INTRODUCTION

Ce rapport visera à étudier, à l'aide des différentes bases de données du dispositif d'enquête COI 1 , les disparités entre les « personnels encadrants 2 » de la Fonction publique d'État et du secteur privé. Nous nous intéresserons d'abord aux différences sociodémographiques entre les deux populations, avant d'étudier parmi elles la diffusion contrastée des outils et des logiques « managériales ».

Cette comparaison s'inscrit dans un contexte qui voit l'organisation du secteur public dans son ensemble fortement remise en cause. La nécessaire « modernisation » des administrations est une antienne du débat public dont un observateur avisé relève, analyses historiques à l'appui, qu'elle est finalement presque aussi ancienne que la Cinquième République, au cours de laquelle, progressivement, « le système administratif a été constitué en "problème de gouvernement" (Bezès, 2009), consacrant la « Réforme de l'État » comme un registre spécifique de l'action politique, doté parfois d'un ministère. Luc Rouban ironise même sur une réforme qui est « à l'ordre du jour depuis la fin de l'Ancien Régime » (2009, p. 98). Les critiques se sont cependant intensifiées depuis quelques décennies, à ce point que, selon Bernard Pêcheur, « le système français de Fonction publique, longtemps regardé comme un modèle, est devenu, pour certains, un archaïsme et en tout cas un des symboles de " l'exception française", condamné par l'évolution du monde » (2006, p. 94). En réponse, de nombreuses instances ad hoc ont été constituées pour « moderniser » l'État : le Commissariat à la Réforme de l'État dans les années 1990, transformé à partir de 1998 en délégation interministérielle à la Réforme de l'État, avant que différentes « agences » ne prennent le relais à partir de 2002 pour donner par la suite naissance à une direction générale de la modernisation de l'État (DGME) en 2005. Il s'agit donc d'une question qui anime le débat politique depuis un certain temps mais il ne serait pas exagéré d'avancer que la majorité actuelle a fait de cette dimension le coeur programmatique de son action 3 , du moins le domaine où elle a été la plus résolue, notamment à travers la révision générale des politiques publiques (RGPP) en 2007, qui s'est traduite par des réductions d'effectifs importantes (le non-remplacement d'un départ en retraite sur deux), la diffusion progressive de bonifications salariales indexées sur la productivité (le « salaire au mérite »), des restrictions du droit de grève (le « service minimum ») et, plus récemment, l'introduction d'une possibilité de licencier les fonctionnaires. Ces mesures, à forte portée symbolique, constituent des marqueurs politiques importants pour l'actuelle majorité, mais d'autres réformes, moins « clivantes » politiquement parlant, ont des effets beaucoup plus concrets.

2006, année de passation de l'enquête COI, est en effet celle d'entrée en vigueur de la loi organique sur les lois de finance (Lolf), votée en 2001, et qui systématise le recours à des outils comme les « contrats d'objectifs et de moyens », encourage la globalisation des crédits budgétaires et d'une manière générale, vise à accroître l'accountability -la « redevabilité » suivant une traduction de P. Bezès (2006) -de l'action publique à travers une évaluation quantitative systématisée de ses résultats. Autant de méthodes qui s'inscrivent dans la droite ligne de ce que l'on appelle le New Public Management-NPM [START_REF] Ogien | L'esprit gestionnaire[END_REF][START_REF] Hood | The "New Public Management" in the 1980s: Variations on a Theme[END_REF], terme généralement traduit par « nouvelle gestion publique ». Il s'agit d'une notion dont tous les observateurs s'accordent à dire qu'elle recouvre des réalités très différentes selon les pays [START_REF] Pollitt | New public management in Europe[END_REF]. Philippe Bezès parle même de « puzzle 1 Changements Organisationnels et Informatisation. Enquête réalisée en 2006 auprès de 15 000 salariés des entreprises du secteur marchand de plus de 20 salariés et auprès de 1 200 agents de la Fonction publique d'État. Plus d'informations sur www.enquetecoi.net. 2 Nous utilisons à ce stade la notion volontairement très large de « personnel encadrant » dans la mesure où l'un des objets de ce rapport sera précisément la création d'une typologie sur ce point (cf. première partie). Ce terme désignera donc ceux dont la fonction est d'encadrer, quel que puisse être leur statut. Nous n'emploierons pas le terme « manager » qui tranche implicitement la question de l'exercice de responsabilités « managériales », alors même que c'est à la diffusion de ces mêmes pratiques que nous allons consacrer une partie de ce rapport. 3 Luc [START_REF] Rouban | La Fonction publique[END_REF] note fort justement que, depuis 2002, « la Réforme de l'État revient au premier plan comme exercice de volontarisme politique ».

doctrinal » (Bezès, 2005) pour insister sur l'hétérogénéité de ses outils, tirés à la fois de la microéconomie (pour l'analyse des mécanismes incitatifs), de la sociologie des organisations -depuis longtemps attachée à décrire les problèmes liés à l'organisation administrative4 -ou des « sciences de gestion », prescriptrices de « bonnes pratiques » censément à même d'accroître l'efficacité des organisations. Le Royaume-Uni a ouvert cette voie avec le programme Next Steps au milieu des années 1980, suivi un peu plus tard des États-Unis, avec le programme Reinventing Government (1993).

Ce mouvement protéiforme possède partout une même caractéristique essentielle : il vise avant tout à promouvoir dans les administrations de l'État des mécanismes de fonctionnement empruntés aux entreprises du secteur privé, présentées à la fois comme plus modernes, mieux organisées et comme plus efficaces. Dans cette optique, les comparaisons public/privé, telles que celle que nous allons mener ici, prennent tout leur sens puisque, comme le note Luc Rouban, « la critique du secteur public s'organise toujours au regard du secteur privé » (2009, p. 98). Il semble inscrit dans l'esprit collectif qu'après avoir très longtemps été en avance dans son organisation, le secteur public est aujourd'hui « en retard », freiné qu'il serait par ses spécificités structurelles, et qu'il lui faut s'inspirer autant que possible des entreprises privées dans sa propre réorganisation. Bien sûr, rares sont ceux qui promeuvent un alignement pur et simple de l'État sur le modèle entrepreneurial, il s'agit plus certainement d'une hybridation dont la portée reste en partie à déterminer. Cependant, l'indécision autour du modèle à bâtir est compensée par le consensus autour de celui qu'il s'agit d'abandonner. On assiste bien, sur le long terme, à la mise en place d'une démarche réformiste qui « délégitime les formes historiques du pouvoir administratif et débouche progressivement sur un nouveau modèle. » (P. Bezès, 2009, p. 426) Or, le discrédit relatif qui touche le modèle organisationnel de la Fonction publique atteint inévitablement ses personnels, et ce, jusqu'au plus haut niveau.

Les encadrants du secteur public : un modèle fragilisé

Il y a comme un paradoxe dans la situation actuelle, puisque l'État a longtemps fait figure de modèle dans sa gestion des personnels. L'omniprésence des hauts fonctionnaires, tant dans la vie politique qu'économique, est une spécificité française bien connue [START_REF] Birnbaum | La classe dirigeante française[END_REF][START_REF] Suleiman | Les élites en France. Grands corps et grandes écoles[END_REF]Suleiman, , 1995)). Leur formation initiale, via les grandes écoles, a longtemps, et jusqu'à aujourd'hui, constitué un modèle reconnu hors des sphères de l'emploi public. Les mécanismes de sélection drastiques assurés par les divers concours garantissaient aux hauts fonctionnaires des grands corps une forme d'omnipotence à même de s'éprouver dans divers secteurs et dans une grande pluralité d'activités. Dès lors, réussir dans la Fonction publique permettait de se reconvertir -définitivement ou non -dans le secteur privé ou aux marges de celui-ci via le fameux « pantouflage ».

Sans être révolue, cette époque n'est plus à son âge d'or. On assiste à une fragilisation progressive de la légitimité du grand serviteur de l'État, ou du moins à une croissance continue de la reconnaissance conférée aux managers des entreprises mondialisées, jusque dans les cercles du pouvoir. Luc Rouban illustre ainsi le rapprochement, à partir de 2002, des élites politiques des élites dirigeantes du secteur privé et l'apparition d'un phénomène de « rétro-pantouflage » dans lequel des inspecteurs des finances partent en tout début de carrière dans le secteur privé, avant de revenir par la suite au service de l'État (2010a). Cette tendance est liée, selon lui, « aux grands mouvements de libéralisation des activités bancaires en Europe » qui ont impliqué une complexité croissante des mécanismes financiers et donc des compétences devenues nécessaires pour diriger les entreprises. Or, celles-ci font défaut aux inspecteurs généraux des finances, ce qui implique que les « pantoufleurs » ne se voient plus offrir les mêmes « ponts d'or » que par le passé lorsqu'ils intègrent les entreprises. Une concurrence interne plus aguerrie, associée à la complexité nouvelle et spécifique de la gestion des affaires dans le capitalisme financiarisé font que le seul service de l'État, fut-ce à l'inspection des finances, n'est plus un bagage suffisant pour diriger une grande entreprise. Luc Rouban relève ainsi que, dans le même temps, le nombre d'élèves de l'ENA (École nationale d'administration) à 9 être issus d'écoles de commerce a crû pour atteindre 20 %, ce qu'il assimile à une stratégie « multicartes » des élites, qui permet de s'adapter à ce qu'il désigne comme « un renversement assez spectaculaire dans les trajectoires élitaires » qui veut que « désormais, on commence par travailler dans les entreprises avant de contribuer aux décisions politiques au sein des états-majors de l'État. » Sans que l'on puisse dire que le service de l'État a perdu tout son lustre, il faut donc prendre acte d'une forme de « rééquilibrage des légitimités » qui s'est produite progressivement depuis une trentaine d'années : l' « onction méritocratique » de la « noblesse d'État » (Bourdieu, 2009) issue des grands corps est de plus en plus concurrencée par l'« onction économique » conférée aux dirigeants de grandes entreprises. Ces derniers, à l'instar de Francis Mer ou de Christine Lagarde, ont pu ainsi accéder à la direction de ministères régaliens sur la base de leurs succès commerciaux.

Cette tendance implique une tentation mimétique pour l'État, qui cherche à diffuser une « culture managériale » à ses personnels encadrants. En 2003, le rapport De Silguy, prenant acte de carences dans la gestion des carrières de l'encadrement supérieur de l'État 5 , recommandait ainsi « une identification précoce des potentiels de managers et de spécialistes de haut niveau, afin de tester la capacité de chacun à exercer des responsabilités futures et d'organiser des cursus de carrière adaptés sur le moyen terme », en estimant que « les dispositifs étrangers (Danemark, Royaume-Uni…), ou développés dans certaines entreprises privées, peuvent servir d'exemple 6 . » (p. 42) Gilles Jeannot (2010b) décrit ainsi une opposition entre un « ancien » et un « nouveau » modèle. Le premier étant basé sur un « classement sur épreuves scolaires, qui peut se présenter comme la figure ultime de la méritocratie républicaine », tandis que le second « met en avant la capacité de l'employeur à choisir des individus selon les compétences dont il a besoin en objectivant la mesure des compétences gestionnaires » ; ce modèle s'inscrivant selon lui dans le courant du competency management [START_REF] Jeannot | What competency management in the French civil service?[END_REF][START_REF] Hondeghem | Les modèles de gestion des compétences en Europe[END_REF] qui propose « des pratiques alternatives qui se traduisent par la production de listes de compétences attendues des cadres dirigeants et par la recherche d'une professionnalisation des fonctions de management. 7 » La circulaire primo-ministérielle du 10 février 2010 est tout à fait illustrative de ce « nouveau modèle ». François Fillon y détaille une « réforme stratégique » qui encourage à « professionnaliser la gestion des ressources humaines au sein de la Fonction publique », afin d'aboutir à « une gestion plus personnalisée, mettant l'accent sur le management des agents publics », agents dont on souhaite renforcer les « qualités managériales ». Cette réforme est jugée « d'autant plus nécessaire dans un contexte où les cadres sont fortement sollicités pour assurer la mise en oeuvre de la réforme de l'État et de la révision générale des politiques publiques. » La circulaire vise notamment à « diversifier les recrutements », afin de « faciliter le décloisonnement des carrières des cadres supérieurs ainsi que l'accès de profils diversifiés au plus haut niveau des responsabilités administratives. » Cette diversification s'appuiera d'abord sur la constitution de vivier de « cadres à haut potentiel » à l'aide de « mécanismes de détection des hauts potentiels et de formation en cours de carrière. » Ces hauts potentiels bénéficieront d'un « suivi personnalisé de leur carrière et d'une réévaluation de leur potentiel à intervalles réguliers. » Les critères retenus, parmi les cadres non dirigeants susceptibles de faire partie de ce vivier, porteront « de façon déterminante, sur les qualités managériales. » Ces hauts potentiels managériaux pourront être sollicités dans le cas où un poste deviendrait vacant. En pareille situation, une « fiche de poste » très détaillée devra être rédigée et sera diffusée « de façon confidentielle » aux candidats susceptibles de briguer le poste. Une liste de candidats sera alors rédigée « en veillant à assurer une diversité aussi grande que possible des parcours. » Cette « diversité » inclut notamment des membres des cabinets ministériels, puisqu'il est dit que « le processus d'identification des cadres à haut potentiel ne devra pas négliger les viviers que constituent les cabinets ministériels, nonobstant la spécificité du rôle et du statut des cadres qui y sont nommés. » Peu-5 Manque de visibilité au sujet des effectifs globaux, mauvaise gestion des corps, etc. 6 C'est nous qui soulignons. 7 Jeannot, 2010b, p.68 vent également candidater des cadres extérieurs à l'administration8 . La circulaire revient d'ailleurs par deux fois sur ce fait, dans les formes suivantes : « il conviendra notamment d'apprécier s'il est opportun de susciter des candidatures à l'extérieur de l'administration » et d'évoquer plus loin une sélection des candidats « y compris hors du périmètre des administrations publiques ».

La circulaire précise enfin à ses récipiendaires que les candidats auditionnés seront ensuite « appréci[és] par comparaison, le cas échéant, avec le candidat sélectionné parmi vos cadres ». Elle vise donc à mettre en concurrence les cadres dirigeants issus des filières traditionnelles, sélectionnés et formés suivant l'« ancien modèle », avec à la fois des subordonnés repérés pour leur profil managérial, des conseillers ministériels et enfin des cadres provenant du secteur privé : une triple concurrence venant en quelque sorte par le haut de la pyramide (cabinets), par le bas (managers) et de l'extérieur (cadres du privé).

Le « nouveau modèle » apparaît clairement ici. Il s'agit de détecter et promouvoir les plus aptes à l'exercice de responsabilités managériales, afin d'accélérer le changement des méthodes de travail et des mentalités dans la haute Fonction publique, dans l'espoir que ces orientations se diffuseront progressivement à toute la chaîne hiérarchique. Mais derrière les modalités d'action proposées, on lit aussi, en creux, une donnée capitale pour comprendre la situation des encadrants de haut niveau du secteur public : la réforme ne vise pas tant à faire changer les mentalités des encadrants en place qu'à leur substituer de nouveaux profils. D'où vient cette défiance à l'endroit des encadrants en place ? Quelles carences caractérisent leurs formations et leurs parcours ? Le problème n'est sans doute pas tant un problème de personnes que de positions. Les mécanismes de promotion traditionnels avaient en effet un rôle protecteur important qui garantissait une certaine autonomie vis-à-vis du politique. Il n'est pas exagéré d'estimer que la circulaire Fillon vise à accroître la « politisation » de la haute Fonction publique pour accélérer les changements souhaités9 . En effet, dans un tel système, l'accès aux responsabilités hiérarchiques est de facto conditionné à une adhésion aux principes managériaux défendus par la réforme de l'État. Face aux réticences que certains pourraient manifester, la méthode suivie vise donc à promouvoir des profils peu susceptibles de contrecarrer les velléités réformatrices du gouvernement, bien au contraire.

La troisième partie de la circulaire estime enfin qu'« une gestion professionnalisée des cadres dirigeants suppose également : 1) une évaluation systématique de leurs performances et de leurs compétences managériales ; 2) la traduction de cette évaluation en termes de rémunération ; 3) la mise en place d'actions de développement personnel et de formation adaptées. » Le maître-mot de ce type d'organisation est donc l'individualisation des parcours professionnels, avec l'instauration de mécanismes incitatifs articulant utilité et accroissement du risque ; c'est-àdire une gestion des carrières calquée sur celle des cadres dans les grandes entreprises. Le premier ministre assume d'ailleurs pleinement ce tropisme managérial en concluant ainsi sa circulaire : « les orientations développées par la présente instruction relèvent, comme vous le constatez, d'une démarche managériale (…) » Cette démarche est pour l'instant cantonnée aux cadres dirigeants, mais la circulaire n'omet pas la possibilité future d'élargir progressivement son champ d'application. Il s'agit plutôt de pousser les encadrants de haut niveau à donner l'exemple, dans la mesure où les orientations défendues « sur les conditions de recrutement, d'évaluation, de rémunération et de mobilité des fonctionnaires » (…) « concernent l'ensemble des agents publics, quel que soit leur niveau dans la hiérarchie administrative ». Les différentes lois proposées et/ou votées en la matière depuis 2002 10 vont toutes dans un même sens : il s'agit, comme ici, d'accroître la fluidité des parcours en revenant sur les mécanismes de promotion habituels en leur substituant un système de suivi plus individualisé qui permette plus de flexibilité, tant en matière de rémunération que de promotion. Par petites touches, c'est le cadre juridique de l'emploi public qui est progressivement amendé, pour le rendre plus compatible avec les mécanismes managériaux promus par la nouvelle gestion publique. Ce mouvement est cependant très progressif, et l'on peut anticiper des paramètres qui rendent, pour l'instant, la managérialisation très relative. Certains attributs du cadre juridique de l'emploi public viennent en effet en contradiction directe avec les orientations managériales défendues et ils sont susceptibles d'agir comme des freins puissants à leur diffusion. Ces problèmes sont largement connus, mais il importe cependant de les décrire, même sommairement.

La nouvelle gestion publique face aux héritages organisationnels du secteur public

Par rapport au secteur privé, les principales spécificités du secteur public tiennent d'abord à l'organisation des parcours professionnels. Sur le plan de la gestion de la main-d'oeuvre, les « marchés internes » -dont la Fonction publique d'État constitue un archétype -supposent une gestion des carrières orientée dans le temps long, suivant une logique de « poste » qui structure fortement le champ des possibles professionnels. Les carrières obéissent généralement à des séquences prédéfinies prévoyant une progression graduelle garantie à l'intérieur d'un corps (l'avancement). Cette organisation, que d'aucuns voient comme un privilège anachronique, répond d'abord à une logique politique qui constitue un héritage historique très fort.

Le caractère impersonnel et sécurisant des systèmes de régulation des carrières des agents de l'État est le fruit d'une forme de pragmatisme qui s'est notamment exprimée, -plus d'un siècle avant la loi du 19 octobre 1946 définissant le statut général des fonctionnaires -dans la mise en place d'un « droit à la carrière » chez les officiers des armées, avec la loi de 1834 [START_REF] Saglio | Le droit à la carrière des officiers de la marine[END_REF]Pêcheur, 2006). Cette loi constitue un cas princeps qui illustre fort bien les sources des spécificités juridiques et organisationnelles du secteur public, si l'on en croit Jean Saglio, qui considère que « malgré ses indéniables spécificités, le modèle d'emploi des officiers apparaît comme l'un des modèles clés pour comprendre l'emploi public en France » (Saglio, 2005, p. 650). On peut en distinguer trois caractéristiques essentielles introduites par cette loi : la distinction du grade et de l'emploi, le « droit à la carrière » et enfin le caractère spécifique des rémunérations.

Une Fonction publique de carrière

Le « droit à la carrière » notamment en est un principe fondateur. Historiquement, sa fonction première a été de « protéger les fonctionnaires contre l'arbitraire du gouvernement en place afin de mieux protéger les citoyens contre cet arbitraire » (Pêcheur, 2006, p. 95). Le fait que les officiers aient été les premiers à en bénéficier -avant les magistrats en 1883 -ne doit rien au hasard. Ce sont les difficultés rencontrées au XIX e siècle pour assurer la continuité et la neutralité de l'armée malgré les nombreux changements de régime qui ont poussé à limiter autant que possible l'intervention du politique dans les carrières militaires. Avec l'introduction de la loi de 1834, l'entrée dans la carrière est conditionnée au passage dans une école spécialisée puis « la carrière est ensuite le résultat du jeu de choix hiérarchiques et de règles d'ancienneté. Elle est un droit de l'officier. Ni la promotion immédiate, ni la stagnation totale ne sont possibles. La carrière n'est plus dépendante de la seule décision du roi » (Saglio, 2005, p. 641). Par ce biais, il existe, par delà les alternances politiques, une continuité de l'État qui repose sur des personnels administratifs aux parcours sécurisés. Dans le même temps, le statut suppose des aspects dérogatoires au Code du travail qui garantissent à l'exécutif la sujétion des personnels de l'État, tout particulièrement l'absence de droit de grève, corps de même catégorie et de niveau comparable à celui de son corps ou cadre d'emplois d'origine, ce niveau étant apprécié au regard des conditions de recrutement ou de la nature des missions (…) » (Art. 63 bis).

12 voire de syndicalisation, chez les personnels des ministères régaliens, ce que Pêcheur résume en estimant que « le statut s'avère à la fois une protection pour les fonctionnaires et un bouclier pour le politique » (2006, p. 95). Il ne serait pas exagéré de considérer que la sécurité de l'emploi est une contrepartie à la nécessaire obéissance inconditionnelle dont doivent faire preuve les fonctionnaires. Ces dispositions peuvent sembler anachroniques, ou ne faire sens que pour une minorité de fonctions très exposées, mais elles ne résultent pas, comme on l'entend parfois, d'« avantages acquis » gagnés à force de luttes sociales, mais bien de choix politiques. La Fonction publique française, à l'instar de celle de beaucoup d'autres pays européens11 , a opté historiquement pour un modèle de carrière plutôt que d'emploi 12 . Ce modèle est si profondément ancré que, malgré les velléités exprimées ça et là de revenir à un modèle de Fonction publique d'emploi (comme l'Italie l'a fait à partir de 1993), il y a peu de chances que ce système soit dissout à court terme. Or, on peut légitimement se demander si cette organisation des parcours n'est pas pour partie incompatible avec la mise en place de certaines pratiques managériales au sein de la Fonction publique.

La première raison en serait que, dans l'optique micro-économique qui sous-tend la plupart des mécanismes incitatifs mis en oeuvre à travers la diffusion du NPM (New Public Management), le caractère collectif et impersonnel des règles de promotion de la Fonction publique prive l'employeur de la plupart des leviers de mobilisation des personnels. Les objectifs chiffrés, les évaluations individualisées et les primes de rendement permettent en effet, dans leur dimension émancipatrice et méritocratique, de faire en sorte que l'investissement individuel des agents soit reconnu et que les promotions et mobilités soient attribuées par priorité aux plus investis et aux plus méritants. Il s'agit alors d'éviter un « gâchis des potentialités des individus en raison de l'application mécanique de règles bureaucratiques » (Jeannot, 2005). Mais cette logique implique une autre dimension, indissolublement liée à la première, qui veut que la reconnaissance des mérites aille de pair avec la perspective de sanctions en cas d'échec, faute de quoi elle perd l'essentiel de son caractère incitatif. La logique managériale apporte donc plus d'opportunités de carrière en contrepartie de plus de risques. Mais l'introduction de ces logiques individualistes dans un cadre légal précisément conçu pour être égalitaire et impersonnel ne va pas de soi. On peut donc faire état d'une forme d'incompatibilité entre les présupposés d'une régulation managériale et les fondations légales de l'emploi public, qui explique les ajustements juridiques entrepris jusqu'ici afin d'accroître les marges de manoeuvre dans l'attribution des emplois.

Des outputs parfois difficilement quantifiables

Un autre problème est que l'individualisation des parcours se doit de reposer sur une évaluation aussi objective que possible. La généralisation des objectifs quantitatifs au sein de la Fonction publique, imposée par la Lolf (loi organique sur les lois de fnance), a plusieurs fonctions selon A. [START_REF] Ogien | éLa valeur sociale du chiffre. La quantification de l'action publique entre performance et démocratieé[END_REF]. Elle vise d'abord à « réhabiliter le politique » en s'engageant sur des résultats concrets et mesurables. Ensuite, elle permet de « vaincre la résistance que les directions des administrations centrales opposent traditionnellement à tout changement qui viendrait remettre en cause le pouvoir qu'elles se sont taillé » et elle vise enfin à « introduire la culture du résultat » dans les administrations d'État, « afin d'insuffler un peu d'esprit d'entreprise, de rentabilité et de compétition dans ces univers assoupis par la routine et la sécurité de l'emploi que seraient les bureaucraties, en alignant les règles du travail qui y prévalent sur celles qui sont en vigueur dans le domaine de la production industrielle ».

Or, dans les emplois publics, la mise en place d'indicateurs chiffrés se heurte au fait qu'il est souvent difficile d'apprécier précisément quantitativement la qualité du travail fourni par les agents de l'État, car les instruments d'évaluation tendent parfois à manquer d'objectivité, tout particulièrement dans des activités qui, à la différence des activités directement « productives », n'ont pas né-13 cessairement des résultats aisément quantifiables. On oppose ainsi parfois les outputs quantifiables des activités productives aux outcomes des activités du secteur public, ayant des effets positifs mais non quantifiables sur leur environnement. À ce sujet, Valérie Boussard et Marc Loriol (2008) rendent bien compte du désarroi de certains cadres du ministère des Affaires étrangères face aux évaluations quantitatives de leur action diplomatique, à la fois peu visible par essence et généralement dénuée d'effets à court terme.

