levrat | L'avantage mutuel. Recherche-action sur le retour et le maintien en activité de salariés touchés par une maladie chronique[END_REF].A contrario, quand l'interconnaissance, et donc la reconnaissance, ne sont pas suffisantes, ce sont les principes d'égalité qui prévalent. Ils ont de grandes chances de mettre l'agent à la santé fragilisée en difficulté. Alors, l'octroi de restrictions d'aptitude tend encore plus les relations car éveille le soupçon notamment dans les cas où les problèmes de santé ou le handicap sont invisibles, indicibles.

  Mais au delà de cette dynamique temporelle, nous souhaitons mettre l'accent ici sur l'apport de dispositifs collectifs et non pas seulement individuels dans cet accompagnement aux transitions professionnelles. Notre expérimentation de dispositifs collectifs d'agents reclassés ou en attente de reclassement permet de repérer les ressources puisées dans ces groupes : chacun a pu réaliser qu'il n'était pas seul à vivre cette épreuve et contribuer à un échange d'expériences entre pairs, au partage des informations indispensables pour « être acteur » de son reclassement.La méconnaissance des rouages institutionnels, tout comme l'incompréhension des courriers des experts, sont autant d'éléments qui favorisent le sentiment d'abandon. Face au dédale des procédures, s'est construit dans ces échanges une sorte de cahier des charges d'un « guide du reclassement » en cours de réalisation.Ont aussi été explorés lors des réunions, des stratégies pour investiguer le champ des possibles grâce à l'activité réflexive (s'interroger sur ce qu'on aimerait faire, sur ses compétences et désirs) à la faveur des informations données par la co-animatrice interne ou encore des arguments pour arbitrer entre le dire ou taire sa maladie. L'occasion offerte leur a permis se « remettre en selle », en restaurant leur confiance en eux par les discussions à propos de leur situation individuelle.Ces échanges permettent de déprivatiser l'expérience de la maladie au travail pour en faire un objet commun autour duquel rencontrer les autres. Ils tendent à inverser le rapport à cette condition subie d'« agent en reclassement » pour restaurer les capacités d'action sur celle-ci : un passage peut alors s'opérer entre des attentes de prise en charge à une mobilisation pour la construction de sa propre transition professionnelle(Orly-Louis & al., 2017).On retrouve ici les fonctions de dispositifs collectifs permettant d'être acteur de sa trajectoire professionnelle[START_REF] Lhuilier | Restauration de la puissance d'agir par un travail en groupe : retour sur les fonctions et transformations des « clubs Maladies Chroniques et Activité[END_REF] : c'est précisément la ressource collective qui est apparue comme le résultat le plus précieux de cette expérimentation. Aussi il a été proposé et retenu que ce type de groupe soit dorénavant institué. A partir du bilan tiré des 2 groupes expérimentaux d'agents en attente de reclassement ou en arrêt longue maladie, l'instauration de groupes dits « passerelle » va se développer. Le premier mis en place concerne des personnels travaillant en crèche et reconnus comme « inaptes » : l'exploration collective du champ des possibles au sein de la Ville va de paire avec l'élaboration partagée du deuil d'un métier perçu par tous comme particulièrement usant dans la longue durée d'une vie professionnelle. sont laissées, leur âge et leur expérience[START_REF] Molinié | Les dynamiques temporelles des relations santé et travail et le fil de l'âge[END_REF]. L'avancée en âge étant un processus de changement continu, et donc non réductible à la thématique des « seniors » dans le monde du travail aujourd'hui, on peut constater un accroissement des traces négatives du travail sur la santé (usure précoce et accroissement des avis d'inaptitude), une plus grande vulnérabilité sociale des agents en catégorie C, exerçant des fonctions dites d'exécution, et une amplification des processus de relégation jusqu'à l'entrée dans le procès de reclassement lorsque l'organisation du travail se rigidifie et contrecarre les stratégies de régulation et de compensation déployées pour tenir ensemble la dialectique travail, emploi et santé.La prévention de la désinsertion professionnelle suppose d'intégrer cette perspective diachronique et de restaurer la continuité entre la prévention primaire des accidents et maladies d'origine professionnelle, la prévention secondaire face aux troubles infrapathologiques ou dès l'apparition des problèmes de santé avérés, et enfin tertiaire, pour réduire les effets sur l'emploi et sur l'activité d'une santé dégradée. « Ce séquençage dans le temps introduit également la notion de parcours : parcours professionnel tout d'abord où il s'agit de suivre un salarié tout au long de sa vie professionnelle et quels que soient les statuts professionnels, la nature des contrats et leurs éventuelles ruptures ; mais aussi parcours personnel couvrant plus de 45 ans de vie à l'âge adulte, parcours potentiellement émaillé d'évènements de santé, pathologies chroniques et survenue de handicaps, liés ou pas au travail, qui menacent l'insertion professionnelle et dont il convient d'éviter l'aggravation par le travail »(Aballéa & Mesnil du Buisson, 2017, p. 13).En visant l'amélioration des conditions du maintien en activité des agents, notre RA nous a conduit à explorer et comparer les ressources mobilisées ou empêchées au sein de services. Là où il y a des marges de manoeuvre, la réorganisation du travail et la réévaluation des principes de justice favorisent le travail pour tous, en bonne santé ou avec une santé altérée. En s'intéressant plus précisément aux agents dont l'état de santé ne permet plus de poursuivre leur activité, et en prenant acte des limites de l'accompagnement individuel, cette recherche-action a permis de découvrir des ressources collectives insoupçonnées et être force de propositions pour améliorer les différents dispositifs existants ou en proposer de nouveaux. A titre d'exemples, un guide du reclassement à destination des agents et managers de la Ville est en cours d'élaboration, les mobilités pour raisons de santé sont examinées en priorité, un tutorat est institué pour les accompagner, différentes mesures sont prises pour maintenir le lien avec les agents durant leur arrêt maladie, la possibilité de temps d'immersion-découverte de métiers est généralisée, des rencontres sont organisées entre managers et médecins de prévention sur les avis de restrictions d'aptitude et inaptitudes, les visites de pré-reprises sont systématiquement proposées… Cette RA entend souligner la nécessité de combiner deux champs d'actions : en matière d'accompagnement des transitions professionnelles marquées par des événements de santé (suite à un accident de travail, une maladie, un handicap) et en matière de développement d'un travail soutenable. A cette condition, le travail pour tous sera favorisé. A ce stade, la collectivité et en particulier ses services RH et ses directions opérationnelles, doivent poursuivre les transformations, en refondant le procès du reclassement et en favorisant des organisations respectueuses des variabilités individuelles. Enfin, un travail en cours avec le CNFPT doit permettre que les enseignements de cette RA sur ses deux volets, prévention de l'usure professionnelle et accompagnement aux transitions professionnelles, soient transmis via la construction d'un MOOC, formation en ligne ouverte à l'ensemble des acteurs de la