Se pose également la question des déterminants de l'activité : si un salarié commercial peut légitimement être évalué sur ses ventes, comment apprécier la quantité de travail fournie par un agent administratif, dès lors qu'il se trouve dans une logique de réponse à une demande sur laquelle il n'a pas prise ? Plus problématique, que se passe-t-il lorsque l'agent, tenu de réaliser des objectifs, peut, par son action propre et par ses choix, accroître ou diminuer la visibilité comptable de son travail ? N'y a-t-il pas, par exemple, un danger considérable à ce qu'un agent de Pôle emploi, poussé à accroître ses taux de placement, délaisse les demandeurs les moins dotés au profit de profils plus aisément employables ? Les exemples de ce type abondent et il faut sans doute envisager à leur juste niveau les problèmes posés par les objectifs chiffrés lorsqu'ils conduisent, par un mouvement presque mécanique, à diminuer la qualité du service rendu en proportion inverse de celle des indicateurs. Sur ce plan-là aussi, la transplantation de mécanismes incitatifs issus du secteur privé n'est pas aisée, sauf à considérer l'évaluation chiffrée non comme un moyen d'améliorer la qualité du service rendu, mais bien comme un levier permettant de redéfinir les priorités de l'action des services publics. C'est ce que dénonce A. Ogien lorsqu'il estime que « la statistique publique a cessé d'être une technique de production de connaissance objective (…) pour devenir un instrument dans une stratégie de transformation radicale de la manière de gouverner les États » (2010, p. 25). Le pilotage par la performance présente le risque de focaliser l'action de l'État sur la visibilité quantitative de son action. En somme, et pour schématiser, la diffusion des méthodes managériales dans la Fonction publique se heurte à un double problème : il y est souvent difficile d'évaluer le travail et, compte tenu des protections légales entourant les agents de la FPE, il est également difficile d'indexer les carrières sur les résultats obtenus.

Une logique d'évaluation ex ante : le recrutement par concours

Dans l'analyse des freins possibles à la diffusion de logiques managériales dans la Fonction publique, il importe enfin d'aborder la question du recrutement par concours. Là encore, les velléités réformatrices se heurtent à des héritages historiques importants, qui touchent aux valeurs mêmes de la République. Puisqu'il s'agit de s'inspirer du management des entreprises privées, pourquoi ne pas recruter directement des managers dans le privé, pour qu'ils appliquent leurs méthodes dans le secteur public ? On l'a vu, c'est une orientation très concrète au plus haut niveau, mais elle demeure encore relativement rare. Le modèle de la Fonction publique de carrière reste à ce jour intangible et, en l'état actuel du droit, les recrutements externes sont limités et marqués par une forte précarité. Le concours reste le sas d'entrée prioritaire pour intégrer la hiérarchie normale et pour progresser. Là encore, le concours constitue un héritage historique très fort qui, dans le prolongement de l'article 6 de la Déclaration des droits de l'homme et du citoyen de 1789 met en oeuvre le principe suivant lequel tous les citoyens « sont également admissibles à toutes les dignités, places et emplois publics, selon leur capacité et sans autre distinction que celle de leurs vertus et de leurs talents ».

Par son évaluation théorique et par son anonymat, le concours vise à garantir que les fonctions d'utilité publique reviendront à ceux qui sont les plus aptes et les plus méritants. En théorie, la Fonction publique devrait donc puiser indifféremment dans toute la population, et en refléter fidèlement toutes les composantes. Il semble que ce ne soit pas nécessairement le cas, du moins qu'il existe une interrogation récurrente sur la représentativité de la Fonction publique (Fougère, [START_REF] Fougere | L'emploi public s'est-il diversifié ? Sexe, niveau d'études, origine sociale et origine nationale des salariés de la Fonction publique[END_REF]Pouget, 2006). En théorie, le concours participe donc à la fois d'un souci d'efficacité -élargir au maximum le vivier de recrutement -et de justice, puisque aucune intuitu personae n'est cen-sée intervenir dans la sélection 13 . Au regard des orientations managériales, ce fonctionnement présente l'inconvénient de reposer sur une évaluation ex ante, basée sur les aptitudes théoriques, là où le management encourage une évaluation ex post, basée sur les qualités démontrées dans le travail lui-même. Bien sûr, les deux ne s'excluent pas, et nous le verrons, l'évaluation n'est pas du tout l'apanage du secteur privé, loin s'en faut. En la matière, il faut donc se garder de caricaturer, car la réalité est complexe et très variable. Le concours est un indispensable sésame pour intégrer les corps de la Fonction publique, mais il ne garantit pas à lui seul une évolution linéaire continue. Tout n'est pas joué d'avance, tant s'en faut. Comme le note Luc Rouban, « la carrière des fonctionnaires repose sur un équilibre éminemment variable entre des mécanismes automatiques et une sélection au mérite » (2009, p. 82). Le rôle des comités administratifs paritaires (CAP) notamment, est très différent suivant les ministères14 . Il faut de plus distinguer l'avancement, qui est effectivement automatique, des promotions, qui reposent soit sur des choix, soit sur des concours internes.

Le concours, outre sa volonté affichée d'assurer une égalité des chances dans l'accès aux fonctions publiques, a aussi une fonction structurante et protectrice. Le grade qu'il octroie étant la propriété de l'agent, celui-ci ne peut -sauf cas exceptionnel -être dégradé. Or, le grade définit légalement l'essentiel de la rémunération, quel que puisse être par ailleurs l'emploi occupé. La différence essentielle entre les logiques d'« emploi » et de « travail », et les systèmes de rémunération y étant associés, a d'ailleurs fait l'objet de développements récents (Piotet, 2007 ;[START_REF] Saglio | La diversité des normes de carrières salariales[END_REF], qui illustrent l'incompatibilité relative des logiques d'individualisation salariale dans les marchés à statut. Or, en l'état actuel des choses, puisque le grade est la colonne vertébrale de la hiérarchie publique, il doit être légitimé par un principe de justice suffisamment ferme pour faire consensus. L'évaluation ex ante des aptitudes théoriques et la reconnaissance du parcours scolaire ont assuré jusqu'ici cette fonction et la diffusion d'une évaluation ex post, sur des bases plus quantitatives, risque inévitablement de se heurter aux difficultés qu'il y a à mesurer les outputs du travail de la plupart des fonctionnaires. Sauf à revenir sur le modèle de la Fonction publique de carrière, l'individualisation managériale des carrières ne pourra donc être que relative.

Cette situation, dont il nous semblait falloir éclairer les sources historiques, comporte sa part de désavantages pour les agents de la FPE eux-mêmes, qui expriment également un désir d'individualisation plus marquée des carrières, et une plus grande reconnaissance de leur investissement à travers, outre des bonifications salariales, de plus amples possibilités d'agir sur les évènements et de se réaliser par l'intermédiaire de leur emploi. Pourtant, selon E. Lulin, « L'État, en dépit des grands discours, n'en reconnaît qu'une seule [aspiration de ses agents], celle de la rétribution matérielle. (…) Le désir d'accomplissement est ignoré par un mode d'organisation et des procédures qui laissent peu d'initiative aux agents, évaluent rarement les résultats obtenus, valorisent le statut, le grade et l'échelon plutôt que les performances et relèguent tout en bas de la hiérarchie implicite de reconnaissance des métiers les fonctions de front office, de contact avec l'usager (où s'effectue réellement le service). » La situation présente donc des ambigüités importantes. Le cadre juridique et organisationnel du secteur public tendant à freiner la diffusion de logiques de carrières individualisées, alors même que cette organisation s'avère frustrante pour un certain nombre d'agents, qui sont pourtant massivement attachés aux garanties de leur statut. C'est pourquoi, selon E. Lulin, l'une des solutions se trouve précisément dans l'encadrement, puisqu'elle propose d'« investir beaucoup plus qu'aujourd'hui dans le management, à tous les échelons : depuis l'implication collégiale et la valorisation des cadres jusqu'à l'introduction d'une vraie gestion des ressources humaines, avec empowerment des agents en fonction de leur niveau hiérarchique, rémunération reconnaissant le mérite et progressions de carrière qui ne dépendraient plus seulement de l'ancienneté et des concours… » (2006, p. 68). Il serait ainsi possible de retrouver des marges de manoeuvre, d'assouplir l'organisation des carrières, en donnant aux « managers », notamment de proximité, de plus amples responsabilités.

Encadrer ou manager ? Le rôle de l'encadrement dans la nouvelle gestion publique

Dans ce contexte, le fait de s'intéresser aux personnels encadrants revêt donc un double intérêt. Il semble d'abord pertinent de le faire car ils sont, de par leurs fonctions, les leviers nécessaires par lesquels sont censées se diffuser les logiques de la nouvelle gestion publique. Nous avons d'ailleurs vu qu'ils sont généralement les premiers auxquels on destine les dispositifs de gestion individualisée des parcours mis en place progressivement dans la Fonction publique15 . Ceux-ci doivent donc d'abord adhérer aux orientations prises, avant d'assurer la diffusion de ces nouvelles logiques auprès de leurs équipes.

Or, ces deux dimensions posent des problèmes spécifiques : les agents, quel que soit leur niveau, considèrent-ils comme de véritables opportunités ce que l'on pourrait appeler des « dérégulations de carrière » associées aux logiques évaluatives ? Adhèrent-ils à l'idée que les logiques managériales accroissent réellement la méritocratie ? Sur ce plan, il est probable que tous n'y voient pas les mêmes opportunités en fonction notamment de leur âge, de leur niveau de qualification, et des fonctions qu'ils occupent. Et, pour ceux qui adhèrent à cette démarche, quelle possibilité ont-ils de les diffuser à leurs subordonnés ? Peut-on réellement « manager » des statutaires ? Comme le constate E. Lulin, qui diagnostique un déficit de communication hiérarchique attisant les tensions, « l'encadrement de proximité n'a pas grand-chose à discuter avec les agents parce qu'il ne maîtrise ni les rémunérations -qui sont indiciaires -, ni les progressions de carrière -qui dépendent de l'ancienneté et des concours -, ni vraiment le contenu du travail à accomplir -qui résulte de l'application des procédures et de leur transcription dans des systèmes informatiques ou papier déterminés centralement -, ni même, souvent, l'organigramme du service -qui fait l'objet de décisions à d'autres niveaux de responsabilité » [START_REF] Lulin | Réformer l'État : avec, sans ou contre ses serviteurs ?[END_REF]. Cette situation conduit certains à appeler de leurs voeux l'émergence d'un véritable « leadership administratif » (Maltais D., Leclerc M., Rinfret N., 2007), proposition qui se heurte cependant au caractère aporétique de ce concept, qui, sur un plan scientifique, résiste opiniâtrement à toutes les tentatives de définition objective depuis quelques décennies… Cette question débouche sur une interrogation plus vaste au sujet de la spécificité de l'encadrement dans la Fonction publique, et des aptitudes requises chez ceux qui sont dépositaires de ces missions : encadrer dans le public équivaut-il à manager dans le privé ? De quelles marges de manoeuvre disposent les encadrants du privé, que n'ont pas les encadrants du public ? Peut-on appliquer des méthodes managériales à des personnels statutaires dont la carrière est plus ou moins garantie ? Le management, qui professe volontiers l'universalité de ses principes, est-il réellement adaptable aux missions régaliennes de l'État ? Autant de questions qui interrogent les caractéristiques « systémiques » de la Fonction publique de carrière, et la difficulté d'y importer des méthodes conçues dans un autre cadre 16 . Mais on ne peut également ignorer que le système de carrière de l'emploi public a lui-même produit des personnels encadrants aux profils spécifiques, sélectionnés et formés sur des bases différentes de celles de leurs homologues du privé. Dans l'optique d'une managérialisation à grande échelle de la Fonction publique, il faut donc composer avec des personnels encadrants étant eux-mêmes les produits de l'« ancien modèle », et susceptibles de manquer d'enthousiasme face aux réformes promises. Il nous semble particulièrement important de noter, par exemple, que l'individualisation des parcours, dans sa dimension méritocratique, nécessite l'existence d'opportunités suffisamment intéressantes pour emporter l'adhésion, et ce tout particulièrement chez les encadrants, dont la conviction ne peut faire défaut. Or, dans un système où l'accès à l'encadrement se fait tendanciellement en fin de carrière et où les profils les plus susceptibles de « manager » ont dans leur grande majorité plus de 50, voire 55 ans, la dimension incitative du contrôle gestionnaire peut s'avérer moins tangible que son caractère coercitif. La composition sociodémographique des personnels est donc une donnée importante pour comprendre la réception, par les encadrants eux-mêmes, des logiques managériales. Quels attributs possèdent-ils qui seraient susceptibles de moins les disposer à l'application de méthodes d'inspiration managériale ? Peut-on en somme, par leurs parcours, leurs caractéristiques, leurs méthodes et leur pouvoir, opposer les encadrants du public aux managers du privé ? Nous avons donc maintenant en main tous les éléments de contexte nécessaires pour conduire notre comparaison. Le système de Fonction publique de carrière, hérité de l'histoire, limite par certains côtés la portée des mécanismes d'inspiration managériale (individualisation des parcours, évaluation systématique, assouplissement des recrutements et des promotions), ce qui pose la question des marges conférées aux encadrants pour « manager » dans le secteur public. Mais cette question est étroitement corrélée avec les profils mêmes desdits encadrants, qui sont eux-mêmes les produits d'une Fonction publique de carrière.

Sur la base de ces constats, deux questions principales -indissolublement liées -étayeront ce travail : à qui sont confiées les responsabilités hiérarchiques dans la FPE et le secteur privé et quelles prérogatives « managériales » sont associées à l'exercice de l'encadrement dans les deux secteurs ? Il s'agira bien sûr d'interroger la diffusion des mécanismes managériaux inspirés de la nouvelle gestion publique, telle qu'elle était perceptible en 2006 (année d'entrée en vigueur des principes de la Lolf) tout en interrogeant la composition des personnels encadrants sur lesquels elle repose.

L'analyse sera déclinée en trois parties principales : la première sera consacrée à la construction des profils d'« encadrants » utilisés dans la comparaison, afin de dépasser le piège nominaliste associé à l'appellation « cadre ». À l'aide de statistiques descriptives simples, elle visera à répondre aux questions suivantes : Y a-t-il plus ou moins de cadres dans le secteur public ? Plus ou moins d'encadrants ? Ces rôles se conjuguent-ils de la même manière dans les deux secteurs ? Les formes d'encadrement informel sont-elles plus ou moins répandues dans l'un ou l'autre ? Ces questions nous permettront d'élaborer des profils d'encadrants que nous croiserons ensuite, dans une seconde partie, avec les principaux attributs sociodémographiques des répondants. Il s'agira alors d'approcher les particularités intrinsèques des personnels encadrants du secteur public, en posant là aussi quelques questions simples : les femmes ont-elles plus de chances d'accéder aux missions d'encadrement dans la Fonction publique, sachant qu'elles y sont plus nombreuses que les hommes ? Le principe du concours leur garantit-il plus de perspectives de carrière ? Le rôle important de l'ancienneté dans la progression hiérarchique influe-t-il sur l'âge moyen des encadrants ? Les diplômés sont-ils également présents dans les deux populations ? Quels débouchés offrent les différents types de diplômes dans les deux secteurs ? Enfin, les concours favorisent-ils l'ouverture sociale dans les recrutements ou, au contraire, par le truchement des diplômes requis, contribuent-til à une reproduction sociale dans la FPE ? Autant d'éléments qui déboucheront ensuite, dans une troisième partie, sur la question de la diffusion des pratiques managériales : les cadres du public disposent-ils d'outils coercitifs pour « manager » ? Quelle part des cadres a des prérogatives d'évaluation ? Avec quelles marges de manoeuvre pour gratifier ou blâmer leurs subordonnés ? Nous interrogerons également le management tel qu'il s'applique aux encadrants eux-mêmes. Quelle part des encadrants du public et du privé se voit fixer des objectifs chiffrés ? Jusqu'à quel point sont-ils évalués ? Avec quelles conséquences sur leurs parcours ? Combien d'entre eux en retirent des bonifications salariales, des promotions ? Enfin, nous compléterons la comparaison en étudiant les différences public/privé sur le plan de l'autonomie des cadres en matière d'organisation du travail : les encadrants du public ont-ils un travail plus procédurier ? Sont-ils plus étroitement dirigés ? Quelles places respectives occupent les contraintes légales et les « procédures qualité » dans leur quotidien ? Sont-ils plus ou moins surveillés ? Peuvent-ils faire preuve d'initiatives ? Ces différentes questions seront, autant que possible, rattachées aux variables démographiques abordées dans la seconde partie, afin d'interroger les effets de la composition des personnels sur la diffusion de ces pratiques : à qui fixe-t-on le plus d'objectifs dans les deux secteurs ? Qui est le plus évalué ? À qui destine-t-on d'abord les bonifications salariales ? Etc.

De la sorte, nous espérons cerner à la fois les différences structurelles entre les deux secteurs et approcher, si ce n'est leurs dynamiques comparées -puisque un enquête transversale comme COI ne le permet pas -du moins les effets possibles de ces différences structurelles sur la diffusion des préceptes de la nouvelle gestion publique, telle qu'elle était perceptible en 2006. Mais avant de débuter l'exposition de la recherche et des résultats, il est important de clarifier certains éléments de méthode.

Conventions langagières

Pour des raisons de commodité d'écriture et de confort de lecture, nous désignerons par endroit la Fonction publique d'État par l'acronyme « FPE ». De même, pour éviter certaines répétitions, nous parlerons de « secteur public » et de « secteur privé », même si les populations enquêtées dans les deux secteurs ne représentent ni l'intégralité des personnels de la Fonction publique pour l'une (qu'elle soit d'État, territoriale ou hospitalière), ni l'ensemble des secteurs du privé pour l'autre. La désignation « secteur public » renverra ainsi exclusivement aux fonctions administratives de l'État et le « secteur privé » renverra aux seules entreprises retenues dans COI (de plus de vingt salariés du secteur marchand). Ce terme de « secteur » présente d'ailleurs un caractère polysémique susceptible d'être problématique. Nous parlerons de « secteur » pour opposer public et privé et de « soussecteur » ou de « secteur d'activité » pour désigner les différents secteurs d'activités tels que définis dans la nomenclature des activités françaises (Naf). Enfin, il ne nous sera pas toujours possible de distinguer les agents de la FPE des salariés du secteur privé. Il faudra donc considérer le terme « salarié » dans une acception élargie, englobant les statuts de droit public et privé.

Comparaison public/privé : lisser ou non les disparités structurelles ?

Les comparaisons public/privé revêtent une difficulté incontournable : les entreprises et les administrations sont des organisations dont la comparabilité est toujours relative. Certes, nombre d'administrations produisent des services à destination des usagers, et toutes les entreprises d'une certaine dimension ont besoin d'une administration interne. Il existe donc des dimensions comparables dans les activités du secteur public et du secteur privé, mais chacun possède néanmoins ses spécificités intrinsèques. Il est donc tentant de ne comparer que le comparable, en affinant suffisamment les critères retenus pour obtenir, dans les deux secteurs, des populations très similaires au regard de leurs fonctions et de leur secteur d'activité (en ne retenant par exemple que des personnels administratifs issus des secteurs tertiaires du privé : banques et assurances, services aux entreprises, secteur immobilier17 ). Cette démarche a l'avantage de lisser les disparités structurelles liées aux natures différentes des activités, ce qui permet des comparaisons fiables sur le plan par exemple des pratiques ou des conditions de travail. Mais paradoxalement, on peut parfois regretter de perdre ces disparités : la comparaison ainsi conduite présente en effet l'inconvénient d'ignorer ce que précisément, les deux secteurs ont d'inégal et qu'il faut sans doute donner à voir. En l'occurrence, le fait que le travail d'encadrement soit tributaire des fonctions spécifiques de l'un ou l'autre secteur nous semble digne d'être décrit. Nous ne partirons donc pas d'un champ restreint, mais nous tenterons de contrôler, lorsque c'est nécessaire, les disparités susceptibles de découler des fonctions spécifiques du secteur public.

Partie 1 LA CONSTRUCTION DES PROFILS D'ENCADRANTS

Notre première tâche sera de circonscrire précisément les différents types d'encadrants dans la population étudiée. Ce travail est plus complexe qu'il n'y paraît. L'encadrement, dans une conception élargie, regroupe des positions hiérarchiques et des fonctions très diverses dans les organisations productives ou administratives. De plus, ces configurations ont connu une variabilité importante à travers le temps.

TENDANCES CONTEMPORAINES D'ÉVOLUTION DE L'ENCADREMENT

Au terme d'un travail quantitatif conduit sur la version précédente de l'enquête COI (concentrée uniquement sur les entreprises privées), Loup Wolff (2005a) a dégagé quatre figures d'encadrants plus ou moins idéales-typiques et suivant peu ou prou la structure hiérarchique des entreprises : le « monitorat », qui correspond aux fonctions de supervision du travail généralement dévolues aux ouvriers qualifiés, la « maîtrise », qui renvoie plus classiquement au travail des contremaîtres, l' « administration », qui se définit en creux comme relevant du travail d'organisation dévolu aux professions intermédiaires et enfin la « direction », qui renvoie plus classiquement au travail des ingénieurs et des cadres supérieurs ou dirigeants. L'originalité de son travail est de ne pas avoir retenu de définition préalable de l'encadrement, tout particulièrement de définition statutaire, en prenant comme objet de recherche « non plus le groupe social cadres, mais l'encadrement en tant que "fonction exercée" »18 , démarche lui ayant été inspirée par les travaux de Serge [START_REF] Volkoff | L'encadrement : de la catégorie statistique à la fonction exercée[END_REF] 19 . Il s'agit pour nous de précédents féconds qui illustrent la nécessité de construire une approche typologique suffisamment fine pour tenir compte de deux phénomènes incontournables : la transformation des formes, des instances et des outils de contrôle du travail, sous l'effet de l'informatisation et des changements gestionnaires et la transformation des frontières hiérarchiques qui lui est liée.

Plus de contrôles…

Loup Wolff évoque en effet, sous l'effet de la diffusion massive des TIC20 au sein des entreprises, « une multiplication et une montée en complexité des formes d'encadrement du travail 21 » avec l'apparition de ce qu'il qualifie de « pilotage du travail par la technologie » (Wolff, 2005a, p. 125). La virtualisation d'un nombre croissant d'opérations de travail, via l'informatique, décentre les instances de contrôle. La mise en visibilité informatique du travail permet d'étendre le champ de l'évaluation quantifiée, et donc corrélativement, de multiplier les sources du contrôle, jusqu'à l'exécutant lui-même, qui est fortement encouragé à étudier sa propre productivité à travers des « reportings » et autres « tableaux de bord » donnant une visibilité comptable de son activité, et qui le renseignent souvent en temps réel sur la réalisation ou non des objectifs qui lui sont assignés. De ce point de vue, l'information quantifiée sur le travail permet en quelque sorte à l'exécutant d'être son propre encadrant. Ce phénomène induit un mouvement très paradoxal : la centralisation de l'information sur le travail, que permettent les TIC, s'accompagne d'une relative décentralisation 20 des prises de décision, à travers une propension marquée à accroître l'autonomie des encadrants de niveau intermédiaire.

… Moins d'encadrants ?

En effet, face aux difficultés que rencontrent les systèmes centralisés pour gérer efficacement les missions complexes, le management moderne promeut plus volontiers un modèle plus léger (ou plus « maigre », si l'on traduit directement l'expression « lean management » (cf. [START_REF] Batt R | The new American Workplace[END_REF], où les acteurs, en contrepartie de leur plus grande autonomie, rendent des comptes sans cesse plus précis sur leur activité. Une organisation réticulaire, plus horizontale, est censée obtenir des résultats plus probants qu'une organisation centralisée, pyramidale, omnisciente et planificatrice. Dans cette optique, l'idée est de définir des objectifs, d'arrêter les responsabilités précises des différents exécutants dans leur réalisation et, comme le disait un slogan des années 1980, de « laisser les managers manager 22 ». Ces responsables de niveau intermédiaire auront censément des marges de manoeuvre importantes pour définir les méthodes qu'ils emploieront afin de réussir les missions qui leur sont confiées et pour atteindre des objectifs sur lesquels, par contre, ils n'auront que très peu de marge 23 , ce que Thomas [START_REF] Coutrot | L'entreprise néo-libérale, nouvelle utopie capitaliste ?[END_REF] appelle un modèle d'« autonomie contrôlée ». Ce mouvement s'accompagne logiquement d'une remise en cause du modèle taylorien du cadre déléguant aux contremaîtres le soin d'encadrer in situ la production telle qu'elle a été pensée et conçue par le bureau des méthodes, ces contremaîtres étant souvent d'anciens ouvriers promus (Trouvé, 1996). D'après Ève Chiapello et Luc Boltanski, dans leur ouvrage désormais classique, Le nouvel esprit du capitalisme (1999), le rejet par les générations de l'après soixante-huit du modèle hiérarchique et du suivi pointilleux incarné par la figure du « petit chef » vétilleux (ce qu'ils nomment la « critique artiste ») a encouragé l'essor de nouvelles organisations du travail plus décentralisées, moins hiérarchiques, fonctionnant en mode « projet » et dans lesquelles la responsabilisation des salariés est recherchée sur un mode actif, et plus uniquement coercitif : l'implication dans le travail, l'adhésion au projet d'entreprise, à ses « valeurs » [START_REF] Gaulejac | La société malade de la gestion[END_REF] sont plus valorisées que la seule application docile des consignes reçues. D'une manière générale, ce type d'organisation tend à euphémiser la dimension hiérarchique des relations professionnelles, au profit d'un modèle censément plus égalitaire. P. [START_REF] Bouffartigue | Les cadres, fin d'une figure sociale[END_REF] note ainsi l'effacement progressif des fonctions d'encadrement au profit de celles d'animation : « quand se cherchent de nouveaux modes d'organisation d'un travail en mutation : le chef doit laisser sa place à l'animateur 24 ». Au « cadre » chargé de surveiller l'application des consignes et suivant de près le travail de ses « subordonnés » se substituerait progressivement un « animateur » dont la fonction première est de mobiliser ses « collaborateurs » autour d'un projet en les responsabilisant. À une relation hiérarchique vue comme infantilisante devrait succéder une relation de confiance. Analysant cette tendance, Loup Wolff (2005b) constate une ambigüité fondamentale entre un discours managérial réfutant parfois jusqu'à la nécessité des distinctions hiérarchiques et la permanence, voire l'augmentation, du nombre de salariés déclarant avoir des salariés « sous leurs ordres ou leur autorité » dans les différents millésimes de l'enquête Conditions de travail qu'il étudie (1984,1991,1998). La « dévalorisation de l'encadrement hiérarchique », qu'il identifie clairement dans la littérature managériale, peut donc n'être qu'apparente, du moins se cantonner à des aspects discursifs.

22 « let the managers manage ». 23 Ce mode d'organisation renvoie à une philosophie de la responsabilité individuelle (fut-ce celle d'une personne morale ou juridique d'ailleurs) dont les applications dépassent de très loin la seule organisation des entreprises et se diffusent dans le secteur public, à travers notamment la création de différentes « agences » à l'autonomie relative et auxquelles sont confiées des missions assorties d'objectifs quantifiés. P. Bezès (2009) a d'ailleurs très bien montré comment la Lolf, induisant un pilotage par les objectifs, participait d'un travail de « recentralisation » parallèle aux efforts de « décentralisation » fournis sur le plan institutionnel; ce que constate également Colin Talbot (2003) au sujet du programme next steps britannique, dans lequel la « décentralisation opérationnelle » a renforcé le « centralisme stratégique ». 24 Op. cit., p. 58.

Une dévalorisation des fonctions d'encadrement ?

Pourtant, s'il montre bien que les « encadrants » ne se raréfient pas, Loup Wolff évoque « une tendance générale à la dévalorisation du travail d'encadrement en entreprise25 » (Wolff, 2005a, p. 127), qui se traduit par le fait que « l'encadrement, en tant que position dans l'entreprise, semble devoir échoir de plus en plus souvent à des salariés occupant des niveaux de qualification relativement plus bas en entreprise, et donc vraisemblablement plus proches du niveau des salariés qu'ils sont amenés à encadrer » (Wolff, 2005b, p. 38).

Il évoque ainsi une « remise en question de la légitimité de l'autorité hiérarchique », passant par « la dévaluation progressive du capital scolaire (…), la difficile conservation de l'avantage spécifique lié à la détention d'un capital technique (…) » qui « fragiliseraient les bases légitimes de l'encadrement » (Wolff, 2005b, p. 8). De nouveaux profils apparaissent donc dans les fonctions d'encadrement : « en même temps que le prestige associé à ces positions se dégrade, les jeunes, les femmes, les salariés peu diplômés… accèdent de plus en plus souvent aux responsabilités hiérarchiques » (Wolff, 2005a, p. 127). Cette tendance implique que les personnels encadrants traditionnels (i.e. les cadres), encadrent de moins en moins et que, par un phénomène de vases communicants, leurs responsabilités soient transférées à des personnels moins qualifiés : « les salariés occupant les postes les plus qualifiés semblent ainsi de moins en moins concernés par l'encadrement, et cette fonction est désormais plus souvent assumée par des salariés occupant des postes moins qualifiés ». Cela implique donc « deux grands mouvements » concomitants : « la percée des cadres non encadrants » et « le développement progressif d'un encadrement ouvrier ou employé » (Wolff, 2005b, p. 36), deux profils qu'il nous faudra tenter de cerner dans la typologie que nous allons construire.

Les cadres du privé encadreraient de moins en moins

Les données des enquêtes Conditions de travail illustrent une déconnexion progressive entre statut cadre et encadrement : alors que la part des cadres déclarant encadrer se situait à 73,9 % en 1984, elle est passée à 68,6 % en 1991, puis à 59,4 % en 1998. Cette donnée fondamentale est interprétée par Loup Wolff comme une propension de plus en plus marquée des cadres à refuser d'encadrer. Selon lui, « les cadres sont devenus relativement plus nombreux à refuser des responsabilités hiérarchiques » (p. 36), et il parle plus loin d'une « désaffection manifeste des cadres à l'égard de l'encadrement » (p. 37). On regrettera que cette affirmation ne soit pas étayée outre mesure, car ce phénomène, à rebours des représentations communément admises, constitue une énigme. En effet, avec la montée en puissance du cadre « manager », au détriment de l'expert ou du technicien, l'encadrement d'équipe est devenu un métier en soi, avec ses méthodes propres dont la première vertu est d'être transposables dans une grande pluralité de situations, ce qui fait de cette compétence un indispensable viatique pour les cadres désireux de s'élever dans la hiérarchie. La raréfaction des cadres encadrants ne peut reposer sur la seule désaffection, ou alors celle-ci doit avoir des causes profondes.

La piste pécuniaire n'est pas à exclure. En étudiant le bonus salarial conféré aux encadrants, par rapport à des non-encadrants de même niveau de qualification, Loup Wolff montre ainsi que « la dévalorisation économique de l'encadrement apparaît d'autant plus marquée que l'on s'approche du sommet de l'échelle des catégories de qualifications » (Wolff, 2005b, p. 33). Il devient, en moyenne, de moins en moins rentable financièrement pour les cadres d'opter pour des postes d'encadrant, là où le bénéfice octroyé en pareille situation est proportionnellement plus important pour les non cadres, ce qui peut expliquer leur propension croissante à « récupérer » ces responsabilités. Notons cependant que le recul des rétributions salariales n'exclut pas que les avantages en termes de carrière puissent compenser largement ce désagrément.

Cependant, la lecture subjectiviste de la raréfaction des cadres encadrants, supposant que celle-ci résulte d'un « choix », masque peut-être d'autres phénomènes de recomposition des fonctions d'encadrement en entreprise. On peut faire plusieurs hypothèses à ce sujet. Loup Wolff ouvre luimême une piste, que l'on dira « sémantique », en envisageant la possibilité que les termes de la question « Chef26 », commune à l'enquête Conditions de travail et aux différents millésimes de COI, agissent comme un repoussoir sur les cadres interrogés : « les connotations quelque peu autoritaires (« ordres », « autorité ») doivent de moins en moins correspondre à ces managers qui pensent souvent moins leur travail en termes de direction que de gestion par projets d'une équipe (…) » -situation qu'il illustre à travers un entretien conduit avec un jeune « chef de projet » qui récuse toute idée de rapport hiérarchique avec les membres de son « groupe de projet ». Dans ce modèle, celui que l'on aurait considéré naguère comme un encadrant se voit aujourd'hui plus volontiers comme un « chef d'orchestre », chargé de coordonner le travail d'égaux -aux fonctions souvent très spécialisées -que comme un responsable hiérarchique au sens propre. On arguera effectivement que dans cette configuration, le chef de projet n'a généralement que très peu de pouvoir coercitif sur les autres membres de son groupe, étant donné que ceux-ci peuvent appartenir à des divisions administratives différentes de la sienne. En pareil cas, il faudrait prendre au sérieux le discours managérial et envisager sérieusement l'hypothèse que la verticalité des organisations productives est réellement en train de s'atténuer et que l'encadrement, loin de se raréfier chez les cadres, serait avant tout en train de changer de nature.

Une autre hypothèse serait que les cadres non encadrants correspondent à des profils spécifiques dont la présence au sein des entreprises serait croissante. On pense notamment aux fonctions d'audit, de contrôle de gestion, à l'expertise juridique, etc., qui supposent généralement un travail solitaire. On ne peut donc exclure qu'une part significative du phénomène observé provienne simplement de la montée en puissance des fonctions d'expertise au sein des entreprises. Autant d'éléments qui nous amèneront à consacrer des développements à cette figure manifestement de plus en plus répandue que sont les cadres non encadrants, ainsi qu'à ceux qui « récupèrent » les fonctions d'encadrement qu'ils délaissent, les encadrants n'ayant pas le statut cadre.

Le recul des spécificités des cadres

Ce transfert des responsabilités d'encadrement vers les professions intermédiaires a forcément une incidence sur les cadres du privé. La frontière symbolique qui distinguait les cadres des agents de maîtrise semble être en train de se brouiller. Cela se traduit notamment par l'usage de plus en plus fréquent de l'appellation d'« animateur » qui, comme le note Paul Bouffartigue, « mieux encore que celle de cadre (…) permet de réunir les fonctions allant de contremaître à directeur général ». Tout se passe comme si, parallèlement à la perte relative de leur « préséance hiérarchique », les cadres étaient en train de perdre la plupart des attributs spécifiques qui faisaient d'eux un « salariat de confiance » pour Bouffartigue, voire, suivant une terminologie marxiste plus datée, des « salariés bourgeois », selon [START_REF] Boltanski | Les cadres, formation d'un groupe social[END_REF]. En effet, qu'il s'agisse de leur rémunération ou de leur temps de travail, les cadres semblent de moins en moins constituer une catégorie à part [START_REF] Bouffartigue | Les cadres, fin d'une figure sociale[END_REF]Bouffartigue, Pochic, 2002). Selon Bouffartigue, trois signes traduisent la fin de cette spécificité : « la formalisation de la relation d'emploi », qui implique une définition contractuelle d'objectifs à atteindre et conséquemment un affaiblissement de la relation de confiance ; « l'affaiblissement de l'engagement des employeurs en matière de carrière », c'est-à-dire l'abandon progressif d'un échange implicite récompensant l'investissement et la loyauté des cadres par une progression sala-riale et une sécurité de l'emploi quasiment garanties27 , et enfin « un rapprochement subjectif des cadres vis-à-vis des autres salariés », manifesté selon lui par un « effritement du sentiment d'appartenance à une catégorie distincte et distante de la condition salariale ordinaire28 ».

La comparaison des encadrants du public et du privé nécessitera donc la prise en compte des dynamiques actuelles d'évolution tant de l'encadrement que des frontières symboliques (ou non) du groupe traditionnellement chargé d'encadrer. Or, si l'on souhaite étudier les formes actuelles de l'organisation du travail et notamment le transfert aux niveaux subordonnés de certaines opérations de contrôle, il importe de ne négliger aucun profil. Dans le cadre de ce rapport, le choix a été fait de construire une typologie visant à faire ressortir les pratiques d'encadrement tant chez les cadres que chez les personnels dits d'exécution. Cela implique d'envisager une pluralité de combinaisons possibles incluant notamment les cadres non encadrants et les encadrants exécutants. Une telle typologie peut découler de deux approches différentes : soit l'on recourt à des algorithmes de classification automatique pour laisser sortir des données elles-mêmes des lignes de partage au sein de la population, ainsi que l'a par exemple fait L. Wolff, soit l'on prend le parti de bâtir une typologie sur la base d'hypothèses construites en lien avec l'état des connaissances sur le champ, en définissant au préalable les attributs des différents « profils » construits. La première démarche a notamment l'avantage d'apparaître en partie « inductive » et de s'appuyer sur la neutralité -supposée -des algorithmes, mais c'est la seconde approche que nous avons retenue. Elle présente ses défauts, notamment un net déficit de légitimité en termes de sophistication, mais elle a l'avantage de permettre une approche plus méthodique. La démarche sera donc axée sur la création de types d'encadrants cumulant ou non certaines caractéristiques et pratiques, afin de pouvoir contraster méthodiquement les populations selon la possession ou non de tel ou tel attribut. Pour ce faire, nous retiendrons et articulerons trois dimensions de l'encadrement.

Les trois dimensions de l'encadrement : le statut, l'autorité, les missions

On peut avoir recours à trois angles pour définir les encadrants. Le plus simple serait de partir de la catégorie des « cadres » telle que la définit la grille des catégories socioprofessionnelles (CSP), mais cette solution a l'inconvénient évident de partir d'une dénomination dont tous les travaux s'accordent à dire qu'elle tend à produire une homogénéité illusoire à partir d'un groupe extrêmement hétérogène [START_REF] Volkoff | L'encadrement : de la catégorie statistique à la fonction exercée[END_REF]Gadéa, 2003) dans la mesure où la simple catégorie des « cadres » échappe à toute définition unifiée et substantialiste [START_REF] Boltanski | Les cadres, formation d'un groupe social[END_REF] 29 . Les « cadres », au sens taxinomique du terme, forment donc un groupe très divers et tous les auteurs convergent sur le constat qu'« il est difficile de trouver des caractéristiques objectives, en dehors des classifications, pour qualifier un emploi de cadre » (Thoemme, Escarboutel, 2009, p. 69).

Il importe par ailleurs de relever que, comme on vient de le voir, les cadres ne sont pas tous également concernés par l'exercice d'une autorité hiérarchique ; malgré la paternité militaire de ce terme français (Gadéa, 2003), tous les cadres n'encadrent pas. Dans le même temps, tous les personnels ayant des responsabilités d'encadrement n'ont pas le statut de cadre, loin s'en faut. Les CSP offrent donc une entrée très imparfaite pour étudier l'encadrement.

L'enquête COI offre heureusement un moyen de dépasser ce piège nominaliste en interrogeant les salariés -quel que soit leur statut -au sujet de leurs éventuelles responsabilités hiérarchiques, définies comme le fait d'avoir d'autres salariés « sous leurs ordres ou sous leur responsabilité » (variable « chef »). Cette deuxième entrée a l'avantage de permettre d'englober les salariés de tous niveaux susceptibles d'exercer une autorité de nature hiérarchique et nous avons vu dans la partie précédente avec quel profit Loup Wolff était parti de cette variable pour étudier les évolutions de l'encadrement, et notamment pour mettre au jour certains phénomènes qui seraient restés invisibles en partant par exemple de la seule catégorie « cadre ».

Cependant, même ainsi, une part du travail d'encadrement reste invisible. Une troisième entrée, rendue possible par le « défiltrage » de certaines questions liées à l'implication dans le travail dans la version 2006 de l'enquête COI [START_REF] Greenan | Comment les relations au travail sont-elles mesurées dans l'enquête COI ?[END_REF], permettra de tenir compte du rôle de « supervision » joué par les salariés dans leur collectif de travail : selon qu'ils montrent ou répartissent le travail au sein de leur équipe, qu'ils s'impliquent dans la résolution des problèmes (surtout relationnels), qu'ils ont une mission de surveillance, etc., on peut considérer qu'ils effectuent une mission d'encadrement informel.

On a donc, pour résumer, trois dimensions de l'encadrement : une dimension statutaire, liée au statut cadre (ou cadre A dans la FPE), une dimension hiérarchique, liée à l'exercice d'une autorité formelle reconnue et enfin une dimension informelle, liée à des activités de contrôle ou de répartition du travail avec ou sans autorité hiérarchique reconnue, que l'on appellera l'espace de la « supervision ». La combinaison de ces trois dimensions s'avérera nécessaire pour parvenir à construire une variable suffisamment fine pour rendre compte des formes très diverses que peut prendre l'encadrement.

On le comprend, le principe organisateur implicite de la typologisation sera sans doute de nature hiérarchique, avec, au niveau le plus élevé, les cadres ayant des responsabilités d'encadrement et au niveau le plus bas, les salariés exerçant une fonction d'encadrement informel sans reconnaissance statutaire (CSP) ni autorité formelle (Chef) 30 . En articulant ces dimensions, le premier objectif sera donc de distinguer différents profils d'encadrant en se basant à la fois sur les attributs de leur poste et sur le contexte organisationnel dans lequel ils s'inscrivent.

RÉPARTITION DES TROIS RÔLES DANS LA FPE ET LE PRIVÉ

Avant de construire les profils d'« encadrants » que nous utiliserons dans le cadre de notre comparaison, il importe d'étudier indépendamment les unes des autres les trois dimensions qui seront croisées par la suite. Ce travail permettra de répondre à des questions factuelles indispensables pour la suite des développements : y a-t-il la même proportion de cadres entre public et privé ?

s à t - r u e - - s - l s - t -
On a seize types différents : le type 1 cumule les trois formes d'encadrement en ayant à la fois le statut cadre, les responsabilités hiérarchiques et en s'impliquant dans les deux dimensions retenues de l'encadrement informel ; les types 2 et 3 correspondent aux cadres ayant des responsabilités d'encadrement mais n'étant impliqués que dans l'une ou l'autre des formes d'activité de supervision ; le type 4 correspond aux cadres encadrants ne mentionnant pas d'activité de supervision ; les types 5 et 7 correspondent aux cadres déclarant des activités de supervision mais n'ayant pas « officiellement » de subordonnés ; le type 8 correspond aux cadres n'encadrant ni ne supervisant personne. Les types 9 à 11 correspondent aux encadrants non cadres impliqués dans des activités de supervision, le type 12 aux mêmes ne déclarant aucune forme de supervision, les types 13 à 15 correspondent aux salariés qui ne sont ni cadres ni encadrants et qui exercent tout de même différents types d'activité de supervision. Enfin, le type 16 correspond aux salariés n'ayant aucune activité d'encadrement.

Tableau 1.2 Articulation des différentes formes d'encadrement

Figure 1.9

Enfin, au niveau le plus agrégé, on retiendra quatre groupes d'encadrants, en fusionnant, chez les cadres, tous les profils impliqués soit dans un rapport hiérarchique, soit dans une activité de supervision (1 à 3) et chez les encadrants non cadres ceux qui ont ou non des activités de supervision du travail (5 et 6).

Ce faisant, on obtient une typologie qui permet de distinguer les profils de cadres ayant des responsabilités d'encadrement de ceux n'en ayant pas. Ces derniers, bien que potentiellement très minoritaires, constituent un groupe intéressant au regard des analyses de Loup Wolff (2005b), selon qui ce profil gagnerait en importance tout en se masculinisant dans le privé, à la faveur d'une déqualification progressive des fonctions d'encadrement41 . Le troisième profil, constitué des encadrants non cadres ayant ou non des activités de supervision, permettra d'apporter certains éléments de réponse. Enfin, le quatrième groupe permettra de cerner les contours d'une forme totalement déqualifiée de contrôle du travail.

Dans la suite de ce travail, la catégorie 1 sera appelée les « cadres encadrants ». Il s'agira de la catégorie la plus proche de ce que l'on appelle fréquemment les « managers », terme que nous nous sommes cependant refusé à employer avant que soient précisées les dimensions « managériales » de ce profil, tout particulièrement dans le secteur public. La catégorie 2 sera nommée les « cadres isolés ». Le choix de ce terme n'implique évidemment pas qu'ils travaillent seuls, seulement qu'ils n'ont pas d'équipe sous leurs ordres. Le terme « cadre expert » aurait pu être choisi, mais là encore, c'eut été prédéfinir les contours exacts de ces profils. La catégorie 3 sera appelée les « chefs », ce qui présente l'inconvénient de recouper le nom de la variable permettant de caractériser les répondants dotés de responsabilités hiérarchiques dans COI, mais le nom « encadrants non cadres » nous apparaissait trop incommode à manipuler et les notions approchantes que peuvent être « contremaîtres » ou même « agents de maîtrise » nous semblaient là aussi enfermer trop rapidement les profils en question dans une définition étroite. Pour éviter d'éventuelles ambigüités, ce terme sera écrit en italique lorsqu'il désignera le profil. Enfin, la catégorie 4 sera désignée par le terme « superviseurs », ce qui nous semble refléter assez fidèlement l'idée de surveillance non hiérarchique du travail.

Restent les répondants n'ayant aucune des caractéristiques prises en compte dans la typologie et qui seront mentionnés comme n'ayant « aucun rôle d'encadrement ».

Si l'on compare maintenant la place des différents profils dans les deux secteurs, la première information à retenir est que, d'une manière générale, les salariés du secteur privé sont légèrement plus fréquemment impliqués dans des missions d'encadrement -au sens large -que ceux du secteur public. En effet, les salariés dénués de tout rôle d'encadrement parmi ceux prévus dans la grille (profils 16, 8 ou 5 selon les niveaux de regroupement) représentent 53,4 % des salariés du public, contre 49,2 % de ceux du privé, mais ce sont essentiellement les déséquilibres déjà évoqués au niveau de l'encadrement qui creusent cette différence (il y a 4 % de cadres en moins dans le secteur public). Si l'on dépasse ces différences, on peut relever que les deux secteurs possèdent une structure d'encadrement globalement identique : en tenant compte de toutes les formes possibles d'implication dans l'organisation et le contrôle du travail, on peut finalement dire qu'une moitié des effectifs supervise le travail de l'autre moitié. Cela s'appuie finalement sur une règle logique qui veut que, pour tout exécutant, il y ait au moins un encadrant, quel que soit son niveau. Nul n'est censé travailler de manière totalement autonome.

Tableau 1.3 Répartition et décomposition par critère des profils par secteur

FPE Privé FPE Privé FPE Privé 1 1 X X X X 5,7% 5,9% 5,7% 5,9% 11,6% 14,3% 2 X X X 1,5% 1,9% 4,8% 6,2% 3 X X X 1,4% 1,2% 4 X X 2,0% 3,0% 5 X X X 0,1% 0,9% 1,2% 2,3% 6 X X 0,8% 0,9% 7 X X 0,2% 0,

À LA RECHERCHE DES GRANDS ENCADRANTS ?

Les différents profils étant établis, il est possible de prolonger la catégorisation à l'intérieur des profils définis, et tout particulièrement parmi les cadres encadrants afin, par exemple, d'isoler les postes à forte dimension managériale. Pour ce faire, nous pourrons avoir recours à différentes variables.

Le nombre de personnes encadrées

L'enquête COI assortit la question sur l'autorité hiérarchique d'un complément au sujet du nombre des subordonnés sur lesquels le répondant exerce une autorité (« chefnb »). On peut observer sur la figure 1.10 que près d'un cadre encadrant sur deux à moins de dix subordonnés. Sur le plan de la comparaison intersectorielle, on peut noter que les cadres encadrants du secteur privé encadrent plus fréquemment des équipes de moins de dix personnes.

Source Cependant, l'analyse que nous allons conduire maintenant s'inscrit dans une perspective quelque peu différente, puisque nous allons interroger la féminisation spécifique des différents profils d'encadrants, avec, en filigrane, la question latente du « plafond de verre » auquel se heurtent les femmes cadres. Cette question a fait l'objet de nombreux travaux, à la fois au sujet des entreprises privées [START_REF] Laufer | À l'épreuve de la féminisation[END_REF][START_REF] Laufer | La construction du plafond de verre : le cas des femmes cadres à potentiel[END_REF][START_REF] Landrieux-Kartochian S | Les organisations face au plafond de verre[END_REF], des entreprises publiques [START_REF] Guillaume | La fabrication organisationnelle des dirigeants. Un regard sur le plafond de verre[END_REF][START_REF] Pochic | Le plafond de verre : d'une vision statique à une vision dynamique des inégalités de carrière dans les organisations[END_REF], mais également du secteur public [START_REF] Colman | L'encadrement supérieur dans la Fonction publique, vers l'égalité entre les hommes et les femmes. Quels obstacles ? Quelles solutions ?[END_REF][START_REF] Doniol-Shaw G | L'accès des femmes aux emplois supérieurs dans la Fonction publique : avancées et résistances : l'exemple du ministère de l'Équipement[END_REF], où un « comité de pilotage pour l'égal accès des hommes et des femmes aux emplois supérieurs des fonctions publiques » a d'ailleurs été mis sur pied en 2000 et donné lieu à la publication de plusieurs rapports [START_REF] Le | L'égal accès des femmes et des hommes aux emplois supérieurs des fonctions publiques[END_REF]2003 ;2005). Le trait commun de ces analyses étant de comparer des probabilités d'accès entre hommes et femmes aux fonctions d'encadrement supérieur pour un secteur donné, mais la question reste en partie pendante de savoir où les femmes souffrent des plus fortes discriminations, question à laquelle nous allons pouvoir apporter certains éléments de réponse 49 .

Une lente résorption des inégalités hommes/femmes dans l'encadrement

En analysant la féminisation de la Fonction publique par catégorie socioprofessionnelle, Fougère et [START_REF] Fougere | L'emploi public s'est-il diversifié ? Sexe, niveau d'études, origine sociale et origine nationale des salariés de la Fonction publique[END_REF] Le secteur privé connaît une répartition légèrement plus régulière des taux de féminisation. Les femmes sont le plus nettement sous-représentées dans les profils impliquant l'exercice d'une autorité, à savoir les cadres encadrants (-12 points) et les chefs (-11 points) ; pour les cadres isolés, le déficit est moindre : à peine 3 points. Les profils où la féminisation est supérieure à la moyenne du secteur privé sont les moins qualifiés dans l'échelle ici utilisée, à savoir les superviseurs (+ 5 points) et les salariés dénués de rôle d'encadrant (+ 7 points).

Dans les deux secteurs, le statut le plus valorisé (cadre encadrant) échappe donc tendanciellement aux femmes. Nous avons relevé que les femmes du secteur public représentaient une part plus importante des effectifs de cette catégorie. Ce constat a un intérêt en soi et on peut légitimement reconnaître une parité plus poussée dans les fonctions d'encadrement qualifié du secteur public. Cependant, cette interprétation n'est pas exclusive d'une autre manière de lire des résultats, dont les conclusions sont beaucoup plus contrastées.

En effet, si l'on inverse la perspective, en regardant quelle part des femmes de chaque secteur accède aux différents types de profil d'encadrement (tableau 2.1), on constate que les différences entre public et privé sont pour le moins ténues. Bien qu'en minorité plus prononcée, les femmes du secteur privé sont, en proportion, autant, si ce n'est plus fréquemment « cadres encadrantes » que celles de la FPE. On peut d'ailleurs relever que ces dernières ne se détachent finalement -une fois encore -que dans la catégorie « aucun rôle d'encadrement ». ,45

Tableau 2.1 Répartition des femmes par profil d'encadrant et par secteur

e vs Hom On peut trouver un début d'explication à ce phénomène dans la remarque suivante : « Si les femmes sont de plus en plus nombreuses à accéder à des postes de cadre, elles restent essentiellement cantonnées à des postes fonctionnels (administration, communication) ou d'expertise. » (Doniol-Shaw, Le Douarin, 2005, p. 671) Bien que les fonctions aient été intégrées comme variables de contrôle dans les modèles précédents, il est tentant d'approfondir cette question, en étudiant les fonctions dans lesquelles se concentrent les femmes cadres, afin de vérifier si celles-ci prédisposent ou non à l'exercice de l'encadrement.

Où vont les femmes ? Analyse des fonctions des femmes cadres

Les femmes cadres du secteur public se concentrent pour un tiers (34,5 %) dans les « autres fonctions », les fonctions d'études, de R&D, de l'enseignement et des soins (30,4 %) et dans les fonctions de gestion et de comptabilité (28,6 %). Or, la gestion et la comptabilité, ainsi que les fonctions de secrétariat, de saisie et d'accueil ont une population de cadres majoritairement féminisée et ce sont aussi des fonctions où les cadres ont pour une grande majorité un rôle d'encadrement. Les hommes du secteur public se concentrent quant à eux plutôt dans les fonctions « études, R&D, enseignement et soins » (où ils sont notablement plus représentés que les femmes) et, de même, dans les « autres fonctions » -modalité de réponse hélas très prisée des agents de l'État, pour des raisons compréhensibles. Par rapport aux femmes, ils sont sous-représentés dans les fonctions gestioncomptabilité, précisément celles où les activités d'encadrement sont les plus fréquentes. Les femmes cadres du secteur public se concentrent donc tendanciellement (comparativement aux hommes) dans des fonctions à fort taux d'encadrement. Au regard de ces résultats, leur moindre propension à encadrer n'apparaît pas découler directement des fonctions leur étant confiées.