	6 Conclusion
	Cette RA rejoint des travaux précédents qui développent une approche des relations
	« santé-travail » au fil de l'âge et des parcours professionnels. Les dimensions processuelles
	et diachroniques de ces relations sont éclairées à partir des travaux sur le vieillissement.
	Trois registres complémentaire sont distingués : (1) le vieillissement « par » le travail
	considérant les empreintes du parcours professionnel antérieur sur la santé ; (2) le
	vieillissement « par rapport » au travail examinant les processus de sélection liés à l'âge

particulièrement, sous l'effet des conditions de travail et renvoyant notamment aux inégalités sociales ; (3) le vieillissement « dans » le travail s'intéressant aux phénomènes de régulation en inscrivant la santé en situation réelle de travail par l'élaboration de compromis opératoires entre la tâche et les capacités des individus eu égard des marges de manoeuvre qui leur

Il n'existe pas de chiffres officiels consolidés au plan national quant au nombre d'avis d'inaptitude à tout poste dans l'entreprise. Mais une estimation de l'AGEFIPH mentionnait 75 000 cas pour l'année 2003, 58 000 cas en 2001 et 28 000 cas en1998.

Les maladies chroniques constituent aujourd'hui les pathologies dominantes dans nos sociétés. Elles toucheraient, selon les estimations épidémiologiques disponibles, 15 millions de personnes atteintes plus ou moins sévèrement, soit 20% de la population française. Et leur nombre s'accroît régulièrement, principalement du fait des progrès thérapeutiques et du vieillissement de la population[START_REF] Obrecht | Maladies chroniques et travail : au-delà des idées reçues[END_REF].

Au total, la RA aura mobilisé environ 300 personnes.

Nous présentons ici seulement deux exemples des nombreux métiers (250) et domaine d'activités de la FP et donc de la Ville. Cette RA a conduit à des observations comparables en matière d'impact de marges de manoeuvre contrastées pour réorganiser le travail afin de préserver la santé des agents et maintenir en activité ceux qui ont des problémes de santé dans les EHPAD, les crèches, les mairies de quartier…

environ 400 sur un effectif global de 4500 agents dans cette collectivité.