Tableau 2.2 Répartition des hommes et femmes cadres par fonction, taux de féminisation par fonction et part des encadrants par fonction

UN ENCADREMENT TENDANCIELLEMENT PLUS ÂGÉ

Structures par âge de la population totale

Du point de vue de l'âge des personnels, public et privé ont des populations structurées très différemment. On voit ainsi nettement sur la pyramide des âges (figure 2.12) que la population de la FPE est plus âgée et plus équilibrée du point de vue du genre. S'il n'était la catégorie des hommes de 55 ans et plus -en léger retrait -les effectifs de la FPE auraient précisément la forme d'une pyramide inversée. Le secteur privé, quant à lui, connaît une répartition plus irrégulière, tant en matière d'âge que de sexe. En effet, sur le plan de la mixité, la sous-représentation des femmes apparaît assez nettement sur la figure, et sur le plan des âges, on ne retrouve pas la forme de pyramide inversée de la FPE ; les fréquences se répartissent de manière plus erratique autour d'un âge modal situé entre 44 et 49 ans, et ce, pour les deux sexes.

Ces répartitions très différentes conduisent logiquement à ce que les âges moyens des effectifs des deux secteurs soient inégaux : 45,8 ans dans le public, contre 41,0 dans le privé, soit presque cinq ans de différence. Ces écarts sont d'ailleurs plus accentués chez les femmes ; l'âge moyen des hommes de la FPE était de 44,6 ans, contre 41,3 pour ceux du privé, tandis que celui des femmes du public était de 46,8 ans, contre 40,4 pour celles du privé 55 . Le départ plus précoce d'un certain nombre d'hommes -plus fréquemment concernés par l'appartenance aux catégories dites « actives 56 » -explique probablement ce différentiel. Lecture : les barres représentent la part de la population totale de chaque secteur contenue dans la classe d'âge du sexe considéré. 55 Le rapport annuel sur l'état de la Fonction publique de 2009 mentionne des âges moyens plus bas, mais toujours un léger « avantage » aux femmes (42,5 contre 41,2 pour les hommes). Cette statistique inclut cependant les enseignants et les magistrats, ainsi que les agents contractuels, qui semblent en moyenne beaucoup plus jeunes que les titulaires. Or, les contractuels, bien que présents dans la base COI, sont très peu nombreux. 56 « D'après l'article L 24-I-1° du Code des pensions civiles et militaires, les emplois présentant un risque particulier ou des fatigues exceptionnelles sont classés en « catégorie active ». Ces emplois sont assortis de conditions particulières au regard de l'âge de départ à la retraite, généralement autorisé dès 55 ans (au lieu de 60 ans), voire 50 ans pour certaines professions. » (DGAFP, 2009, p. 371) (Cf. graphique 1.7-3, p. 375, pour un aperçu du rapport de masculinité dans ces statuts). (Baëhr, 2008), et il est d'autant plus facile à concevoir qu'il découle en droite ligne de l'organisation en « carrières » de l'emploi public français. Une analyse synchronique comme la nôtre ne peut que constater le fait que les personnels de la FPE sont en moyenne plus âgés, mais on ne peut ignorer qu'ils sont surtout vieillissants ; ce sont les recrutements survenus il y a entre trente et quarante ans, associés aux protections statutaires, qui expliquent la présence importante de salariés en fin de carrière dans la FPE, non un tropisme spécifique pour les quinquagénaires dans les recrutements. Peut-être s'agit-il d'une évidence mais elle mérite d'être rappelée. Les problématiques de gestion de la main-d'oeuvre dans les marchés à statut diffèrent fortement de celles des entreprises de droit privé, qui peuvent -et tendent -à ajuster leur main-d'oeuvre en licenciant avant la retraite des salariés dont la productivité est jugée insuffisante. Dans l'emploi public, les outils de la démographie deviennent utiles pour étudier la montée en âge des cohortes, qui obéit à une certaine forme d'« inertie », dans le sens que les démographes prêtent à ce terme. Ce phénomène se traduit logiquement par le fait que l'ancienneté moyenne des personnels de la FPE est très nettement supérieure à celle des salariés du privé (18,4, contre 12,7 ans).

Ce vieillissement induit une situation très particulière dans le contexte actuel. Sans lecture aprioriste des dispositions des encadrants âgés face aux changements, il faut selon nous interroger les structures par âge des personnels encadrants du public et du privé, afin de cerner l'un des éléments de contexte incontournable du virage gestionnaire promu par la RGPP. Premièrement, parce que l'adhésion des personnels est susceptible d'être corrélée à l'âge, dans la mesure où il est communément observé que les salariés à forte ancienneté témoignent généralement d'une rétivité plus marquée à l'encontre des changements57 ; deuxièmement, parce que les personnels encadrants, sur lesquels repose la mise en place des changements, peuvent n'être impliqués qu'un minimum dans la conduite du changement, pour peu par exemple qu'ils soient eux aussi en toute fin de carrière.

Structures par âge des différents profils d'encadrants

Les cadres encadrants

Outre une répartition par sexe plus inégalitaire dans le secteur privé, l'analyse de la pyramide des âges des cadres encadrants fait apparaître un phénomène massif et incontournable : plus d'un cadre encadrant sur deux est quinquagénaire dans la FPE, quand ce nombre atteint à peine 30 % dans le secteur privé. Dans la FPE, la structuration de la population des cadres encadrants reproduit cependant celle de la population totale : les effectifs sont -tendanciellement -d'autant plus nombreux que l'âge croît (figure 2.15). On pourrait donc ne voir dans cet encadrement tendanciellement âgé que le reflet d'une population qui l'est également. Il y a cependant une nette surreprésentation des cadres aux âges élevés 58 . Bien que seules des données longitudinales seraient susceptibles d'étayer cette affirmation, il semble que l'accès aux fonctions d'encadrement soit beaucoup plus tardif dans le secteur public.

En effet, dans le secteur privé, la majorité des cadres encadrants se situe entre 45 à 49 ans. On peut relever que, là aussi, ils sont nettement surreprésentés par rapport à la place de cette catégorie d'âge dans la population globale. Cette classe d'âge semble être le « pic » de responsabilités des cadres du secteur privé, avant que le nombre de cadres encadrants ne décroisse après 50 ans, même si la remontée entre 55 et 60 nous empêche de conclure à un « effet de sortie » clair et massif à partir de la cinquantaine.

55 On perçoit donc clairement l'articulation plus étroite entre âge, ancienneté et accès aux responsabilités dans la Fonction publique. L'encadrement semble un attribut de la séniorité dans la FPE, là où ces fonctions sont confiées par priorité à une classe d'âge particulière dans le privé. Cette tendance se confirme tant dans l'ancienneté moyenne des cadres encadrants, qui est de 19,9 ans dans la FPE contre 13,6 ans dans le privé 59 , que dans les âges moyens : celui d'un cadre encadrant du public est de 49,6 ans pour les hommes et de 47,3 ans pour les femmes, contre respectivement 43,9 ans et 42,0 ans pour les hommes et femmes du privé, soit en moyenne autour de six ans de moins 60 .

Les cadres encadrants ayant plus de dix subordonnés (figure 2.16), sont une figure presque exclusivement masculine dans le secteur privé et, là encore, les hommes de 45-49 ans ressortent très nettement dans les entreprises, jusqu'à représenter un quart des effectifs de cette catégorie. Dans le secteur public, ce sont plutôt les plus de 55 ans qui accèdent prioritairement à ces fonctions. On peut relever le fait que la majorité des femmes à atteindre un tel niveau de responsabilités ont 55 ans et au-delà. Comparativement aux effectifs globaux, il n'existe toutefois pas d'attraction nette entre cette classe d'âge et ce statut chez les femmes 61 . En fait, la formulation la plus exacte serait de dire que c'est parmi les 55 ans et plus que les femmes sont le moins sous-représentées parmi les cadres encadrants de plus de dix salariés. 59 Ce chiffre est fourni à titre illustratif, il importe de ne pas oublier que le statut de fonctionnaire induit logiquement une moindre mobilité, ce qui augmente mécaniquement l'ancienneté dans l'emploi par rapport à des salariés du privé potentiellement plus enclins à changer d'entreprise… 60 Il est d'ailleurs notable que les femmes sont -en moyenne -plus jeunes pour ce profil, tant dans la FPE que dans le privé. Cela n'implique cependant pas nécessairement que leurs carrières soient plus rapides que celles des hommes ; un autre type de données serait nécessaire pour le prouver. 61 Les femmes de 55 ans et plus représentent 13 % des effectifs de la FPE, contre 11,8 % des cadres encadrants de plus de dix subordonnés. L'analyse de la structuration par âge des populations de cadres encadrants fait donc apparaître des différences assez nettes entre secteurs public et privé : l'organisation des carrières dans la FPE tend à produire des encadrants en moyenne plus âgés que dans le privé, secteur dans lequel les carrières obéissent à une logique différente. L'exercice des responsabilités d'encadrement semble maximal en fin de quarantaine avant probablement qu'un mécanisme de sélection plus ou moins explicite ne distingue, sur le seuil de la cinquantaine, les encadrants susceptibles de progresser encore de ceux auxquels ne peuvent être promises que la stagnation ou l'éviction.

Les cadres isolés

La pyramide des âges des cadres isolés décrit une structuration beaucoup moins claire des parcours. On touche ici du doigt l'hétérogénéité de ce profil de cadre non encadrant qui mêle certainement des situations très diverses en fonction des âges, voire des sexes des répondants (cf. figure 2 Dans le secteur privé, les chefs sont majoritairement des hommes de 40 à 44 ans, ce qui représente un décalage de cinq ans par rapport aux cadres encadrants. On n'observe cependant pas de progression régulière avec la montée en âge : à l'instar de ce que l'on a observé dans le secteur public, les trentenaires sont également relativement nombreux à accéder à ce statut.

Les superviseurs

La spécificité des profils de superviseurs, comparativement aux autres, tient à leur plus grande mixité. Les pyramides sont en effet relativement symétriques dans les deux secteurs même si, dans le secteur privé, on voit une fois encore apparaître les 40-44 ans du côté masculin, en notant cependant qu'il s'agit de la classe d'âge modale des hommes du privé 62 . Ce statut, qui représente une forme très déqualifiée d'encadrement, semble donc également accessible aux deux sexes et à toutes les classes d'âge. 59 L'analyse des répartitions par sexe et âge des différents profils illustre l'existence de structurations très différentes selon les secteurs. Cela est tout particulièrement notable chez les cadres encadrants, lesquels sont tendanciellement plus âgés dans la FPE. Dans le secteur privé, une forme de « tri » semble s'opérer à la frontière de la cinquantaine. Cela nous a permis de mettre en lumière le lien très fort qui existe entre ancienneté et accès à l'encadrement dans le secteur public, ce qui est illustratif d'une organisation des carrières basée en partie sur une sorte de « prime à la séniorité », ou du moins à l'expérience, même si les deux sont étroitement corrélés. L'âge, cependant, n'intervient que comme l'un des facteurs explicatifs de la situation des encadrants. Il nous reste à étudier le rôle joué par les diplômes dans l'accès aux fonctions d'encadrement.

DES QUALIFICATIONS DIFFÉRENTES

La question des niveaux de diplôme des agents de la Fonction publique est intéressante à plusieurs titres. Elle l'est d'abord au regard de la concurrence que se livrent les deux secteurs afin d'attirer les diplômés des générations successives. De ce point de vue, les concours de la Fonction publique exercent toujours une forte attractivité, car le service de l'État offre généralement des emplois plus qualifiés en début de carrière que le secteur privé (Audier, 1997, p. 140). Le recrutement sur concours lie en effet plus fermement le niveau scolaire et le statut, du moins lorsque les candidats ne postulent pas à des concours normalement destinés à des niveaux inférieurs au leur. Elle l'est ensuite car, en se focalisant prioritairement sur les compétences et non sur les seules qualifications, les entreprises seraient censées donner plus de chances à des profils atypiques, scellant moins vite le destin professionnel de salariés peu diplômés. Ainsi, à en croire Fougère et Pouget, « parmi les cadres du secteur privé, la proportion de diplômés de l'enseignement supérieur long (…) reste aujourd'hui inférieure à ce qu'elle est dans la Fonction publique » (2004, p. 17) et, selon Florence Audier, « la Fonction publique a (…) significativement plus recours aux embauches de diplômés que les entreprises » (1997, p. 142). Se dessinent en creux des interrogations autour des chances d'accéder à l'encadrement en cours de carrière [START_REF] Cousin | L'accès au statut cadre et perspectives de carrière dans une grande entreprise[END_REF][START_REF] Monchatre | Accès au statut cadre en cours de vie professionnelle : politiques d'entreprises et pratiques individuelles[END_REF] dans le secteur privé et dans la Fonction publique.

Elle l'est enfin, car la comparaison s'inscrit dans une dynamique d'évolution généralisée des opportunités scolaires [START_REF] Chauvel | La seconde explosion scolaire : diffusion des diplômes, structure sociale et valeur des titres[END_REF] qui a singulièrement augmenté la fréquence des diplômés dans la po-pulation active et diminué en conséquence la reconnaissance statutaire et salariale associée à la possession d'un titre scolaire. Il nous faudra donc à la fois comparer la place des différents types de diplôme dans la population des encadrants et, à l'inverse, étudier la rentabilité comparée des différents types de diplôme dans l'accès à l'encadrement des secteurs public et privé.

Types de diplôme chez les différents profils d'encadrants

Les cadres encadrants

Les cadres encadrants de la FPE se signalent par leur profil universitaire : 54 % d'entre eux sont issus de deuxième ou troisième cycle universitaire. Le secteur privé, de son côté, ne recrute qu'un peu moins d'un tiers de ses cadres encadrants à ces mêmes niveaux. Au contraire, ce dernier se signale plutôt par sa propension à recruter au niveau du premier cycle universitaire (19 %) et à un niveau inférieur au baccalauréat (23 %). Mais la spécificité intrinsèque du secteur privé, s'agissant de cette population, tient plutôt à la fréquence plus élevée des diplômés d'écoles d'ingénieurs, de commerce ou de grandes écoles (27 % de ses cadres encadrants, soit dix points de plus que dans le secteur public).

Aux niveaux de qualification les plus élevés, le secteur public recrute donc préférentiellement à l'université là où le secteur privé jette plutôt son dévolu sur les diplômés d'écoles d'ingénieurs ou de commerce. Ce tropisme peut venir à la fois de besoins spécifiques en termes organisationnels (nécessité de recruter des profils managériaux et/ou commerciaux) ou techniques (profils d'ingénieurs). Ces besoins techniques plus marqués dans le secteur privé expliqueraient d'ailleurs la place plus importante des cadres encadrants de niveau inférieur au baccalauréat dans le privé : les sept points d'écart entre les deux secteurs découlent presque intégralement de la place plus importante des cadres encadrants issus des filières professionnelles courtes (CAP et BEP) ou longues (bac pro) dans le secteur privé 63 . Pour les autres types de parcours infra-bac, les deux secteurs sont en tous points comparables.

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Pour éviter ce biais lié aux fonctions techniques plus fréquentes dans le secteur privé, on peut comparer la FPE à des secteurs comparables, notamment sur le plan des conditions de travail et des finalités servicielles et non productives. Ces secteurs sont l'immobilier, les activités financières (banques, assurances) et les services aux entreprises. Dans ces activités tertiaires, où la technicité n'est jamais d'un type totalement absent du secteur public, les cadres encadrants ne sont plus que 19 % à avoir un niveau inférieur au bac (soit trois points de plus que dans le public), cet écart se concentrant presque exclusivement sur les profils de lycéens s'étant arrêtés avant le baccalauréat. Par contre, pour la répartition des diplômes universitaires et de la place des diplômés d'écoles, les écarts sont globalement identiques, ce qui confirme l'existence d'une spécificité intrinsèque du secteur public, duquel on peut donc dire qu'il tend à recruter préférentiellement ses cadres encadrants parmi les plus hauts niveaux de l'université, là où le secteur privé se concentre sur les premiers cycles universitaires (probablement les filières courtes type BTS) et les diplômés d'écoles. Tout se passe comme si, dans ses recrutements de cadres encadrants, le secteur privé accordait un moindre crédit aux diplômés de haut niveau universitaire. À moins que ces derniers, tendanciellement formés plus loin des préoccupations des entreprises, ne parvenaient pas aussi facilement que les profils plus « professionnalisés », à atteindre les échelons supérieurs de l'encadrement. La nature de nos données ne nous permet cependant pas de trancher cette question.

Les cadres isolés

Chez les cadres isolés, l'analyse des diplômes semble traduire des fonctions très spécialisées, notamment dans le secteur public, où 40 % des cadres isolés sont diplômés de troisième cycle universitaire, et où à peine 6 % des effectifs n'ont pas le bac. Dans le secteur privé, les cadres isolés sont beaucoup moins fréquemment issus des niveaux les plus élevés de l'université, mais près d'un tiers d'entre eux sont issus de grandes écoles, d'écoles d'ingénieurs ou de commerce. On peut imaginer ici une proportion importante d'ingénieurs aux fonctions très spécialisées techniquement, et, à ce titre, peu concernés par l'encadrement.

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Au regard de ces résultats, on aurait tendance à voir l'isolement comme le fruit de fonctions très spécialisées, nécessitant un haut niveau de qualifications, plus que comme une forme de sanction ou d'échec. Il faudrait en effet pour cela que les cadres isolés se rapprochent des cadres encadrants sur le plan des qualifications, ce qui n'est manifestement pas le cas.

Les chefs

Parmi les salariés non cadres dotés de responsabilités d'encadrement (les chefs), les diplômes se répartissent d'une manière significativement différente de celle observée chez les différents types de cadres. Dans les deux secteurs, une majorité des chefs ont un niveau de diplôme inférieur au bac, respectivement 60 % dans la FPE et 74 % dans le privé 64 . Parmi eux, le secteur privé se distingue par la fréquence plus élevée de salariés issus des filières techniques ou professionnelles (54 %, contre 36 % dans la FPE). On voit clairement ici les effets des fonctions généralement moins techniques des agents de la FPE là où, dans le secteur privé, transparaît sans doute la figure du contremaître, ancien ouvrier qualifié devenu chef d'équipe. Par contraste, le secteur public se signale quant à lui par la fréquence plus élevée des agents ayant atteint le lycée sans obtenir le bac (19 %).

Parmi la minorité de chefs ayant au moins le baccalauréat, ceux du secteur public sont plus fréquemment dotés d'un titre de niveau premier (26 %) ou deuxième (10 %) cycle universitaire, ce qui est notablement moins fréquent dans le secteur privé. Enfin, on trouve un très faible nombre de chefs de niveau troisième cycle ou grande école, sans que leur pourcentage soit significativement différent dans les deux secteurs.

Les superviseurs

Les superviseurs, c'est-à-dire les salariés exécutant des missions de supervision du travail en n'ayant ni autorité formelle ni statut cadre, ne se distinguent que très peu des chefs sur le plan 64 Aussi, pour ce profil et le suivant, les niveaux inférieurs au bac ont-ils été détaillés dans les graphiques. 63 des qualifications. Tout juste est-il notable qu'ils sont légèrement moins qualifiés, ce qui n'est guère surprenant. L'analyse comparée de la répartition des niveaux de qualifications par profil d'encadrant a permis de montrer la spécificité des encadrants du public par rapport à ceux du privé, tout particulièrement chez les cadres encadrants, qui se signalent par la fréquence plus élevée des recrutements de diplômés des deuxième et troisième cycles universitaires, là où le secteur privé tend à préférer les profils issus soit des filières courtes, soit des écoles de commerce ou d'ingénieurs.

DES ORIGINES SOCIALES PEU DISTINCTES

La littérature sociologique sur les personnels de la Fonction publique d'État s'accorde sur le fait que son recrutement est socialement moins représentatif de la population que celui du privé. Luc Rouban (1994[START_REF] Rouban | La Fonction publique[END_REF] parle à ce sujet d'une « démocratisation ratée » qui est devenue, selon Gwenaële Calvès ( 2006), une préoccupation croissante des pouvoirs publics, soucieux d'assurer, si ce n'est la « représentativité », du moins la « diversité » de la Fonction publique (Pouget, 2005b). Cette question a d'ailleurs motivé la rédaction du rapport Versini en 2004, rapport contenant une annexe rédigée par Denis Fougère et Julien [START_REF] Fougere | L'emploi public s'est-il diversifié ? Sexe, niveau d'études, origine sociale et origine nationale des salariés de la Fonction publique[END_REF] sur laquelle nous nous sommes appuyés dans nos propres recherches. Ces derniers auteurs montrent notamment que les enfants d'ouvriers sont sousreprésentés dans la Fonction publique, ce qui induit une surreprésentation des agents dont les parents sont issus tant des professions intermédiaires que des cadres et assimilés 69 .

Ce constat d'un déficit de représentativité se double d'une crainte que le statut de fonctionnaire ne devienne tendanciellement héréditaire, à travers un phénomène de transmission intergénérationnelle du statut [START_REF] Audier | La transmission du statut dans la Fonction publique[END_REF]. Luc Rouban note ainsi que « certains secteurs de l'administration sont marqués par de véritables traditions familiales » 70 , ce qui entre en contradiction avec les principes historiques justifiant le recrutement par concours (cf. introduction). Les seules irrégularités observables tiennent aux fréquences respectives d'évaluation des cadres encadrants et isolés, mais elles n'empêchent pas cette tendance. Le seul secteur à ne pas tout à fait s'inscrire dans ce schéma estt l'immobilier : les personnels dénués de rôle d'encadrement restent plus massivement évalués que partout ailleurs. La nature très quantifiable des résultats de l'activité (nombre de ventes, de locations, chiffre d'affaires) explique sans doute cette généralisation des évaluations, qui engendre elle-même un niveau global d'évaluation plus élevé que dans les autres secteurs. Dans la FPE, les répartitions semblent beaucoup plus irrégulières, tout en étant globalement moins alignées sur le niveau hiérarchique, hormis dans les services déconcentrés du ministère de l'Éducation nationale (éducation 2), où, paradoxalement, la fréquence des évaluations est inversement proportionnelle au niveau hiérarchique ; c'est là une configuration atypique qui ne se retrouve nulle part ailleurs. Si l'on met de côté ce cas apparemment très particulier, on peut donc dire que la Fonction publique évalue globalement plus ses personnels que le secteur privé.

La logique évaluative est donc largement diffusée dans le secteur public, plus même, à certains égards, que dans le secteur privé75 . La caractéristique essentielle qui se détache de la comparaison étant que le secteur privé concentre les évaluations sur ses cadres, à un niveau de systématicité supérieur à celui de la FPE, tandis que cette dernière a une pratique plus généralisée des évaluations. On peut d'ailleurs observer dans la modélisation située en annexe 3 qu'aucune variable explicative ou presque n'a d'effet significatif sur la probabilité d'être évalué dans le secteur public, ce qui implique bien, tendanciellement, une commune exposition aux évaluations quels que soient l'âge, le niveau hiérarchique ou la fonction, là où, dans le secteur privé, le niveau hiérarchique joue un rôle beaucoup plus significatif.

Il y a cependant une et une seule variable qui joue un rôle significatif76 sur la probabilité d'être évalué dans le secteur public, c'est le sexe : les femmes ont une probabilité plus élevée, toutes choses égales par ailleurs, d'être évaluées que les hommes dans la FPE, tandis que l'on observe l'inverse dans le secteur privé. C'est là un phénomène inexpliqué à ce stade, qui appelle peut-être l'ajout d'autres variables de contrôle77 , à moins que cette différence relève d'un effet de sélection inobservable par les statistiques. On peut par exemple imaginer que, lorsque ces évaluations reposent en partie sur la base du volontariat, les femmes seraient plus ouvertement demandeuses de conseils, là où les hommes, plus sensibles à la dimension coercitive de ces évaluations, tenteraient plus fréquemment d'y échapper. C'est du moins une hypothèse.

On peut, pour mieux cerner ce phénomène, décrire de manière plus détaillée où se concentrent les écarts. Les femmes du secteur public sont plus évaluées que leurs homologues masculins lorsqu'elles sont cadres isolées, mais surtout lorsqu'elles sont superviseuses ou simples exécutantes (ce qu'elles sont, en proportion, plus fréquemment dans le secteur public que dans le secteur privé). Les hommes se signalent par contre chez les cadres encadrants et chez les chefs. Dans le secteur privé, les évaluations sont plus tendanciellement masculines chez les cadres (encadrants ou isolés), avant de devenir plus féminines à partir du profil de chef 78 . Cela pousse à considérer l'hypothèse suivant laquelle les entretiens d'évaluation, comme les objectifs, auraient des significations et des incidences différentes en fonction du niveau hiérarchique de la personne évaluée, mais aussi en fonction du secteur. Peut-être sont-ils des moments clés de négociation salariale ou de discussion autour de la trajectoire professionnelle chez les personnels très qualifiés du secteur privé, là où ils possèderaient une dimension plus « pédagogique » dans le secteur public, tout particulièrement aux niveaux subalternes ? Autant de questions auxquelles nous ne pourrons par répondre dans le présent rapport, mais qui invitent à dépasser la seule analyse descriptive de la fréquence des entretiens d'évaluation ;

tout dépend finalement de leur contenu et de leurs conséquences. D'ailleurs, la simple confrontation des deux principaux résultats de la présente partie, à savoir que les salariés de la FPE ont tendanciellement moins d'objectifs que leurs homologues du secteur privé, alors qu'ils sont plus fréquemment évalués, invite déjà à se demander sur quoi sont évalués les nombreux répondants de la FPE qui n'ont pas d'objectifs à atteindre et quelles conséquences peuvent avoir de telles évaluations.

S'agissant de l'existence de critères d'évaluation « objectivés »79 , on ne dénote pas de différences notables entre les différents profils des deux secteurs. Dans plus de neuf cas sur dix, les répondants déclarent être évalués sur des critères précis et/ou mesurables. Seuls les cadres isolés de la FPE se signalent en la matière avec un taux de 66 % (contre 91 % dans le privé). En observant quelles fonctions occupent les 34 % de cadres isolés de la FPE ne s'estimant pas évalués sur des critères quantitatifs, on s'aperçoit qu'ils proviennent pour 45 % des fonctions « études, recherche et développement, méthodes » et pour le reste des « autres fonctions ». Cela fait écho aux remarques faites au sujet des objectifs : les cadres isolés de la FPE semblent, pour une part importante, avoir des fonctions peu compatibles avec une évaluation strictement quantitative. Cependant, hormis ces profils très particuliers, l'évaluation ne semble donc pas moins « objectivée » dans la FPE que dans le secteur privé.

Sur le plan des conséquences possibles des entretiens d'évaluation, d'après ce que nous avons pu voir des marges de manoeuvre dont disposaient les encadrants évaluateurs pour récompenser (ou blâmer) leurs subordonnés, on peut supposer que l'incidence des évaluations (quels que soient les critères sur lesquels elles sont basées) est moindre dans le secteur public. Pour le vérifier, COI nous offre une autre entrée, en interrogeant les personnes évaluées sur les conséquences possibles des entretiens qu'elles subissent.

Nous avons fait l'hypothèse que les évaluations n'avaient pas les mêmes conséquences en fonction des niveaux hiérarchiques ; qu'elles soient -comme les objectifs -plus fréquentes au niveau cadre dans le privé illustre peut-être le fait que, dans ce secteur, celles-ci sont assorties de conséquences plus importantes sur leurs parcours, faisant des évaluations un véritable outil d'individualisation des parcours professionnels. Cela expliquerait une moindre volonté d'étendre un tel dispositif aux personnels d'exécution, pour lesquels le champ des possibles en termes d'évolution serait plus restreint. Mais qu'en est-il dans le public ? Est-ce au prix d'évaluations plus formelles que ce dispositif est plus étendu ?

Quelles conséquences ont les évaluations ?

On ne saurait analyser la fréquence des évaluations sans tenir compte de leurs conséquences possibles. Dans l'optique micro-économique qui sous-tend la logique évaluative, l'entretien d'évaluation doit être le moment d'une réelle mise à l'épreuve de l'investissement des salariés, et permettre tant les gratifications, en termes d'évolution de carrière ou de salaire, que les blâmes. Il en va de sa capacité à peser sur les pratiques des agents, si l'on souhaite minimiser leur -supposée -« aversion à l'effort ».

Lorsque l'on compare les conséquences possibles des évaluations déclarées par les encadrants, apparaît bien alors, en comparaison de ce qui se produit dans le secteur privé, une moindre incidence des entretiens d'évaluation dans le secteur public (figure 3.5). d'évaluation sont susceptibles d'avoir plus fréquemment des conséquences dans le secteur public que dans le secteur privé, en l'occurrence dans le domaine de l'évolution de carrière. Ceux-ci déclarent en effet que leurs entretiens peuvent avoir une incidence en la matière dans 49 % des cas, contre 41 % dans le privé.

La comparaison public/privé fait également ressortir un phénomène tendanciel qui conforte ce que nous avions observé au sujet de l'assignation des objectifs : dans le privé, les conséquences des évaluations sont d'autant plus fortes en matière de rémunération que le niveau hiérarchique est élevé : les cadres encadrants du privé sont plus fréquemment récompensés par des moyens salariaux que tous les autres profils, tandis que, chez les cadres isolés ou les chefs, l'incidence première de l'évaluation est plutôt du côté d'une évolution de carrière ou d'un accès aux formations.

Si l'on étudie, toutes choses égales par ailleurs, la probabilité que les évaluations débouchent sur des bonifications salariales (cf. annexe 3), il apparaît qu'aucun attribut spécifique n'influe sur cette probabilité dans la FPE, hormis la jeunesse, puisque les moins de 30 ans ont moins de chances que leurs aînés d'en recevoir 80 . Dans le privé, les variables ayant un effet propre sont plus nombreuses : le sexe féminin notamment, éloigne de cette perspective ; de même, le fait d'être quinquagénaire. Par contre, les bonifications salariales possibles suite aux entretiens d'évaluation sont significativement plus probables pour les encadrants et les diplômés de troisième cycle ou de grande école. Pour pouvoir espérer renégocier son salaire ou obtenir des primes suite à une évaluation dans le secteur privé, il vaut donc mieux être un homme jeune et diplômé, avec des responsabilités d'encadrement.

Les bonifications salariales, pour être plus fréquentes dans le privé, n'en sont pas moins inégalement réparties parmi les salariés ; les mécanismes utilitaristes semblent s'adresser en priorité à certains profils. On n'observe pas de phénomène équivalent dans la FPE, mais la relative rareté de ces pratiques complique la comparaison. Tout au plus peut-on dire que la diffusion des ces mécanismes dans la FPE ne semble pas cibler de profil particulier. On peut approfondir cette question en étudiant la diffusion des parts salariales variables.

La variabilité des rémunérations

Les salariés dont le salaire contient une part variable sont systématiquement plus répandus dans le secteur privé que dans la FPE (figure 3.6). Compte tenu de la nature centralisée des négociations salariales dans la Fonction publique, ce résultat n'est pas étonnant, d'autant que le « salaire à la performance », bien que fréquemment évoqué, ne se mette que très doucement en place 81 . Ainsi, là où plus d'un cadre encadrant sur deux a une part salariale variable dans le secteur privé, ils sont un peu moins d'un tiers dans la FPE. Cet écart en défaveur du secteur public se maintient, voire s'accentue, pour tous les profils et la fréquence des parts salariales variables décroît régulièrement avec le niveau hiérarchique. Une fois encore, dans les deux secteurs, les mécanismes d'incitation pécuniaire concernent au premier chef les échelons les plus élevés de la hiérarchie. (Pouget, 2005a ;Piotet, 2007 ;[START_REF] Saglio | La diversité des normes de carrières salariales[END_REF], tandis que les salaires du secteur privé sont plus étroitement liés à la quantité de travail fournie, ou du moins à la valeur créée. Comme le note Jean Saglio au sujet des officiers, qui cristallisent bien, à son avis, les particularités des emplois publics : « Les revenus de l'officier ne sont pas le résultat du partage de la valeur créée, pas plus que de celui des butins. Ils sont l'expression de la reconnaissance de la nation aux soldats qui lui font don d'euxmêmes : en leur versant une solde, elle leur donne les moyens de tenir leur rang. » (Saglio, 2005, p. 642) Il découle de ce fonctionnement une tendance bien connue à ce que les hiérarchies salariales soient plus resserrées dans le secteur public, au profit des personnels d'exécution et au détriment des cadres. On peut d'ailleurs tester l'existence d'un sentiment de frustration salariale chez les encadrants du secteur public.

Les proportions de ceux qui s'estiment bien ou très bien payés83 ne diffèrent que très peu dans les deux secteurs. Par contre, les différences se creusent assez nettement pour les modalités « normalement payé » et surtout « plutôt mal ou très mal payé » : 56 % des cadres encadrants du secteur privé s'estiment « normalement payés », contre 50 % de ceux du public. À l'inverse, les cadres encadrants du public se signalent par leur plus grande propension à s'estimer mal ou très mal payés : 26 %, contre 19 % de ceux du privé. On peut donc dire que le sentiment de frustration salariale touche un cadre encadrant du public sur quatre contre un sur cinq dans le privé. Ce sentiment gagne légèrement moins les cadres isolés de la FPE, qui ne se distinguent d'ailleurs pas de leurs homologues du privé, avec un peu plus de 20 % de répondants à s'estimer « mal ou très mal » payés. Les chefs, quant à eux, témoignent d'une insatisfaction plus prononcée, avec 39 % de répondants qui partagent cet avis dans le secteur public, contre 33 % dans le secteur privé. Les superviseurs des deux secteurs se retrouvent à un niveau d'insatisfaction proche des 40 %. Finalement, les cadres du public, s'ils sont tendanciellement moins satisfaits de leur rémunération que leurs homologues du privé, le sont toujours plus que leurs subordonnés.

Le schéma d'ensemble de la diffusion d'outils managériaux dans la FPE recoupe assez bien ce que nous décrivions en introduction : dans la FPE, la diffusion de logiques évaluatives se heurte à l'inadaptation du cadre statutaire, qui n'a pas été conçu pour favoriser l'individualisation des parcours. En 2006, les objectifs et les évaluations n'étaient pas nécessairement moins répandus dans la FPE que dans le secteur privé, mais leur portée semblait plus réduite. On peut, pour s'en convaincre, observer la part des différents profils à estimer que leur avancement de carrière dépend surtout d'eux-mêmes, voire de leur équipe.

Le sentiment d'avoir une moindre prise sur son parcours

Un quart seulement des cadres encadrants de la FPE considère que leur évolution de carrière dépend avant tout d'eux-mêmes (figure 3.8). A contrario, six sur dix estiment que leur évolution de carrière n'est pas entre leurs mains, ne dépendant ni d'eux-mêmes, ni de leur équipe. Les cadres encadrants sont pourtant les plus responsabilisés des profils : les cadres isolés sont deux tiers à partager l'impression de ne pas avoir prise sur leur progression, et les chefs ou les superviseurs sont dans la même situation pour les trois quarts d'entre eux. Cela illustre bien que, malgré un sentiment d'impuissance assez généralisé, ce sont bien aux cadres encadrants, figures centrales du management, que sont octroyées les marges de manoeuvre les plus importantes. On retrouve d'ailleurs cette partition dans le secteur privé, où la part des répondants à estimer que leur progression repose avant tout sur eux-mêmes ou sur leur équipe baisse également à mesure que baisse le niveau hiérarchique. La part de ceux qui estiment n'avoir aucune influence sur leur évolution de carrière culmine cependant à 38 % chez les superviseurs, ce qui reste très en deçà des 75 % du secteur public. On touche là une différe nismes d'in 85 , qui jouent un rôle variable mais non négligeable dans l'attribution des promotions, est peut-être un paramètre à prendre en compte…

AUTONOMIE, CONTRÔLE ET GROUPES DE PROJET

La diffusion du travail par projet

En rupture avec les logiques hiérarchiques tayloriennes, les doctrines managériales des trente dernières années ont cherché à promouvoir des modèles d'organisation plus horizontaux, capables de faire collaborer des salariés d'une manière moins dépendante de leur affiliation sectorielle à l'intérieur des entreprises. Au modèle pyramidal se substitue une organisation plus réticulaire, basée sur la collaboration d'égaux apportant chacun des compétences spécialisées, au service de divers projets [START_REF] Boltanski | Le nouvel esprit du capitalisme[END_REF]. Cette organisation du travail par projet redéfinit les contours de l'encadrement, en transformant le « cadre » en « animateur », capable d'emporter la conviction et l'adhésion de ses « collaborateurs » et non plus simplement de se faire obéir. Loup Wolff note ainsi : « Le manager (…) ne commande pas, il anime » 86 . Certains prennent selon lui cette représentation très à coeur, à ce point même qu'un « chef de projet » avec lequel il a réalisé un entretien « niera catégoriquement avoir d'autres salariés sous son autorité », alors même que c'est de facto le cas.

Bien sûr, entre les innovations managériales telles qu'elles se présentent et la réalité quotidienne du travail, il existe un jeu important. Que la figure du « petit chef » soit fragilisée se laisse assez bien concevoir dans une société où l'obéissance face à l'autorité n'est plus une valeur en soi, mais penser que le principe hiérarchique a totalement disparu des entreprises participerait d'une vision pour le moins utopique du monde du travail. La question mérite donc d'être posée de savoir jusqu'à quel point les « groupes de projet » ont pénétré le fonctionnement quotidien des entreprises et des administrations, à quels niveaux de la structure des qualifications ils sont les plus présents, et à qui l'on confie leur direction.

Les groupes de projet ne sont pas moins répandus dans la FPE

D'un point de vue global, les agents du public ne semblent pas moins impliqués dans des groupes de projet que les salariés du secteur privé. Un sur cinq déclare appartenir à un « groupe de projet, un groupe de résolution de problème, un groupe de pilotage ou un remue-méninge ». On peut en effet relever que la diffusion de telles organisations a été initiée dans le secteur public dès la fin des années quatre-vingt (Bezès, 2009) à travers les « projets de service » et autres « cercles de qualité » dont la vertu première aux yeux des réformateurs de l'époque était de s'appuyer sur les initiatives des agents eux-mêmes, sans toucher aux structures organisationnelles existantes. Le secteur public n'est donc pas en reste en la matière. L'implication des répondants est cependant très inégalitaire selon les types d'encadrants. On peut voir sur la figure 3.9 que la participation à ce type de groupe est beaucoup plus fréquente chez les cadres que chez les personnels d'exécution, et ce, tant dans la FPE que dans le secteur privé.

Un cadre encadrant sur deux, dans le secteur public comme dans le secteur privé, est membre d'un tel groupe. La seule différence notable qui puisse être relevée entre les secteurs tient à la proportion de chefs de groupe dans les deux secteurs : une majorité (60 %) des cadres encadrants du secteur privé impliqués dans les groupes de projet en sont les chefs, ce qui est moins systématiquement le cas dans le secteur public, où ce taux avoisine les 40 %. Ce résultat ne plaide pas pour une dilution progressive de l'organisation hiérarchique au profit d'une logique plus égalitaire : dans le secteur privé, la direction des groupes de projet ne semble pas vraiment se substituer à l'exercice de l'encadrem totaux du bleau 3.3). tées lorsqu Compte tenu de la répartition des effectifs, on peut imaginer que leurs « animateurs » sont plus fréquemment issus des niveaux hiérarchiques les moins élevés que dans le secteur privé et, pourquoi pas, que des non-cadres animent des groupes comprenant des cadres ; le fait que 22 % des chefs de groupe de projet soient recrutés dans les profils purement exécutifs (« aucun rôle » d'encadrement) va plutôt dans ce sens. Si tel était le cas, on pourrait dire que le secteur public prend en quelque sorte plus au sérieux le concept de groupe de projet, en en faisant un type de structure finalement moins hiérarchisé que dans le secteur privé87 . Ce constat, pour étonnant qu'il puisse être -sachant la réputation d'attachement à la hiérarchie que l'on prête souvent à l'administration -, ne peut cependant pas masquer de possibles différences dans la nature et les fonctions des « groupes de projet » évoqués par les répondants des deux secteurs. Le risque existe, sans que nous ayons de moyen de le contrôler, que les répondants de la FPE identifient comme des « groupe de projet » des entités moins responsabilisées -ou ayant une vocation plus marginale par rapport au coeur de l'activité -que celles désignées sous ce terme dans le secteur privé.

Le cas des cadres isolés chefs de groupe : des encadrants cachés ?

Il reste une différence importante entre les deux secteurs que nous n'avons pas encore étudiéeparce qu'elle pose des questions spécifiques -, c'est l'implication beaucoup plus importante des cadres isolés issus du privé dans la direction des groupes de projet. En effet, si les cadres isolés du public sont plus fréquemment de simples membres des groupes de projet (31 % d'entre eux, contre 22 % dans le privé), ils en sont notablement moins fréquemment chefs. En effet, 18 % des cadres isolés du secteur privé sont chefs de groupes de projet, contre à peine 5 % de ceux du public. Cela revient à dire que, dans le secteur privé, lorsqu'un cadre isolé est membre d'un groupe de projet, il le dirige presque une fois sur deux. Sur ce point, le témoignage rapporté par Loup Wolff au sujet du rejet de la dimension hiérarchique de son poste chez le chef de projet qu'il a interrogé nous pousse à nous demander si certains chefs de groupe de projet ont répugné à se désigner comme « chef » en remplissant le questionnaire, alors même que leurs responsabilités étaient celles d'un encadrant. Dans l'hypothèse où ces chefs de groupes seraient in fine des sortes d'« encadrants cachés » -pour ainsi dire camouflés sous la rhétorique managériale -ces profils ne concerneraient dans tous les cas qu'un peu moins d'un cinquième des cadres isolés du secteur privé, leur impact sur les résultats produits jusqu'ici serait donc limité. La question mérite cependant d'être posée de savoir si l'animation d'un groupe de projet revient ou non à une forme d'encadrement.

Cette variable a volontairement été laissée de côté dans la construction de la typologie des encadrants, afin de pouvoir être mobilisée dans la présente partie : si la direction d'un groupe de projet était intervenue comme facteur constitutif des profils d'encadrant, elle n'aurait pas pu être mobilisée comme objet d'étude dans l'analyse de la diffusion des logiques managériales. On peut cependant se demander dans quelle mesure un chef de projet encadre les membres de son groupe.

On comprend les raisons qui poussent à nier la dimension hiérarchique du travail en réseau. C'est précisément l'absence de relations hiérarchiques officielles qui permet de solliciter des compétences de manière transversale, par exemple dans d'autres départements d'une entreprise, sans placer les salariés ainsi mobilisés sous la responsabilité d'un autre « chef » que le leur. L'organisation en groupes de projet est donc précisément faite pour contourner les hiérarchies officielles. Cependant, la question du partage des responsabilités nous semble être incontournable. En effet, la désignation d'un chef de projet suppose à la fois de créer un point central à l'intérieur du réseau, dont la tâche sera d'organiser le travail des autres membres et de centraliser les résultats. Il y a donc un impératif organisationnel à ce qu'un chef soit nommé, mais d'autres facteurs entrent probablement en ligne de compte. Ce serait une vision quelque peu idéalisée du fonctionnement des entreprises que de penser que la responsabilité d'animer un groupe est totalement déconnectée de toute reddition de comptes en cas d'échec ou de toute gratification en cas de succès. Autrement dit, le chef de groupe de projet endosse une responsabilité supérieure à ses collègues ; on serait d'ailleurs tenté de parler, au sujet des groupes de projet, d'un « travail collectif à responsabilités dissymétriques ». Cela implique que le chef de groupe ait quelque moyen d'encourager ses collègues à s'investir. Quels que puissent être les ressorts mobilisés en pareil cas, la responsabilité d'un groupe suppose donc nécessairement autre chose qu'un rapport de pure égalité. De ce point de vue, il nous semble que la direction d'un groupe de projet implique nécessairement une forme de rapport hiérarchique.

L'organisation du travail en groupes de projet renvoie une image à certains égards similaire à celle des autres outils managériaux étudiés jusqu'ici : les cadres encadrants de la FPE ne semblent pas moins fréquemment concernés par leur diffusion que leurs homologues du secteur privé, mais la visibilité statistique de cette diffusion peut cacher des usages différents. Nous allons maintenant aborder un dernier aspect, plus contextuel, de la diffusion des logiques managériales dans la FPE, en questionnant les marges de manoeuvre dont disposent ses encadrants, afin de rechercher les traces d'une directivité propre au public, qui serait susceptible d'entraver le travail de management de ses cadres.

L'autonomie dans le travail

Parmi les discours convenus, volontiers véhiculés au sujet du travail des agents de l'État, figure en bonne place l'idée que le fonctionnement administratif induit une abondance de règles qui enserrent le travail et entravent les agents désireux de faire preuve d'initiative. L'image d'un travail déshumanisé par la machinerie administrative, vétilleux et tendanciellement kafkaïen, a offert à de nombreux auteurs des années soixante-dix l'occasion d'éprouver leur maestria sur le thème du « mal administratif » et de la bureaucratisation (Bezès, 2006). Dans ces diatribes, aujourd'hui devenues des quasi-figures imposées, et dans lesquelles le « bon sens » revendiqué cache parfois mal une certaine partialité, la chaîne de commandement administrative est vue comme une machine à contrecarrer les initiatives et à épuiser les meilleurs volontés. À l'inverse, l'entreprise moderne serait plus émancipatrice et mieux organisée, laissant aux acteurs de plus grandes marges de manoeuvre pour innover et entreprendre. Le manager sachant manager serait à l'image d'un capitaine de bateau, responsable et responsabilisé, disposant d'une grande autonomie pour choisir la meilleure manière d'atteindre les objectifs qu'on lui a fixés, et pouvant faire preuve d'initiative. C'est peut-être oublier un peu vite que, de leur côté également, les sciences de gestion ont promu une circulation accrue de l'information dans les organisations, et la mise en place d'un nombre croissant de procédures, liées notamment à des démarches de certification de plus en plus nombreuses, dont la fonction première a été historiquement de permettre un contrôle distant du travail des entreprises soustraitantes par leurs donneurs d'ordre. On peut donc légitimement s'interroger sur le fait de savoir si le travail des encadrants du secteur privé est vraiment plus autonome que celui de ceux du public. Du fait de l'impératif de « qualité », les procédures et les directives n'y sont-elles pas aussi présentes ? Pour apporter quelques éléments de réponse à ces questions, nous allons tenter maintenant de mettre en lumière les disparités observables entre les deux secteurs sur le plan de la directivité du travail et de la place laissée aux initiatives.

Un premier moyen d'approcher le degré d'autonomie dans le travail nous est offert par la variable « commenc » 88 , qui interroge précisément sur le degré de directivité des consignes reçues de la hiérarchie (figure 3.10). S'il apparaît bien que les cadres ont, d'une manière générale, des consignes moins directives que leurs subordonnés, on ne trouve aucune différence significative entre les différents profils du public et du privé : 95 % des cadres encadrants estiment être libres de choisir seuls la manière de réaliser les objectifs qui leurs sont assignés. La catégorie la plus autonome en la ma-tière étant on ne peut dans la FP qui semble secteur priv traduit pas privé est p sationnelle privé.

On doit ce marges de tent aussi l fixe n'excl qu'il leur e souvent à la conformité à la loi, là où cet impératif, sans être absent, pèse de manière différente dans les organisations productives. La « qualité » du secteur privé est d'abord -d'un point de vue historique -une préoccupation industrielle liée à la sous-traitance. Elle s'est ensuite étendue aux activités de service où la « satisfaction client » est devenue un impératif incontournable. C'est sur ce mode qu'elle se diffuse dans le secteur public, à travers une volonté d'améliorer la qualité du service rendu aux usagers [START_REF]L'État au guichet. Sociologie cognitive du travail et modernisation administrative des services publiques[END_REF], mais cet impératif est forcément plus présent dans les administrations qui reçoivent beaucoup d'usagers. Il faut donc affiner la comparaison.

Il existe en effet des disparités non négligeables à l'intérieur même des deux secteurs. L'hétérogénéité est à son maximum dans le secteur public, où tous les ministères ne semblent pas avoir un niveau aussi élevé de directivité juridique, ni être également soumis à des « procédures qualité ».

Sur le plan de la place des directives et des consignes, les cadres de ministères tels que l'Industrie et les Finances, l'Intérieur ou la Justice sont très fortement encadrés (plus de 90 % des cadres encadrants suivent des procédures) ; on peut comprendre assez logiquement que les dimensions régaliennes de leurs activités imposent une stricte application du droit, qui implique nécessairement un cadre procédural étroit. C'est d'ailleurs peut-être le même type d'impératifs qui induit le niveau élevé des procédures dans les secteurs de l'immobilier et des finances.

Sur le plan du suivi des « procédures qualité », on peut voir que ce type de régulation est tout particulièrement fréquent dans l'industrie, où les préceptes du « management de la qualité » sont très fortement diffusés. Or, même si le suivi de telles procédures est moins fréquent dans le secteur public, dans certains ministères, comme celui de l'Économie, la diffusion de ces normes excède même le plus haut niveau du secteur privé. Pour les autres ministères, on peut noter que ceux où les procédures qualité semblent les moins fréquentes sont ceux qui n'ont a priori pas ou très peu d'activités de « front office » : Éducation, Équipement, Justice. Seuls les ministères de l'Intérieur et de la Justice, où les interactions avec les « usagers » sont fréquentes -et ambiguës selon leur statut de suspect ou de victime -, possèdent un cadre procédural lié à la « qualité » qui se rapproche légèrement de celui du ministère de l'Économie. ). La large diffusion des mécanismes managériaux que l'on observe dans la FPE semble donc être en partie un trompe-l'oeil. Dans l'optique d'un alignement sur les mécanismes incitatifs du secteur privé, l'inadaptation du cadre statutaire de la FPE continue de constituer un frein qui ne peut être contourné que par l'introduction de plus de flexibilité dans les salaires et les parcours, ce qui a été largement fait depuis 2002, pour des raisons qui apparaissent dorénavant assez clairement.

Tableau 3.4 Formes de directivité pesant sur les Cadres Encadrants par secteur et sous-secteur

Cependant, quelle que puisse être la portée de cette individualisation, elle se heurtera nécessairement à une main-d'oeuvre dont la composition sociodémographique, décrite dans la deuxième partie de ce rapport, risque de freiner elle aussi la diffusion des logiques managériales. Comment, en effet, motiver des cadres qui, pour la plupart sont en fin de carrière, avec des mécanismes incitatifs basés pour l'essentiel sur des promesses de moyen terme ? Il est probable que le contrôle gestionnaire, perdant pour eux de sa capacité de gratification, n'apparaisse plus que comme un outil de surveillance, exacerbant le sentiment d'être infantilisé, de se voir retirer une certaine part de confiance. Là où les dispositifs d'évaluation servent aussi, en partie, à mettre en valeur les salariés, les agents âgés risquent fort de les percevoir surtout comme des moyens de les mettre sur la sellette. Des travaux pour partie qualitatifs conduits avec Danièle Guillemot et Anne-Marie Waser dans le cadre de l'ANR COI-COSA (sous la direction de N. Greenan) ont montré combien les salariés âgés -et pas uniquement de la Fonction publique -accueillaient avec beaucoup de réticence les logiques managériales, et notamment les logiques de quantification de leur activité, perçues comme susceptibles de déformer leur travail et de le vider d'une partie de son sens. Il nous semble important de comprendre qu'une explication micro-économique, ne voyant dans cette réticence qu'une aversion à l'effort engendrant une crainte d'être astreint à plus de travail, passe à côté d'une dimension très importante, tout particulièrement dans le secteur public, qui est l'investissement non utilitaire dans le travail, le désintéressement et, ici, le sens du service public, éléments totalement occultés par les systèmes de motivation d'inspiration managériale. À laisser entendre que l'investissement des salariés est uniquement fonction du contrôle ou de leur intérêt bien compris, on risque de perdre ce qui faisait le moteur essentiel d'un certain nombre d'agents, tout particulièrement les plus âgés. On peut dès lors s'interroger sur la manière dont s'agenceront, dans les années à venir, ces deux tendances massives au sein de la FPE que sont le vieillissement des personnels et l'individualisation managériale des parcours.

  ents de ce sens. L'âge e 45,0 ans dans 88).

  Figure 1.6

  Figure 2.4

Figure 2

 2 Figure 2.8

Figure 2 .

 2 Figure 2.12 Composition par sexe, âge et secteur de la population enquêtée

Figure 2 .

 2 Figure 2.15 Composition par sexe, âge et secteur des Cadres encadrants

Figure 2 .

 2 Figure 2.16 Composition par sexe, âge et secteur des cadres encadrants (ayant plus de 10 subordonnés.)

Figure 2 .

 2 Figure 2.20 Composition par sexe, âge et secteur des chefs

Figure 2 .

 2 Figure 2.21 Composition par sexe, âge et secteur des « superviseurs»

Figure 2

 2 Figure 2.22 Répartition des niveaux de diplômes parmi les CADRES ENCADRANTS

Figure 2

 2 Figure 2.23 Répartition des niveaux de diplômes parmi les CADRES ISOLÉS

Figure 2

 2 Figure 2.24 Répartition des niveaux de diplômes parmi les CHEFS

Figure 2

 2 Figure 2.25 Répartition des niveaux de diplômes parmi les SUPERVISEURS

  Figure 3.6

( 2011 N° 2011 N° 2011 N° 2010 N°N° 2010 N° 2009 N°

 201120112011201020102009 Téléchargeables à partir du site http://www.cee-recherche.fr) N° Parcours professionnels, ruptures et transitions. Inégalités face aux événements de santé ARMELLE TESTENOIRE, DANIELE TRANCART septembre Transmission des savoirs et mutualisation des pratiques en situation de travail. Actes du colloque de décembre 2009 CORINNE GAUDART, JEANNE THEBAULT mai Travailler avec un cancer. Regards croisés sur les dispositifs d'aménagement des conditions de travail et sur les ressources mobilisées pour tenir ensemble travail et santé CHRISTINE LE CLAINCHE, KARINE CHASSAING, NOËLLE LASNE, ANNE-MARIE WASER mars 2011 N° Les agents de l'État, des travailleurs comme les autres ? Une exploration de l'enquête Changements organisationnels et informatisation 2006 DANIELE GUILLEMOT, AURELIE PEYRIN février 2011 N° Pratiques de prévention des risques professionnels THOMAS AMOSSE, SYLVIE CELERIER, ANNE FRETEL janvier Échanges informels et relations de travail à l'heure des changements organisationnels et de l'informatisation THOMAS AMOSSE, DANIELE GUILLEMOT, FREDERIC MOATTY, JEREMIE ROSANVALLON novembre Les systèmes d'information sur les retraites en Europe et aux États-Unis NAJAT EL MEKKAOUI DE FREITAS, BERANGERE LEGENDRE, BENEDICTE KUKLA octobre 2010 N° Expérience professionnelle et gestion de la sécurité au travail. Actes du séminaire Ages et Travail Les réformes dans la Fonction publique : une revue de littérature économique internationale EKATERINA MELNIK (DIR. DANIÈLE GUILLEMOT) juin Vécu du travail et santé des enseignants en fin de carrière : une approche ergonomique DOMINIQUE CAU-BAREILLE novembre Une évaluation des effets des baisses de cotisations sociales sur les bas salaires dans le cadre de la réforme Fillon de 2003 MATTHIEU BUNEL, RICHARD DUHAUTOIS, FABRICE GILLES, PATRICK KWOK, YANNICK L'HORTY, MARIANNE PAUCHET, CORINNE PERRAUDIN juillet 2009

2.3. L'esp

		R Rapport de recher rche du Centre d d'études de l'emp ploi R Rapport de recher rche du Centre d d'études de l'emp ploi
	description n de l'espac ce de l'« au utorité hiérar rchique », q qui renvoie Tableau 1.1 Les activité és financièr res possèden nt un taux d d'encadreme ent très supé érieur à celu au statut d de « chef » t tel qu'il est t ui de la FPE E tandis que e trancher la a question d
	défini dans l'encadrem sion liées o 2.1. L'esp s COI, et no ment, l'espac ou non à l'e pace de l'e ous abordero ce de l'« en exercice d'u encadrem ons finalem ncadrement une autorité ent statut ment une dim informel » hiérarchiqu mension mo qui renvoie ue. ins immédi e à de multip atement per ples tâches rceptible de de supervi-e -En % Cadres (A) Professions les activité és immobiliè ères partage ent une struc cturation de es qualificat tions assez p proche de c elle du sec--réel déseng gagement d Employés (C) Ouvriers (C) teur public c. Il n'existe e donc pas d de modèle d de structure hiérarchiqu ue dominant t dans le se ecteur privé. . drement, c onduisant à Intermédiaires D'ailleurs, la FPE, qui i connaît ell le-même de es pourcenta ages de cadr res très dive ers en fonct tion des mi--lation de la a question (B) Total Fonction publique d'État 16 26 51 nistères, en n est à peu p près au mêm me point (cf f. DGAFP, 2009, p. 56 6). Il est don nc très diffi cile de tirer r n'est sans doute pas l' 7 des enseign nements de ces résulta ats généraux x. On peut c cependant e exclure l'exi istence d'un ne tendance e doute que, dans les de taire Ministère de l'Agriculture 25 44 22 8 massive au u sur-encadr rement dans le secteur p public, tel qu u'il est parfo ois dénoncé é dans le déb bat public. chiques n' ont pas le
	D'un point différentes sonnels d' d'ouvriers, voit bien ic Au niveau cadres dan t de vue glo s entre publ exécution : , tandis que ci en quoi l u de l'encad ns le secteur obal, les don ic et privé la FPE co e le secteur a finalité pr drement, qu privé, avec nnées de l'e (cf. figure 1 ompte plus privé comp roductive du ui nous int c 20 % de ca enquête CO 1.1). La dif d'un agent pte un tiers u privé s'op téresse ici, adres, contr OI donnent à fférence s'a t sur deux d'ouvriers ppose à la v on relève re 16 % de c à voir des st ccuse surto au niveau et près de vocation adm une légère cadres A da tructures d' out sur le pl employés 20 % d'em ministrative surreprése ans la FPE. emploi très lan des per-et très peu mployés. On e de la FPE. ntation des Ministère de l'Economie 22 36 41 0 mesure ici l'erreur qu s -des Finances et de l'Indus-trie 2.2. L'esp pace de l'a autorité hi iérarchiqu ue Il y a donc en moyenne u n . s Ministère de l'Education* 25 26 43 6 Ministère de l'Equipement 13 33 36 Ministère de l'Intérieur 9 11 79 Ministère de la Justice** 4 30 66 chiques so ont très légè èrement plus s nombreux x dans le se ecteur privé (29,6 %) q que dans le secteur pu--0 rélée à la surreprésen ntation des cadres dans s le privé, l les salariés ayant des responsabil lités hiérar--2 seigne sur les rapports s de subord dination unis ssant les rép pondants à d d'autres sal lariés. De m manière cor--18 Nous défin nirons l'esp pace de l'en ncadrement hiérarchiqu ue à l'aide de la varia able « chef », qui ren--du public o ont plus fréqu
	Total Secteur privé blic (27,8 % %) (cf. figu ure 1.2).	20	27	19	33
	10% ** hors magistrats 20% 30% 40% 50% 60% Données pondérées. * hors enseignants surinvestiss sement des 16,3% Industrie Construction-transports 20,3% cadres dans s l'encadrem Figure 1.2 2 26,0% PCS p Figure 1.1 ment découla ant de leur m 19 9,4% moindre nom 6,6% mbre 32 . 27,3% par sec 1 51,1% cteur 18 29 7 12 20 10 Cette différ rence minim me se conce entre surtout t au niveau des cadres e et s'expliqu ue -dans ces 33, 0% 46 s données --57 Commerce 14 27 39 par la moin ndre proport tion de cadr res dans la b base FPE. E En effet, si l' 'on observe le pourcent tage de per--20 Immobilier -finances 31 35 31 sonnels dot tés de respo onsabilités h hiérarchique es parmi les différentes CSP, on s' aperçoit que e la propor--4 Services aux entreprises 31 22 21 tion de cad dres dotés d de responsa abilités hiér rarchiques e est supérieu ure de cinq points dans s le secteur r 25 public : 64 4 % des cadr res du secte eur public e exercent une e responsab bilité hiérarc chique, cont tre 59 % de e Source : enquêtes COI et COI-FP 2006 / volet « salariés », Statistique publique, Dares-CEE-DGAFP. ceux du pri ivé. En prop portion, les c cadres du pu ublic sont d donc moins n nombreux, m mais plus fr équemment t Champ : salariés ayant au moins un an d'ancienneté des entreprises de plus de vingt salariés (secteur privé) et agents de la FPE (hors ensei-gnants et magistrats). impliqués d dans des ac tivités d'enc cadrement. On peut im maginer que ces deux ph hénomènes sont liés, le e
	0% Une comparaison globale de la place des cadres dans le public et le privé s'annonce donc périlleuse. Cadre es (A) Prof.Interméd diaires (B) Employés (C) Ouvriers (C C) Tout semble indiquer que des modèles hiérarchiques et statutaires très divers se sont constitués en E Encadra ants par r secteur r
	Source : e Champ : s (hors ense enquêtes COI et salariés ayant au eignants et magis COI-FP 2006 / v u moins un an d strats). Données volet « salariés » d'ancienneté des s pondérées. FP », Statistique pub s entreprises de PE Secteur blique, Dares-CE plus de vingt sa r Privé EE-DGAFP. alariés (secteur p privé) et agents s de la FPE fonction des secteurs d'activité, et qu'il n'existe pas vraiment d'équivalent privé à celui de la Fonc-35 So ource : enquêtes % Ch hamp : salariés a tion publique d'État, qui se caractérise -d'après les données de l'enquête COI -par l'omniprésence 30 0% de la FPE (hors en des employés associée à un taux de cadres relativement faible. points communs avec les différents secteurs du privé, dès lors que l'on se focalise sur certaines di-20 cadres 0% Cependant, s'il n'existe aucun équivalent privé au modèle de la FPE, ce dernier partage plusieurs 25 % Le ecture : Parmi
	mensions prises isolément. Par exemple, la FPE est proche de l'industrie au regard de la place des 15 % Profession ns intermédia ires
	Le taux glo-bal d'encadrement des deux secteurs est-il le même ? À quelles missions précises correspond le travail d'encadrement dans les deux secteurs ? Nous décrirons donc d'abord l'espace de l'« encadrement statutaire », c'est-à-dire la place des sala-riés de niveau cadre (cadre A dans la FPE) dans la population des deux secteurs, quelles que soient par ailleurs leurs responsabilités hiérarchiques. Celles-ci seront abordées par la suite, à travers la Nous serio point de vu sur-encadr gagne cepe publique, p FPE au 31 et l'absenc d'écart). Il faut cep bleau 1.1). relativemen aux entrep teur public ons donc ten ue de la com ée, la FPE s endant à êtr publié par la décembre ce des mag pendant note . Des secteu nt peu de c rises ou le s c, atteignant ntés de conc mposition d souffrirait, re accueilli a a DGAFP e 2007. Les c gistrats ne er que le po urs tels que cadres dans secteur ban t presque un clure que les des personn comparativ avec pruden en 2009, me cadres A du saurait à e ourcentage e le comme leurs rangs caire et imm n tiers de le s différence nels d'exécu vement au p nce, puisque entionnait 2 u public son lle seule ex de cadres v erce et surto s, moins mê mobilier ont eurs effectif es entre pub ution que de rivé, d'un l e le Rappor 4,7 % de ca nt donc nett xpliquer un varie très fo out la const ême que dan t près de de fs. À l'oppo blic et privé e la place d éger déficit rt annuel su adres A (hor tement sous n tel déficit fortement su truction et l ns la FPE, t eux fois plu osé, les effec sont plus m des cadres. t de cadres. ur l'état de l rs enseignan s-représenté t (plus de uivant les s les transpor tandis que l s de cadres ctifs d'exéc marquées du Loin d'être Ce résultat la Fonction nts) dans la és dans COI huit points ecteurs (ta-rts ont ainsi les services que le sec-cutants évo-u e t n a I s -i s --cadres dans ses effectifs, mais elle s'en distingue radicalement en cela que cette minorité de cadres 10 0% Ouvriers o ou Employés commande à une majorité d'ouvriers dans l'industrie, et à des employés dans le secteur public. 5 % On définir Cette différence est fondamentale, mais elle n'occulte pas complètement les points communs qu'il 0 0% l'enquête C est possible de relever entre les deux univers, notamment qu'ils supposent tous deux un fort niveau de centralisation et des effectifs importants, là où des secteurs tels que l'immobilier ou les services Fonctio on Publique d d'Etat Secteur Pri filtrées » d vé lemot, Mo aux entreprises sont susceptibles de reposer sur des infrastructures plus légères et potentiellement ces pratiqu moins hiérarchisées 31 . Les secteurs classés en « immobilier-finances » sont ainsi caractérisés par une répartition beaucoup plus équilibrée des profils, avec approximativement un tiers de cadres, de pro-Sourc Cham FPE ( ce : enquêtes CO mp : salariés ayan (hors enseignant OI et COI-FP 200 nt au moins un a s et magistrats). 06 / volet « salar an d'ancienneté Données Pondé riés », Statistique des entreprises d érées. e publique, Dare de plus de vingt es-CEE-DGAFP t salariés (secteu P. ur privé) et agent espace de ts de la Wolff assim fessions intermédiaires et d'employés et très peu d'ouvriers. Cette quasi-absence d'ouvriers rap-nisation du proche d'ailleurs ces secteurs de la FPE, qui n'en compte elle aussi que très peu. La raison en est qui détourn nerait une p part croissan nte des cadr res de ce ty ype de respo onsabilités. Il nous est difficile de e tail le secteur immobilier-finances, on s'aperçoit là aussi qu'il regroupe des modèles hétérogènes. « dévaloris sation des f fonctions d' 'encadreme nt » dans le e secteur pr rivé, évoqu ée par Loup p Wolff, et t communs ; il s'agit de gérer des flux financiers et informationnels. Pourtant, si l'on regarde en dé-À la lumiè ère des déve eloppement s précédent ts, on peut c cependant v voir dans ce et écart une e trace de la a probablement que les modalités du travail dans ces deux secteurs partagent beaucoup de points pas l'autre
	luent logiq riés sur dix 46 % d'ouv quement en x au niveau vriers. u ouvriers, p proportion inverse : le plus même e secteur co que dans l' nstruction-t industrie, q transport co qui n'a, com ompte près mparativeme de six sala-ent, « que » -33 Dans la figu » 32 Cette hypot de subordonné 30,4 dans le pu thèse n'est cepe és des cadres du ublic. endant pas conf u public et du p fortée par l'anal privé, l'écart es lyse du nombre st en nette défa e moyen de sub aveur du public bordonnés. Si l' , avec en moye on compare le enne 26,5 subor nombre moyen rdonnés, contre secteur privé, n spécifiques dif e 34 Cf Wolff, 2
		25 27

les pace de l'e

			Encadr rer ou manage er ? Rapport de recher R rche du Centre d d'études de l'emp ploi Encadr rer ou manage
	de savoir si postes les pour les p moins qu alifiés, en ce déclin d des « chefs particulier » parmi les s cadres du r pour les ouvriers e privé corre espond à un n et les emp ployés, que e Cette comp paraison fait te, il reste à déterminer lesquelles d
	des fonction ns d'encadre ement ou pl lutôt à une é évolution d ation de la p l'augmenta propension à déclarer o organiser a é été la plus v vive entre 19 es formes d de cet enca--984 et 1991 1 » 35 . fils que nou us allons co onstruire. En n effet, toute es ne relève
	64 Par à ce que les « Chef ». U 'information eux secteurs statut cadre 'il y aurait à e moins de c uemment de 4,0% 59,0% rt des e cadres du p Un doute lég n principale s, près des d e et plus d' à assimiler c cadres et d'e es responsab ncadran privé se reco gitime plan e de ce trait deux-tiers de 'un quart so cadres et en encadrants d bilités hiérar Figure 1.3 nts par P onnaissent d ne donc sur ement. Le p es personne ont exécuta ncadrement. dans le publi rchiques que 3 PCS et p de moins en ce résultat. plus importa els dotés de ants (ouvrie . ic que dans l e leurs homo par secte n moins dan . Quoi qu'il ant à releve responsabi rs 33 ou emp le privé, mai ologues du p eur ns la formu-l en soit, là er étant sans lités hiérar-ployés). On is les cadres privé. -à s -n s donc pour no 20% 30% 40% 50% 70% Il s'agira d cations de faire en co lait sur de n'avons pa formel, ne vail » 36 , « r cas de prob l'équipe, a Chaque qu moins 2 à sions organ ment faire nous préfèr cette missi omparaison s variables as l'item « o sont mentio répartir le t blème techn avec des cli uestion se vo 3 fois par a nisationnell le travail, rerons parle ous de tente ion d'« orga directe ave légèrement organiser le onnés que l travail ou in nique, y com ients, ou d' oyait propo an) et jamai les (répartir solutionner er d'activité er d'approch anisation » c les résulta t différente e travail ». les items su ntervenir da mpris inform 'autres pers oser trois ite is ou presqu r le travail) r les problè és de « supe her le glisse du travail. ats de Loup s de celles En effet, p uivants : « m dans la répa matique », ê sonnes » et ems : souven ue. On le vo que des dim èmes) ou de ement vers l Malheureu p Wolff dan de l'enquê armi les qu montrer à de artition du t être sollicité enfin « con nt (au moin oit, ces vari mensions d e contrôle. le bas de la usement, no ns la mesure ête COI 200 uestions liée es collègues travail », « a é « en cas d ntrôler le tr ns 2 à 3 fois iables impli d'accompagn Aussi, plut hiérarchie tre étude n e où se dern 06. Par exe es à l'encad s comment f aider des c de difficultés ravail des c s par mois), iquent tant nement (mo tôt que d'or des qualifi-e pourra se nier travail-emple, nous drement in-faire le tra-ollègues en s au sein de collègues ». parfois (au des dimen-ontrer com-rganisation, informel. P Par exemple, , l'assistance e technique à des collèg -tique, peut participer d d'une entraid de entre égau ux qui n'imp e Le fait de m montrer com mment faire le travail pe eut participe -s'il rentre très proba ablement da ans les attri ibutions de s d'effectuer une tâche, voire de cor rriger leurs subordonné -pousse à ne e pas inclure e cette varia able parmi le es marqueur -fait de joue er le rôle de personne re essource en c cas de tensio n vement un e certaine a autorité, mai is celle-ci p peut être aus e séniorité 38 . Le rôle de m médiateur p peut être dév volu à toutes . et du type de problèm me. In fine, s seules deux x questions n u univoque d d'un travail d'encadrem ment informe el : il s'agit -vail (qui re eprésente un n pouvoir im mportant), e et surtout de -rement inté éressante da ans la perspe ective d'une e analyse de , possible pa ar les TIC 39 . Rappelons que de ces deux variab ervision ». table (et sta atistiquemen nt significati ve) à l'avan ntage du priv 60% 36,6% 36,7% 12,0% 12,1% 24,5 % 5% 15,9% Lorsque l' dants de l' sont légère revanche e nique 37 et d on compare enquête CO ement plus en retrait su du contrôle e, sans restr OI (cf. figur impliqués d ur tous les a du travail, o riction de q re 1.4), on c dans les tra autres plans où les écart qualification constate que ansferts de c s, tout parti s, bien que n, la fréquen e si les agen compétence culièrement réduits, ne nce de ces nts de la Fo es (montrer t sur le plan sont plus to rôles parmi nction publ le travail), n de l'assis out à fait nég i les répon-lique d'État ils sont en stance tech--Nous somm mes cepend dant face à l la difficulté é de savoir t plan de la p part des sal ariés impliq qués dans le e contrôle de n travail diffé férente ou un niquement à à la présence e plus nomb -savoir, il co onvient d'ab bord de mesu urer la fréqu uence de ces gligeables. 1.5). On ob bserve alors que sur le p plan du cont trôle du trav
	0% 10% e ceux du pu pliqués que ublic, à la di ifférence des Figure 1.4 s profession 4 corde avec les analyses s de Loup W Wolff selon l lesquelles le
	Cadres adres vers le ement des ca progressive es profession Prof. I Inter. ns intermédi	Employés	O Ouvriers
			Activ vités de su upervisio on par se ecteur
	20% 50 % % 25% 30% 35% 40% % % % %	COI et COI-FP ayant au moins u nseignants et mag s cadres issus du Fonction Pub alariés », Statisti eté des entreprise ées pondérées. 64,0 % exercen lique d'Etat ique publique, D es de plus de vin nt une responsab Secteur P Dares-CEE-DGA ngt salariés (sect ilité hiérarchiqu rivé AFP. teur privé) et age 45,1% 41,7% ue. ents 35% 2 8% 29% 30% 21% 25% par CS % Implic cation da % 30% 33% 34% 3 36% Figure 1.5
	10% 15% % % 30 40 % %			25,5%	30,0%
	5% % 20 %	encadrem	ent inform mel
	ra l'encadr COI 1997 p ement info pour cerner ormel en no les pratique ous appuya es concrètes ant sur la s des encad drants. Ces q liste des q questions p questions on osées dans nt été « dé-s 0% 10 % % Démonstra ation du Ré épartition du Assistance tec chnique Ge estion des contrôle du tra 0 % avail -trava ail travail problè èmes, conflits Ca dres (A) Profess sions
	dans l'enquê ête COI 200 06 et sont d dorénavant p posées à tou us les répon ndants (Gre enan, Guil--intermédia aires (B)
	atty, 2005)	. L'encadre ement inform mel se tradu uira donc p par le fait de e déclarer c certaines de e Fonction Pub blique d'Etat Secteur P rivé
	ues normale ement liées	à l'encadre ement sans s se déclarer	« chef ». O On crée ains i un nouvel l
	définition mile à l'« o u travail app , même si l du travail organisation paraissent (… les deux ont d'encadrem n » du trava …) comme t souvent te ment, au-de ail en consta deux forme endance à s là de la di atant qu'« e es distinctes e cumuler » mension hi encadremen s d'encadrem » 34 . Il relève iérarchique, t hiérarchiq ment. L'un e d'ailleurs , que Loup que et orga-n'implique que « c'est p -e Lectur re : 35 % des sala ariés de la FPE m nt comment faire e leur travail à le eurs collègues. t Source Champ FPE (h compte e : enquêtes COI p : salariés ayan hors enseignants e tenu de la natu I et COI-FP 2006 nt au moins un a s et magistrats), ure de leur travai iés », Statistique des entreprises d 'assistance techn ndérées publique, Dares de plus de vingt nique, ceux aya s-CEE-DGAFP. t salariés (secteu ant estimé cette . ur privé) et agen question « sans Sourc OI et COI-FP 20 006 / volet « sala ariés », Statistiqu nts de la Cham ant au moins un an d'ancienneté é des entreprises objet » la FP nants et magistrat ts). Données po ondérées.
		n des salariés im mpliqués dans c ce travail de mé
			rôle de médiate eur n'est pas sig gnificativement
	ure 1.3, il est n notable que le p pourcentage de 36 Question 40 0A et suivantes. . le privé.	s ouvriers enca adrants est très	supérieur dans s le secteur pub blic que dans le e
	mais ceux-ci so fficilement com ont très peu nom mparables aux o mbreux dans la ouvriers du secte a base COI, et i eur privé (cf. G l a déjà été obs Guillemot, Peyri servé qu'ils corr in, 2008 ; Guille respondaient à emot, Jeannot, 37 Sur ce plan n, il existe un b biais possible, l résentation des activités techn niques dans le s secteur privé. L des profils très s Le pourcentage bent très général lement aux resp ponsables hiérar e Peyrin, 2010). affiché tient c cependant com mpte de l'exclu iés ayant décla aré cette quest ion « sans obj et », du fait d e l'absence de e rabilité des ouv vriers du public et du privé est
	005b, p. 68. problèmes tech hniques.
				28 29 30

2006 / volet « sa un an d'ancienne gistrats). Donné u secteur public, 35 Ibid. p. 67. 38 L'analyse d moyen des sal le public et de 39 Ces deux m 40 Une fois enc dans la figure ce : enquêtes CO mp : salariés aya PE (hors enseign de l'âge moyen lariés jouant ce 40,5 ans dans l missions incomb core, la compar 1.5.

ns le con SP et par s

	er ?
	de ces variab bles seront in ntroduites d dans les pro-
	ent pas d'apr rès nous d'a activités d'e encadrement
	gues, tout pa articulièreme ent en matiè ère informa-
	plique aucun ne espèce de e position d de surplomb.
	er du même e type d'assi istance mutu uelle, même
	es encadrant ts de mont trer la bonn ne manière
	és lorsqu'ils	se trompent t. Cette amb bigüité nous
	rs de l'encad drement info ormel ; de m même que le
	ons ou de co onflits. Cette e tâche supp pose effecti-
	ssi bien mo orale que tec chnique, vo ire liée à la
	s sortes de p personnes, e en fonction	du contexte
	nous sembl ent particip er de maniè ère claire et
	du fait d'in ntervenir dan ns la réparti ition du tra-
	e participer	à son contr rôle, variable e particuliè-
	es formes d déhiérarchisé ées de contr rôle rendues
	bles, seule la a seconde in nduit une dif fférence no-
	vé.
	si l'écart ob bservé entre e public et p
	e leurs collè ègues est dû û à une orga
	breuse de ca adres dans l e secteur pr
	s activités de e supervision n à CSP don
	vail, les cadr res du secteu ur privé son
	ns intermédia aires et des	employés 40 ,
	es tâches ass sociées à l'en ncadrement
	iaires, voire	vers les ouv vriers et emp
	5
	ntrôle du	travail
	secteur
	11,3%	14, ,7%	21 1,7%	17,1%
	Employés (C C)		O Ouvriers (C)
	FPE priv vé
	ue publique, Dar res-CEE-DGAFP P.
	s de plus de ving gt salariés (secte eur privé) et age
	édiation ne sem mble cependant	pas aller dans
	t différent de l'â âge moyen : res spectivement de
	rchiques (cf. Gr reenan, Walkow wiak, 2010, p. 8
	problématique	et nous ne com mmenterons pas

privé sur le anisation du rivé. Pour le nnée. (figure nt moins imce qui conglisseraient ployés.

de su en p

					rer ou manage er ?
	nexe de ce ette tendanc ce. En com	réquence de e ces activi	-
	cadres dot tés de resp ponsabilités	ues (figure	1.8), on c	s
	l'avantage	du public d demeure.
					Figure 1.8 8
					upervisi
					ncadran
					par secteu
		70% 80%		68,2%	64,9%	67,2
		60%
		50%
		40%
		30%
		20%
		10%
		0%
				Fonction Publi que de l Etat
	S		es COI et COI-FP	salariés », Statis stique publique,
	C		s ayant au moin	enneté des entrep prises de plus d
	a	E (hors enseignan	). Données pon ndérées.
	D'une man nière généra ale, on peut	ue le secteu ur public se
	moindre de e cadres, ma ais que ceux	us impliqués s dans les ac
	vision. Dan ns le secteur r privé, ces t	portent plus s sur les pers
	L'analyse	des disparit tés structure elles d'ense emble entre	public et p
	le personn nel encadran nt des deux	secteurs en n distinguan nt les différ
	suffisamm ent fin. Au ussi constr ruirons-nous s les catég gories en c
	l'encadrem ment étudiée es ci-avant.
	3. L'ARTI ICULATIO ON DES TR ROIS DIME ENSIONS
	La constru uction des p profils d'enc cadrants ne	sera pas in nductive, m	trôle
	fet, un cert tain nombre e d'hypothè èses nous se emblent dev voir être tes sera à faci iliter ce trav vail. Il est p par exempl le primordia al d'étudier	nts
	cadres qui	ne se décla arent pas en ncadrants, a afin de teste er l'hypothè
	ture des re esponsabilit tés hiérarch hiques sous	l'effet des	nouvelles
	dominante s depuis les s années 19 990. De mêm me, les pers sonnels d'ex
	missions d de supervisio on méritent t d'être isol	és et étudié és. La typol
	mettre de r répondre au ux probléma atiques posé ées de la ma anière la plu
	Rappelons	qu'il y a	trois dimen nsions de l 'encadreme ent qui s'in
	cadre, l'au utorité hiérar rchique et l la supervisio on du trava ail. Les com férentes dim mensions so ont nombre uses. Le tab bleau 1.2 inv ventorie tou	s s
					-
					32

Source : enquête Champ : salariés agents de la FPE rep Activit F Encadr mparant la fr hiérarchiqu P 2006 / volet « ns un an d'ancie nts et magistrats donc dire q x-ci sont plu tâches se rep partition tés

ion des nts ur

	ités de supe ervision che
	constate cep pendant qu
		%
		58,8
	Secteur	Privé
		Dares-CEE-DG GAFP.
	de vingt salariés	(secteur privé)
		signale par	un nombre
	ctivités d'en ncadrement e
		sonnels enca adrants non
	privé nous i	ncite donc	à comparer
		rentes confi igurations à à un niveau
	croisant les s trois dim mensions de
	mais hypothé ético-déduct tive. En ef-
	stées et la ty ypologie co onstruite vi-
	r plus finem ment la pop pulation des
	èse d'une tra ansformatio on de la na-
		formes d'o organisation n du travail
		xécution su ur lesquels r reposent les
		ogie constru uite visera	donc à per-
	us fine possi ible.
	nterpénètren nt largemen nt : le statut
	mbinaisons p possibles en ntre ces dif-
	utes les artic culations po ossibles.

contrôle cadres % ez les seuls ue l'écart à et légèrement et de super--cadres.

2. Le ni

						Encadr	er ?
						0
				Répar rtition d des cadr
			Par nom bre de su ubordonn
	60%	57, ,0%
		49,6%
	50%
	40%			35 5,7%	32,4%
	30%
	20%
	10%					8,6%	3,8 8%	5,
	0%
		Moins de	10	En ntre 10 et 50	Entre 50 et t 99	Entr
						blique d'Etat
	enquêtes COI et t COI-FP 2006 /	volet « salariés	ublique, Dares-C
		UNIQUEMEN NT LES CADRE ES ENCADRAN	alariés ayant au
	de vingt salariés ( (secteur privé) e et agents de la FP	nants et magistra
	a fois une in ncidence su ur les écarts	ur les moye
	cadrants du	secteur pu ublic ont ain	enne 26,6 s
	ec une disp persion beau ucoup plus	dans le pri
	ordonnés là à où ce nom mbre plafon	cents dans
	tributaire d 'un seul rép pondant, qu	e être le se
		subordonné és dans l'éc chantillon is	eur public (
	t que huit à à déclarer a avoir entre	nq cents su
		statistiquem ment cette p population t	lière qui cri
	mme nous l l'avons vu e en introduct
		veau de re esponsab bilité des p personnels s encadré
	Autre moy yen de circo onscrire les	grands enc	adrants : le	fait d'avoir
	donnés (va ariable « ch hefchef »). O On mesure	ainsi la pr rofondeur h
	commodité é, nous appe ellerons ces s « cadres en ncadrants qu ui encadren
	point de v vue, on peu ut relever qu ue les cadr res encadran nts de la FP
	contre 46 % % dans le p privé. Est-ce e à dire que e les cadres s encadrants
	danciellem ment plus ha auts dans l'é échelle hiér rarchique qu ue dans le p
	de taille de es entrepris es ou des u unités admi inistratives	enquêtées ?
	public, ave ec son organ nisation pyr ramidale mo oins emprein nte de la cu
	le manage	ment, comp porte un pl lus grand n nombre d'éc chelons hié
	propension n des encadr rants à être	n+2.
	Or, tel n'es st pas le cas s. Lorsque l l'on observe e le nombre e d'échelons
	des unités	administrat tives dans le esquelles tr	availlent le s cadres enc
	s'aperçoit	que le sec cteur public c a tendanc ciellement d des hiérarch
		les chefs d'entr reprise de plus	de dix salariés	(CSE42=23). A Après retrait de
		57,3 dans le pu ublic, 94,4 dans s le privé.

: e Champ : de plus d Cela a à la cadres enc privé 42 , ave mille subo d'ailleurs t cinq cents ils ne sont d'analyser enjeux, com 4.42 Sont inclus passe à 29,1. 43 Écart-type : Fonction Pub rer ou manage 36 Figure 1.10 », Statistique pu NTS parmi les sa PE (hors enseign s-types et su nsi en moye importante nne à six c ui se trouve ssu du secte cent et cin très particul tion.

es enca nés et pa

  hiérarchiques des unités du public est de sept contre seize dans le secteur privé, et 90 % des cadres encadrants du public -contre 71 % de ceux du privé -interviennent dans des unités d'au maximum cinq niveaux.

		drants
	4.3.	ar secteur r
		,7% 5,4%
				0,4% 1,5 5%
		re 100 et 499		500 et plu us
		Secteur P rivé
		ancienneté des e entreprises
		ondérées.
		ennes. Dans s notre écha antillon, les s
		subordonné és, contre 3 0,4 dans le e
		ivé 43 , puisqu ue certains	ont jusqu'à à
		le secteur		public. Ce	niveau est t
		ul cadre en ncadrant ay ant plus de e
		ils sont dix	-sept dans l le privé), et t
		ubordonnés.	Il sera do onc difficile e
		istallise auj	ourd'hui de e nombreux x
		és
		r des encad drants parmi i ses subor--
		hiérarchique e sous l'enc cadrant. Par r
		nt des encad drants » des	n+2. De ce e
		PE sont n+ +2 dans 51	% des cas, ,
		s de l'échan ntillon publ ic sont ten--
		privé ? Est-		ce plutôt lié é à un effet t
		? On peut im maginer que e le secteur r
		ulture de l'h	orizontalité é prônée par r
		érarchiques, , qui favori iserait cette e
		s hiérarchiq ques des entr reprises ou u
		cadrants du u public et d du privé, on n
		hies moins		étendues.	Le nombre e
		ce groupe, le n nombre moyen d de subordonnés

CEE-DGAFP.

moins un an d'a ats). Données po s maximum de niveaux

Le degré d'autonomie par rapport à la hiérarchie

  Pour se figurer cette fois-ci la profondeur hiérarchique au-dessus de l'encadrant, on peut utiliser la question COLSUP, qui renseigne sur le fait, pour le salarié, de travailler au contact de ses supérieurs hiérarchiques. Cette situation est cependant assez rare et n'est pas distinctive d'un secteur particulier (autour de 14 % des cadres encadrants dans les deux secteurs).À la croisée de ces différentes variables, la figure centrale du management, que l'on peut se représenter métaphoriquement comme un capitaine de navire, serait caractérisée à la fois par des équipes importantes, composées elles-mêmes d'encadrants, et par une autonomie relative par rapport à sa hiérarchie.Nous avons vu l'extrême rareté, dans la base FPE, des cadres encadrants ayant plus de cent subor-La question des différences entre les personnels des secteurs public et privé a déjà fait l'objet d'études sociologiques qui, toutes, illustrent l'existence de disparités importantes entre les deux populations. Claude Thélot et François de Singly ne voyaient-ils pas une « grande différence » entre les « gens du public » et les « gens du privé » (1988) ? Plus récemment, Luc Rouban relevait toujours l'existence d'une « sociologie spécifique » des personnels de la Fonction publique (2009).

	Partie 2
	MORPHOLOGIES COMPARÉES DES PERSONNELS
	ENCADRANTS DE LA FPE ET DU SECTEUR PRIVÉ
	1. QUI SONT LES ENCADRANTS DU PUBLIC ET DU PRIVÉ ?
	Nous allons maintenant changer d'orientation en portant l'analyse non plus sur la place des diffé-
	rents profils d'encadrants mais sur leur composition sociodémographique. La seconde partie visera
	à répondre à une question simple : qui sont les encadrants du public et du privé ?

donnés (neuf répondants en tout). Même en divisant par dix le plancher minimal, on se confronte toujours au problème qu'il n'y a que soixante-treize cadres encadrants ayant au moins dix salariés sous leurs ordres dans la base FPE. Parmi eux, soixante sont n+2, ce qui limite sérieusement la portée des statistiques descriptives au sujet de ces populations. Enfin, si l'on souhaitait ajouter une dernière exigence, à savoir ne conserver que ceux, parmi ces cadres, ne travaillant pas au contact de leurs supérieurs, il ne nous resterait que huit répondants. Il nous sera donc très difficile de réaliser des statistiques descriptives sur la population idéal-typique des grands encadrants du secteur public 44 . Cela n'implique cependant pas que nous nous abstiendrons d'utiliser les variables décrites à titre de complément d'information, tout particulièrement le nombre de subalternes.

CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE

Nous avons donc décrit dans cette première partie la composition des personnels encadrants, quels que soient leurs niveaux de responsabilités, et élaboré une typologie des profils d'encadrants articulant les trois dimensions de l'encadrement (statut, autorité, pratiques), et analysé les disparités public/privé sur chacun des aspects. Nous avons alors constaté que, d'une manière globale, le secteur public se signalait par une proportion moins importante de cadres (A) compensée par une plus fréquente implication de ces derniers dans les tâches d'encadrement. L'une des explications plausibles à ce phénomène peut être trouvée dans l'analyse longitudinale conduite par Loup

Wolff (2005b)

qui illustre, dans le secteur privé, un glissement des missions d'encadrement des cadres vers les professions intermédiaires, voire vers les personnels d'exécution. Les écarts mis en lumière traduiraient ainsi moins une spécificité intrinsèque du secteur public que des évolutions dans la répartition des responsabilités d'encadrement au sein du secteur privé depuis les années 1980. Il s'agit cependant là d'une hypothèse que les données en présence (transversales, rappelons-le), ne permettent pas d'attester. Ceux-ci seraient notamment enclins à l'« autorecrutement », phénomène qui serait d'ailleurs d'autant plus affirmé que l'on s'élève dans la hiérarchie 45 . Nous aurons donc un intérêt tout particulier pour cette question dans les développements à venir, ainsi qu'à celle -indirectement liée -des niveaux de diplôme des différents types de cadres. La question de la féminisation est également centrale. Les femmes étaient majoritaires dans le secteur public en 2006, même si le taux de féminisation est très inégal selon les niveaux hiérarchiques 46 . L'étude de la place des femmes dans l'encadrement nous semble donc là aussi incontournable, d'autant plus que les recrutements par concours sont censés constituer un avantage pour les candidates. De même, la question des structures par âge nous semble absolument fondamentale, tout particulièrement dans un contexte de réformes. L'optique managériale des réformes de l'État n'est-elle pas susceptible d'achopper sur l'âge des personnels concernés ? La forte corrélation existant entre âge, ancienneté et accès aux fonctions d'encadrement, qui est liée à l'organisation spécifique des carrières dans le secteur public, n'engendre-t-elle pas un phénomène de « gouvernance par la séniorité », potentiellement contreproductif dans l'optique d'une « managérialisation » de l'encadrement ? Il s'agira donc de décomposer les différentes populations encadrantes au prisme des principales variables sociodémographiques usuelles de l'analyse sociologique, à commencer par le sexe, qui, nous allons le voir, induit des différences marquées entre les deux secteurs.

2.

UNE FONCTION PUBLIQUE GLOBALEMENT PLUS FÉMINISÉE Il

  s'agit là d'un fait connu : le secteur public est notablement plus féminisé que le secteur privé 47 . Dans l'enquête COI, les femmes -toutes catégories confondues -représentent plus d'un fonctionnaire sur deux (52 %), tandis qu'elles ne sont qu'un peu plus d'un tiers des salariés du secteur privé48 . Ces données sont connues, et s'inscrivent dans le prolongement des résultats accessibles dans la littérature sociologique.

45

Ibid., p. 52.

46

Ibid., p. 53.

47

Cf.

DGAFP, 2009, p. 352. 48

Ces données divergent pour partie de celles de l'enquête Emploi traitée par Fougère et

Pouget en 2004 (Fougère, Pouget, 2004

), ce qui s'explique sans doute par la non prise en compte des personnels enseignants dans COI. Si l'on compare ces données à celles publiées en 2009 par la

DGAFP (2009, p. 352)

, on notera qu'il existe, dans la féminisation globale, des disparités assez fortes, puisque si l'on exclut les enseignants -ce qui est le parti pris de COI -, les femmes représentes 41,2 % de l'emploi public, soit dix points de moins que dans COI. En affinant l'analyse, on s'aperçoit cependant que cette disparité vient avant tout des ministères retenus dans l'enquête. Si l'on compare ministère par ministère, les taux de féminisation sont assez proches entre l'enquête COI et les données de la DGAFP. Il semble donc que les disparités proviennent pour bonne part d'un effet de sélection et que ce soit la non

2.2.1. Modélisation des probabilités d'accès aux différents profils

  Pour le vérifier, le recours à une modélisation s'impose. On trouvera en annexe 2 plusieurs modèles logit 51 comparant, à sexe, âge, niveau d'études, fonction et nombre de niveaux hiérarchiques donnés, les probabilités d'accès aux fonctions de cadre encadrant. Ces modélisations illustrent le fait que le désavantage relatif constitué par le sexe féminin dans l'accès au statut de cadre encadrant est plus important dans le secteur public que dans le secteur privé. Toutes choses égales par ailleurs, les hommes ont presque six fois plus de chances d'être cadre encadrant que les femmes dans le public, contre deux fois plus dans le privé. La figure 2.2 représente la généralisation de ce principe de comparaison des odds ratios pour tous les profils d'encadrants.

				Rapport de recher rche du Centre d d'études de l'emp ploi Encadr rer ou manage er ?
							Figure 2.2 2 Figure 2.3
			Odd ds ratios Par pro s Femme ofil et par e vs Hom secteur par sec cteur et p par sexe mme Part de s encad drants pa armi les s cadres s
	2 2,5 80% 60% 70% 1						2,18
	50%
	1 1,5 20% 30% 40% 0	70,7 7%		56,3% %	ns s	62,2%	ns 49,3% 1,23 3
	0,5 10%
	0%				0,48			0,4 44	0,54
	0	0,12 Hom 0, ,28 mme	0 0,17	Femme es	Homme	Femmes
	Sour Cha	Cadre encad de 10 su drant (+ ub.)	Cad Publi re Encadrant ic		Cadre Iso lé	Chef	Privé	Superviseur r
	la FP
	Source : e enquêtes COI et	FPE Priv vé », Statistique pub volet « salariés » COI-FP 2006 / v blique, Dares-CE EE-DGAFP.
	Champ : s salariés ayant au u moins un an d d'ancienneté des s entreprises de	plus de vingt sa alariés (secteur	privé) et agents s de la FPE
	Source (hors ense eignants et magis strats). Données 6 / volet « salari iés », Statistique s pondérées.	publique, Dares s-CEE-DGAFP. .
	Champ			an d'ancienneté	des entreprises d de plus de vingt t salariés (secteu ur privé) et agen nts de la
	Cadre drant 8,6% 9,1% tio infé FPE (h 2.2.2. Effec FPE Privé Lectur que l'o femme Pour éclair rcir ce point enca-t, une modé Cadre isolé 5,5% 5,3% s probabilités tou Chef 11,2% 11,9% homme (situatio femmes ont une 4,1 fois moins d utes choses égal n de référence). e moindre proba de chances que l les par ailleurs d Superviseur 12,2% 14,8% La probabilité d abilité. Par exem les hommes du d'accéder aux dif Aucun d'encadrement rôle 62,5% 58,9% des hommes est mple l'odds rati même secteur d fférents profils s Total 100,0% égale à 1. Les o io 0,28 signifie de devenir « cadr selon ici élisation des s différentes s probabilité és d'accès à à la fois au statut cadre e odds ra-et aux fonc ctions d'enc cadrement s s'impose (c f. figure 2.4 4). Il appara aît alors que e, toutes ch hoses égales s Tant dans l que les re enca-par ailleur s, les femm mes du publ lic ont des chances éq quivalentes à celles de e leurs hom mologues du u est inférieu 100,0% drant » 1, ce q qui correspond à une absence d'e Les odds ratios s correspondant à à des logits non significatifs (ns ) sont placés à la a valeur privé d'acc céder au sta atut cadre (e entendu com mme niveau u cadre A). À l'inverse e, toutes ch hoses égales s coup plus c effet. par ailleur s, les fonct ions d'enca adrement (to outes qualif fications co onfondues) sont compa arativement t encadrants
	légèrement t moins ferm mées aux fe emmes du p mais qu'à l	rivé que du u public. La	féminisatio on de l'enca adrement du u
	Dans les d deux secteu urs, les femm mes sont sy ystématique ement péna alisées dans privé, qu'a a décrite Lou up Wolff, s e retrouve d donc bien ic ci. celles du p	l'accès aux x fonctions s
	d'encadrem ment hiérarc chique, et ce e, d'autant p plus qu'elle es sont élevé ées hiérarch hiquement. À l'intérieu ur du seul g groupe des cadres, le d désavantage e relatif des femmes pa ar rapport au On observe e ux hommes s
	en effet qu ue les rappo dans l'accè ès à l'encad rts des chan nces progre drement s'a accentue da ssent à mes sure que les s profils des scendent dan ns l'échelle e ans le publi c et se rédu uit dans le privé. Dans s le secteur r
	hiérarchiqu ue jusqu'à d devenir équ uivalents, vo oire supérie eurs (dans le e privé) pou ur les fonct tions de su--public, une e femme ca adre A avait t -toutes ch hoses égale s par ailleu urs -presqu ue quatre foi is moins de e
	pervision. chances d' encadrer qu Pour ces p profils impl liquant une e dimension n d'encadre ement, le d désavantage u'un homm me, tandis qu ue dans le s ecteur privé é, ce désava antage relat if n'est que relatif des s e
	femmes de e la FPE est t toujours su upérieur à c celui de leu urs homolog gues du sect teur privé. I Il en va au--de 1,3.
	trement du chances qu qu'elles on Les cadres u profil des ue les homm nt à peu près s isolés con cadres isol mes d'abou s les mêmes nstituent don lés, où les f utir, là où, s chances qu nc un grou femmes du dans le pri ue les homm upe à part, t secteur pub ivé, un logi mes. tout particu blic ont plu it non signi ulièrement d us de deux f ificatif laiss dans le sect fois plus de se entendre teur public. e La très net tte surreprés sentation de es femmes p parmi les ca adres non en ncadrants du u public n'e est donc pas s e . qu'un effe choses éga homologue et de sélecti ales par aille es du secteu ion et tradu eurs, les fem ur privé dan uit bien l'ex mmes du se ns l'accès au xistence d'u ecteur publi u statut cadr un phénom ic ne soient re (cadre A) mène ambigu pas plus dé ), mais qu'u u qui veut ésavantagée une fois cett que, toutes es que leurs te qualifica-s -2 s 4
	Leur très f forte fémini isation laiss se imaginer tion obtenu ue, elles so ouffrent d'u un désavanta l'existence e d'une form me de discr rimination g genrée dans s age relatif p par rapport aux homm mes beaucou up plus fort t
	l'accès aux x fonctions lorsqu'il s' 'agit d'enca adrer des éq d'encadrem ment. Pourt tant, parmi quipes. Ce p phénomène e laisse à pe les cadres, enser que le les activité és d'encadr rement sont t e recruteme ent par con--
	systématiq quement plu us fréquente es, pour un cours, et la a logique sta atutaire et é égalitaire du sexe donné é, dans la F FPE que dan ns le secteu ur privé (fi--u secteur pu ublic, s'ils f favorisent l' 'accès des f femmes aux x
	gure 2.3). niveaux de Par rappor rt au secteu ur privé, il e qualificati on les plus élevés, ne l les protègen n'y a don c pas de s nt aucuneme ous-représe entation ma anifeste des s ent d'une fo orme de disc crimination n
	femmes ca adres du sec cteur public plus subtil e lorsqu'il s'agit d'acc dans l'accè ès aux fonct tions d'enca adrement. céder à des fonctions d d'encadrem ment qui, dan ns le public c du moins, , Sour
	restent les Cha plus valoris sées. ving
	N'oublions
	subordonn
	tiellement
	drer. Une a
							43 44

Source : enquêtes COI et COI-FP 2006 / volet « salariés », Statistique publique, Dares-CEE-DGAFP. Champ : salariés ayant au moins un an d'ancienneté des entreprises de plus de vingt salariés (secteur privé) et agents de la FPE (hors enseignants et magistrats). Données pondérées. Lecture : 8,6 % : Parmi les agents de la FPE de sexe féminin, 8,6 % sont cadres encadrants. En somme, comparativement au secteur privé, on peut dire que dans la Fonction publique, un cadre a plus de chances d'être femme, mais qu'une femme n'a pas plus de chances d'être cadre… 51 Tous les modèles ont été pondérés pour tenir compte du plan de sondage complexe. Le fait que les stratifications des enquêtes COI et COI-FP ne soient pas identiques empêche de réaliser des régressions pondérées dans une base agrégeant public et privé. Des modèles aux paramètres strictement identiques ont donc été réalisés en « miroir » entre public et privé et la comparaison se base sur les odds-ratios. Plus d'informations au début des annexes. e : enquêtes COI p : salariés ayan hors enseignants re : les odds ratio on est une femm férieurs à 1 sign es du secteur pri » avec plus de di R I et COI-FP 2006 nt au moins un a s et magistrats) os comparent les me plutôt qu'un h nifient que les fe ivé ont 1/0,28 = ix subordonnés. rce : enquêtes C amp : salariés aya PE (hors enseign ctifs encadré la FPE que ur chez les creusé dans s de sexe ma l'inverse, le privé.

.2.3. Profo

					Encadr rer ou manage er ?		ploi
						Figure 2.6 6
			Nom	mme subordo yen de s bre moy onnés
			p par sexe	t par secte eur et secteu ur détaill é
	80%				(Cadr res encadr rants )
	60 60%				57,3
	50 40%		45,8
	10 20 30 40 0% 20%	35,6	8,5		7,8	19,5	22 2,6	14,4	Chef (parm 8,3 3 i les cadres) 0,27 0,74 27,4 29,1	23,2
	0						vé
	H Homme Femm me Homme Fe emme Homme e Femme Hom mme Femme Source : enquêtes COI Champ : : CADRES EN industrie construct tion com mmerce i immobilier de vingt t salariés (secte	ares-CEE-DGAF gt salariés (secteu Homme Femm me Homme F Femme FP. ur privé) et agen nts de services aux x Fonction Pu ublique
			transpo rts			finances	entreprises	de l'Et tat
	Source :	enquêtes COI I et COI-FP 20 006 / volet « sa alariés », Stati	stique publiqu ue, Dares-CEE--DGAFP.
	Champ : : CADRES EN NCADRANTS		parmi les sala ariés ayant au m moins un an d' 'ancienneté de es entreprises d de plus
	de vingt t salariés (secte eur privé) et ag gents de la FPE E (hors enseig gnants et magis strats). Donnée es pondérées.
	ubordonnés t, l'écart en ment faire le de subaltern des effectifs s des cadres ntre les sexe e constat que nes que ceux deux fois s encadrants es est beau-e les cadres x du public, supérieurs à s de sexe fém minin n'ont t un nombre e moyen de e -ommes com encadrants e pour les ho cteur privé, dans le sec les cadres inférieurs a Nulle part au secteur p public, et ce mme pour les s femmes. 0,5 à servir de p point de com mparaison v valables av ec le secteu ur public, o ont des effe ctifs encadr rés moyens s 1 , secteurs te els que l'im mmobilier et t les finance es, mais au ussi les serv vices aux en ntreprises, q qui peuvent t 1,5 s subordonn és aussi éle evé que leur rs homologu ues du sect eur public. On peut ég galement no oter que des s 2
	L'existenc e d'un désa avantage re 0	latif dans l' 'accès aux	fonctions d d'encadreme ent plus acc centué pour r
	les femme es cadres du u public n'e empêche do onc pas -d d'une part --que, lorsq qu'elles enc cadrent des s
	équipes, ce elles-ci sont t en moyen nne plus nom mbreuses qu ue celles de e leurs hom mologues du u privé, et --
	subordo onnés de leurs équ e secteur pri que dans le ivé. rt -que l'in soit moins prononcée d'autre par nfériorité n numérique d uipes compa arativement t à celles d es hommes s
	37,1 ecteur rants) sont 69 % à de la FPE s encadrants d ondeur hiéra Source archique Champ agents 2Les homm mes cadres e à être n+2, c contre 61 % % de leurs h homologues s 11,2 du privé. I fréquemme Il est notabl ent des enca le que les f adrants que femmes de m leurs homo même profi ologues du p fil, dans le p privé. public, enca adrent légèr rement plus s 2.2.4. Synth
	Homme at. Toutes c er ce résulta vient nuance odélisation v core, la mo Mais là en choses égale Femme es par ailleu urs, le désa--La situati
	Ensem mble secteur Pr de n+2 est p x fonctions d l'accès aux plus pronon ncé dans le rivé ur privé. Un latif des fem vantage rel mmes dans Comparat blic que da ans le secteu ne femme a yant un pro ofil de cadre e encadrant aura 4,4 fo is moins de secteur pu--e aux plus h
	ares-CEE-DGAF ancienneté des e s le public, drants dans er des encad me d'encadre u'un homm chances qu contre 2,6 fois moins encadrer ; FP. entreprises de plu de chances s us de dans le pri ivé (figure 2 2.8). On ne e peut donc pas interpr réter la sup ériorité du nombre mo oyen de su--ment des e
	bordonnés avantages	Données pondéré ées. e d'une élév e la marque FPE comme es dans la F des femme vation tenda anciellemen nt plus pro--
	noncée dan ns la hiérarc chie. par conco
	statut cadr privé, une dans la hié								'aucun filtra d'activité. C ent les plus age. Or, le Certains sect forts effec teurs essen-nombre de tifs à enca-e --
						46

e : enquêtes CO p : salariés aya de la FPE (

ho hèse ion des fem tivement au hauts nive ; leurs équ encadrants ne résisten ours, qui at re, mais il e fois parve érarchie qu

	R
	Pa
	69,3
	I et COI-FP 20
	NCADRANTS
	eur privé) et ag
	OI et COI-FP 2
	ant au moins un
	rs enseignants
	mmes cadr
	u secteur p

aux de qu uipes sont e s. Pourtant nt pas à la tténue très apparaît bi enues au n ue leurs hom 3% FP art des c

	Rapport de recher
	006 / volet « sa
	parmi les sala
	gents de la FPE
	Odd
	0,228
	Cadre encad
	2006 / volet «
	n an d'ancienn
	s et magistrats)

res dans la privé, les fe ualification, en moyenn t, les analy modélisati mécanique ien que, tou niveau cadr mologues du

	rche du Centre d
	Figure 2.7
	42,6
	Ho
	alariés », Stati
	ariés ayant au m
	E (hors enseig
	ds ratios
	Par pro
	0,386
	drant N+ 2
	47

E cadres e

en d'enf ar âge et pr

  : enquêtes COI et COI-FP 2006 / volet « salariés », Statistique publique, Dares-CEE-DGAFP. Champ : CADRES parmi les salariés ayant au moins un an d'ancienneté des entreprises de plus de vingt salariés (secteur privé) et agents de la FPE (hors enseignants et magistrats) / Données pondérées.

			R Rapport de recher rche du Centre d d'études de l'emp ploi Encadr rer ou manage er ? R Rapport de recher rche du Centre d d'études de l'emp ploi
	La répartit ion des fon ctions par s sexe est glob balement se emblable da ans le secteu ur privé, en n notant que e charge tou ut en assuma ant un emp loi de cadre e sont géné ralement de es cadres su upérieurs ou u dirigeants s drent que c chez les cad dres isolés. Ce n'est m manifestemen nt pas le rec cours plus f fréquent au temps par--
	les homme es sont nett ement surre eprésentés d dans les sec cteurs produ uction, nett toyage et m manutention, , dont les rev venus leur p permettent d de déléguer r en grande partie la pri ise en charg ge quotidien nne de leurs s tiel qui pé énalise les femmes ca dres A de la Fonction n publique dans l'accè ès aux resp ponsabilités s
	au sein des squels les c enfants. d'encadrem ment.	adres sont e encadrants	en nette ma ajorité. On r relèvera cep pendant une e différence e
	notable, da presque de ans les fon eux fois sup nctions de s érieur dans secrétariat e et de saisie e, où le tau ux d'encadr rement des Si l'on com mpare main ntenant le no ombre moye en d'enfant s par femm me des différ rents profils s du secteur cadres est t r la FPE. public et d du secteur pr rivé pour un ne tranche d d'âge donné ée, on obser rve, chez les s cadres enc cadrants, un n Figure 2.11 1
	Une autre e explication nombre mo oyen d'enfa ants à charge possible, qu ue nous allo ons envisag ger maintena ant, a trait à à l'effet des e supérieur c chez les fem mmes du sec cteur public c. Cette diffé protections s érence étant t
	statutaires surtout acc sur les carr rières des ca adres. On e centuée parm mi les tren ntenaires. On ntend en ef ffet fréquem mment que l les possibili ités offertes s n peut d'ai illeurs relev ver que, pou ur tous les profils, les s équence e du tem mps part tiel
	par le statu en conserv notamment rapport, no femmes ca ut permetten vant certain t à la situat ous n'évoqu adres dans l nt aux femm es garanties tion profess uerons que 'accès aux f mes de trouv s de carrièr ionnelle du deux facte fonctions d ver un équil re. Ces agen u conjoint. F eurs suscept 'encadreme libre plus fa ncements so Faute de fair tibles d'exp ent : le nomb avorable à l ont général re de cet ob pliquer le d bre d'enfan leur vie de f ement com bjet le coeur désavantage nts et l'impa famille tout mplexes, liés r du présent e relatif des act éventuel t s t s l femmes du tendance s chefs et les leurs gross question, c u secteur pub 'annulant -s superviseu esses. Une car la notion blic ont un n -voire s'inv urs. Ce schém analyse plu n d'enfant à nombre mo versant légè ma laisse en us approfond à charge, et yen d'enfan èrement -d ntendre que die s'impose t l'absence nts à charge dans la quar les femmes erait cepend d'informati supérieur e antaine che du secteur p dant pour éc ion sur le n entre 30 et 3 ez les cadres privé tenden claircir total nombre tota 39 ans, cette s isolés, les nt à retarder lement cette al d'enfants, e Par p profil et se ecteur s 2 25% 23,0% % r , 2 20% 1 19,7% 19,8% e 21,3%
	du travail à à temps part tiel. quel que so oit leur âge, induit des c complication ns sérieuses s dans l'inter rprétation d es résultats 5 52 . 15,2%
	2.3.1. L'imp pact des enf fants sur la 1 11,7% 15% %	carrière : au ucun effet c clair Figure 2.10 0 12 2,9%
	Au regard cadres isol lés (dans u du nombr re moyen c une tranche omparé d'e d'âge donn enfants à c née), on ne harge des e trouve pa femmes « c as de trace cadres enca d'un effet adrants » et du nombre t e Nomb bre moye en d'enf fants à c charge 1 10% 8,1% 8,0% 8,3%
	d'enfants s cadrants on sur l'investi nt systémati issement da iquement un ans les activ n nombre m vités d'enca moyen d'enf adrement. A fants supérie Au contraire eur aux cad e même, les 2 dres isolés. s cadres en--Par âge e, profil et secteur 5%
	1 1,5 0% 1	Cadre e	Cadre isolé	Figure 2.9 9 Chef Superv viseur	Supe erviseur	Aucun rôle
	0 0,5		Nomb bre moye	fants à c charge FPE Priv vé
	0			Pa	rofil
	Production Nettoyage Ma-nutention 2,2% 6,9% 20,6% 52,7% vé FPE Privé FPE Privé R&D, Etudes, Enseignement Soin 30,5% 43,3% 36,5% 53,3% FPE Privé FP Secrétariat, Saisie, Accueil 4,3% 1,1% 76,1% 65,5% E Privé FPE urce : enquêtes Répartition des femmes Répartition des hommes Taux de fémini-sation Pourcentage d'encadrants 1,6 FPE Pri Sou s COI et COI-F FP 2006 / vole et « salariés », Statistique pu ublique, Dares-Gestion, Comp-tabilité 28,6% 13,5% 63,4% 74,6% Privé FPE P rivé FPE Priv Autres Fonc-tions 34,5% 35,3% 44,4% 71,6% vé -CEE-DGAFP . 2 Ch amp : FEMME ES parmi les sa alariés ayant a au moins un an n d'ancienneté des entreprise es de plus de vi ingt 1,8 30 à 39 an ns 40 à 49 ans 30 à 39 ans 4 40 à 49 ans 30 à 39 ans 40 à 4 49 ans 30 à 39 ans 40 à 49 an s sal ariés (secteur p privé) et agent ts de la FPE (h hors enseignan nts et magistrat ts). Données p pondérées. 1,4 1,2 Cadre e encadrant Cadre is solé Chef Superviseu ur S uperviseur 1 0,8 0,6 0,4 Sou COI et COI-F FP 2006 / volet t « salariés », S Statistique pub blique, Dares-C CEE-DGAFP. Le recours FPE s à une mod délisation m montre que, t toutes chose es égales pa ar ailleurs, c chez les cad dres du sec--0,2 0 Cadre encadrant Cadre isolé Chef Superviseur Superviseur Aucun rôle Cadre encadrant Cadre isolé Chef Superviseur Superviseur Aucun rôle Cadre encadrant Cadre isolé Superviseur Aucun rôle Cha sala ES parmi les sa privé) et agents alariés ayant au s de la FPE (ho u moins un an ors enseignant d'ancienneté d ts et magistrats des entreprises s). Données po s de plus de vin ondérées. ngt teur public d'accéder a négatif. Les raisons c, le fait d aux fonction s pour lesqu d'être à tem ns d'encadr uelles les fe mps partiel rement. Dan emmes cadr ne joue pa ns le privé p res du secteu as un rôle par contre, c ur public co significatif ce rôle est p onnaissent u f 53 dans la plus signific une moindre probabilité cativement 54 e probabili-é 4 -Chef Superviseur 2.3.2. L'imp pact du temp ps partiel té d'encad drer que cel les du priv é restent do onc à trouv ver. Ni leur rs fonctions s, ni leur pr ropension à à
	Répartition des avoir plus d'enfants, n 30 à 39 ans 6,9% ni le recours s au temps p 38,3% partiel n'exp 5,0% 40 à 49 an ns pliquent ce femmes D'un point t de vue glo obal, il y a peu de dif fférences en ntre privé et t public sur 24,3% 50 an phénomène e. L'étude d 25,5% de l'effet de e ns et plus r la question n du temps s ces différe entes variab bles nous au ura cependa ant permis d'approfon ndir l'analys se des spéc cificités des s
	Privé partiel. Da Répartition des ans les deux x secteurs, l 22,6% es femmes 41,1% Fonction Publiqu 0,2% ue d'Etat sont toujou urs plus nom mbreuses qu 15,5% ue les homm 20,6% mes à être à à encadrante es du secteu ur public. hommes Taux de fémini-sation 8,5% 22,1% 91,1% 32,3% 27,3% Pourcentage d'encadrants 74,4% 46,5% 34,3% 74,6% 66,8% Source Champ e : enquêtes CO p : FEMMES p OI et COI-FP 2 parmi les AGE 2006 / volet « NTS DE LA F salariés », Stat FPE (hors ense tistique publiq eignants et mag que, DARES-C gistrats). Donn CEE-DGAFP. nées pondérée es. temps part cas. Si l'on fréquence l'exercice tiel, aux ale n isole les p des temps de l'encadr entours de 1 profils (figu s partiels v ement semb 8 % des rép ure 2.11), i varie en pr ble moins in pondants, là l apparaît q roportions ncompatible à où les hom que, tant da inverses du e avec un te mmes sont ans le public u niveau d emps partiel moins de 2 c que dans de qualifica l dans le sec 2 % dans ce le privé, la ation, mais cteur public e Nous allon ns maintena ant nous int téresser à u une autre va ariable soci iodémograp phique inco ontournable, , a c l'organisat tion de la Fo onction pub blique, en an nalysant les structures p par âge. s tout partic culièrement t dans le contexte d'une pol itique de transforma ation mana agériale de e
	que dans le e secteur pr rivé. Ainsi,	11,7 % des s femmes ca adres-encad drants sont à à temps par rtiel dans le e
	De plus, la cadres du nombre d'e a modélisati public ne d enfants. No ion de la pro donne pas otons cepend obabilité d' de coefficie dant que la avoir des re ent signific seule moda esponsabilit catif pour le alité qui soi tés hiérarch es modalités it susceptibl hiques chez s explicativ le de jouer u les femmes ves liées au un rôle sta-public, con ntre 8,1 % d de celles du u privé. Che ez les homm mes de mêm me niveau, ces taux so nt respecti--s vement de 3 et 0,5 %. Chez les ca adres isolés s, les femme es des deux secteurs ne e se distingu uent pas, on n u -doit d'aille eurs relever r que, dans l la FPE, le t temps partie el est plus f fréquent che ez les cadre es qui enca--
	tistiquemen lités d'enca dans ce typ nt défini est adrement, l pe d'analys t le fait d'av es favorise se, qui veut voir quatre au contrair que les fem enfants ; ce re. Il y a cep mmes en sit ette situatio pendant ici tuation d'av n, loin d'él un effet de voir un gran oigner des r e sélection a nd nombre responsabi-assez connu d'enfants à -u à 52 On voit par faible dans la La comparabil exemple que, p quarantaine que lité des profils e pour les profils e dans la trenta est donc limitée les moins qual aine, ce qui laiss e par ces dynam ifiés du secteur se entendre des miques génésiqu r public, le nom grossesses plu ues décalées. mbre d'enfants à s précoces que à charge est gén pour les profils néralement plus s plus qualifiés. s 53 Khi² de vrai isemblance = 0 .1826. . 54 Khi² de vrai isemblance = 0 .0439.
						49 50 51

Source Lecture : 2,2 % des femmes cadres de la FPE travaillent dans des fonctions de production, nettoyage et manutention, contre 6,9 % des hommes ; les femmes représentent 20,6 % des cadres travaillant dans ces fonctions et 52,7 % des cadres dans ces fonctions déclarent avoir des salariés sous leur autorité. rce : enquêtes amp : FEMME ariés (secteur p encadrant Fré

  Avant même d'analyser les structures par âge des différents profils d'encadrants, il nous faut donc faire état d'une Fonction publique d'État globalement plus âgée que le secteur privé. Ce phénomène est connu

			Rapport de recher rche du Centre d d'études de l'emp ploi
			mes au-delà	de cinquan nte ans s'ob	serve bien d dans la figu ure 2.13 qui i
			e, la part re espective de es hommes		et des fem mmes dans le es effectifs. .
			chez les mo oins de 40	ans, avant		de devenir r minoritair res au-delà. .
			dans le sect teur privé (c cf. figure 2. .14) où, bie en que toujo ours majori--
			une part croi issante des	effectifs à m mesure que	l'âge augm mente. De ce e
			e que les str ructures par r sexe et âge e sont inver rsées.
			Figure 2.13 3
		Rapp ports de	mascul linité pa ar âge
				FPE
	%	10%	20% 30%	40% 50 0% 60%		70% 80%	90% 10	0%
			Ho ommes	Fe emmes
			P 2006 / volet		Statistique pub	lique, Dares-C CEE-DGAFP.
			enseignants et			Données pond dérées.
					4
		Rapp ports de	mascul linité pa ar âge
				Privé
	%	10%	20% 30%	40% 50 0% 60%		70% 80%	90% 100 0%
			Ho ommes	Fe emmes
			P 2006 / volet	« salariés », S Statistique pub	lique, Dares-C CEE-DGAFP.
			s un an d'ancie enneté des entr reprises de plu us de vingt sala ariés (secteur p privé) /
				53 54

« salariés », S magistrats) / D Figure 2.14

  .17). Par exemple, on ne retrouve pas d'évolution tendancielle des effectifs avec la montée en âge comme pour les cadres encadrants. Une différence notable cependant par rapport à ces derniers est que, dans le privé, le statut de cadre isolé semble plus accessible aux moins de 30 ans.Les chefs n'obéissent pas à une structuration par sexe et âge identique à celle des cadres encadrants (cf. figure 2.20). Dans la FPE, la majorité des agents répondant à ce profil sont des hommes de 50 à 54 ans, mais il est notable que ce mode n'est pas l'aboutissement d'une progression régulière comme on a pu le voir chez les cadres encadrants. Il semble en fait que le lien entre statut de chef et âge soit relativement distendu ; on trouve un nombre plus important de chefs chez les hommes trentenaires que chez les quarantenaires, ce qui relativise le poids de l'expérience dans l'accès aux fonctions d'encadrement. C'est du moins vrai chez les hommes, car, chez les femmes, on retrouve à peu de choses près une forme de pyramide inversée qui illustre la fréquence croissante de l'exercice de responsabilités hiérarchiques avec la montée en âge. Comme si les femmes n'accédaient aux responsabilités d'encadrement qu'en accumulant une forte ancienneté, là où les hommes pouvaient être investis de telles responsabilités à n'importe quel moment de leur carrière.

				R Rapport de recher rche du Centre d d'études de l'emp ploi
	3.2.3. Les chefs				Figure 2.17 7
			Compositio on par sexe e, âge et sec cteur des ca adres isolés s
	So		tes COI et COI I-FP 2006 / vo	let « salariés » », Statistique p publique, Dare	s-CEE-DGAF	P.
	C		ES ISOLES par rmi salariés aya ant au moins un n an d'ancienne té des entrepris ses de plus de
	vi		ecteur privé) et	agents de la FP PE (hors enseign nants et magistr rats). Données	pondérées.
						Figure 2.18 8
			Fém minisatio	adres is solés
						pa	PE)
	0 à 49 ans
	de 30 ans
		0%	10%	20 0%	30%		%	60%	7 70%	80%	90% 100 0%
						H Homme	Fe mme
	Sou		COI et COI-F FP 2006 / volet	Statistique pub blique, Dares-C CEE-DGAFP.
	Cha		e la FPE (hors	enseignants e		Données pond dérées.
								9
			Fém minisatio on des c adres is solés
	La place respective des hommes et femmes est également variable. Ainsi, dans le secteur privé, le par r âge (Pr rivé)
	statut de cadre isolé est une figure d'autant plus masculine que l'âge augmente, tandis que l'on ob-des femmes. Cela recoupe cependant les tendances générales de la population dans son ensemble, de 30 ans serve l'inverse dans le secteur public : plus les cadres isolés sont âgés, plus ils ont de chances d'être 40 à 49 ans
	ce qui complique l'interprétation. 0% 10% 20 0%	30%	40%	50% %	60%	7 70%	80%	90% 100
						H Homme	Fe mme
	Sou		COI et COI-F FP 2006 / volet	Statistique pub	lique, Dares-C CEE-DGAFP.
	Cha		ayant au moin ns un an d'anci	treprises de plu us de vingt sal lariés (secteur	pri-
	vé).	Données pon ndérées.
							57

-40 -4 ource : enquêt Champ : CADRE ingt salariés (se rce : enquêtes amp : agents de rce : enquêtes amp : Salariés t « salariés », S t magistrats).

Figure 2.19 t « salariés », S ienneté des ent 40% 50% on des c ar âge (FP

3 Odds Ratios de la probabilité d'appartenir aux différents profils en fonction du diplôme

  Champ : salariés ayant au moins un an d'ancienneté des entreprises de plus de vingt salariés (secteur privé) et agents de la FPE (hors enseignants et magistrats). Données pondérées. Ce tableau est un extrait du modèle logistique porté en annexe 2. S'y reporter pour connaître le détail des variables de contrôle.

							Encadr rer ou manage er ? Rapport de recher R rche du Centre d d'études de l'emp ploi
	20 30 40 50 60 0% 0% 0% 0% 0% 90 % des cycle, qui s le secteur p isolé (16 % quent au st les diplôm babilités d quemment cycle, le se port au sec cas, quel q 11,4% 17 semblent dé privé (48 % %, contre 24 tatut cadre més du secon d'accéder au chefs et p ecteur privé cteur public que soit le s 21,7% 25 Po p ,2% ourcent 23,2% 30, par diplô Figure 2.26 29,3% ,7% 29,4 age d'en ôme et pa 6 4% ncadran 42,4% 37,3 ar secteu 3% nts ur éboucher lé %, contre 44 4 %), ce qui pour les dip nd cycle, qu ux fonction plus fréquem é se signale c, phénomè secteur. Sui gèrement p 4 %) mais n i implique, plômés de t ui ne se diff ns de cadre mment supe par fréquen ène encore ivent, par o lus fréquem nettement m d'un point troisième cy férencient g e encadrant erviseurs da nce plus éle amplifié ch ordre décro mment sur d moins fréque de vue glob ycle dans le guère selon ou isolé, m ans le secte vée des cad hez les répo issant, les d 47,1% 49,0 0% des postes de emment sur bal, un accè e secteur pu le secteur a mais sont l eur privé. A dres (encadr ondants uni diplômes d 56,2% 56,8% % e cadre enc r des emplo ès légèreme ublic. Vienn au regard de légèrement Au niveau rants et isol iquement p de troisième adrant dans ois de cadre ent plus fré-nent ensuite e leurs pro-moins fré-du premier és) par rap-parvenus au e s e -Tableau 2.Cadre Enca-Cadre Isolé Chef Superviseur drant e FPE Privé FPE Privé FPE Privé FPE Privé --1er Cycle 2,29 3,61 6,78 4,31 1,09 0,95 1,15 0,74 Diplôme (réf= Infé-2è Cycle 15,33 7,68 15,50 3,90 0,91 0,64 0,95 0,92 r rieur au 3è Cycle 25,93 19,47 36,68 6,31 0,25 0,38 0,29 0,30 -bac) Gde Ecole / Ingénieur/ Commerce 36,19 23,46 58,27 11,51 0,14 0,26 0,00 0,10 u 7,8% niveau sec ondaire gén néral. Il est d donc manif feste qu'aux x niveaux in nférieurs au second cyc cle universi--Source : enquêtes COI et COI-FP 2006 / volet « salariés », Statistique publique, Dares-CEE-DGAFP.
	10 0% taire, le sec cteur privé				offre de plu us amples p probabilités	d'accès au ux fonctions s les plus va alorisées de e
	0 0% l'encadrem ment.
		primai	re	CAP BEP	niv.	Secondai ire	Bac et 1er C Cycle	2è Cycle	3è Cycle	sup Gde Ecol e /
		collèg	e	Bac PRO O	généra	l Figure 2.27 7	Ingénieur
										FPE Priv vé
										Prof fils d'arr rivée
	Sourc ce : enquêtes CO OI et COI-FP 20 006 / volet « sala ariés », Statistiqu ue publique, Dar res-CEE-DGAFP P. p par diplô ôme et pa ar secteu ur
	Cham mp : salariés a	yant au moins	un an d'ancie enneté des entr reprises de plus s de vingt sala ariés (secteur p privé)
	et ag gents de la FPE E (hors enseign nants et magis 100%	trats). Donnée es pondérées.
	90%
	80%
	70%
	Sur le plan n des comp araisons int ter-secteurs 60%	, on remarq que une pro opension plu us marquée e du secteur r
	privé à oct plan, l'abs dans le sec tion lié à l troyer des m sence de di cteur privé. l'existence d missions d'e plôme univ Cette tenda de niveaux encadrement versitaire se ance peut av de diplôme t aux salarié emble plus voir plusieu es minimum és de niveau rédhibitoire urs sources : ms pour l'ac u inférieur a e dans la F soit découl ccès aux co au bac. En e Fonction pu ler d'un eff oncours de l effet, sur ce ublique que fet de sélec-la Fonction 10% n 20% -30% e 40% e 50%
	publique, s soit refléter r le rôle d'e 0%	ncadrement t de proxim mité joué pa	r les contre emaîtres (so ouvent issus s
	de formatio ons professi ionnelles co ourtes) dans s les activité és productiv ves du secte eur privé 67 . FPE Privé FPE Privé é FPE Pri ivé FPE P Privé FPE Privé FPE Privé FPE	Privé
	Pour les di guent pas s iplômes plu sur le plan d us élevés, la du pourcent a situation tage d'encad est différen drants parm nte : les sect mi les diplôm teurs public més du prem c et privé n mier cycle, n ne se distin-ni parmi les -primaire collège CAP BEP niv. Ba ac Secondaire e Bac et 1er Cycle 2è Cy ycle 3è Cycle sup G Gde Ecole / s PRO général In génieur
	détenteurs	d'un diplôm me de grand de école, d'	écoles de c ommerce o u d'ingénie eurs. Par con ntre, le sec--
	teur public c octroie not tablement p plus de miss sions d'enca adrement au ux diplômés s du deuxièm me cycle et t Cad dre encadrant t Cadre is solé Chef Supervis seur Aucu un rôle
	très légère ement moin s à ceux du u troisième	cycle 68 . Ce es différenc ces au nivea au du deux xième cycle e
	proviennen nt peut-être Source : en nquêtes COI et	d'une reco onnaissance e différente COI-FP 2006 / volet « salar riés », Statistiq que publique, D des diplôm mes de nive eau Licence e, qui, s'ils s Dares-CEE-DG GAFP.
	permettent valorisés d t de postuler dans le secte r à beaucou eur privé. L up de conco Les écarts so urs de la Fo ont cependa onction pub ant réduits e blique, ne so et la compar ont pas néce raison est re essairement endue com--la FPE (hor rs enseignants et magistrats) . Données pon ndérées. t Champ : sa alariés ayant au u moins un an d'ancienneté d es entreprises de plus de vin ngt salariés (se cteur privé) et t agents de
	pliquée par r les différe ences dans le es structure es d'âge des	population ns.
	4.2.2. Diplô ôme et accès s aux différe ents profils À l'appui d d'un modèl e logistique e, on peut co d'encadran nt omparer les s rapports d de chances d des diplômé és des diffé--
	En observa ant non plu us le seul po ourcentage d d'encadrant ts, mais le t type de pro ofil d'arrivée e des diffé--rents nive aux d'attei indre les d différents pr rofils d'enc cadrants, to outes chose es égales p par ailleurs s
	rents types s de diplôm e (figure 2. 27), l'on pe eut observer r que, sur le e plan de l'a accès aux fo fonctions de e (cf. tableau u 2.3). La c comparaison n des rappo orts de chan nces (odds ratios) perm met de con nfirmer que, ,
	cadre enca adrant, les d diplômes de e grandes éc coles ou d'é écoles d'ing génieurs ou toutes cho ses égales par ailleurs s, les diplôm més du pre emier cycle e ont plus d de commer rce sont les s de chances de devenir r
	plus efficie ents, dans l la mesure o où les déten nteurs de tel ls titres son nt cadres en ncadrants da ans près de e cadre enca adrant (par r rapport à de es profils in nfra-bac) dan ns le secteu ur privé que e dans le sec cteur public c
	deux tiers et l'on voi it bien ensu des cas dan ns la FPE e et six fois s sur dix dans s le privé, e et qu'ils son nt cadres da ans près de e uite que, da ans l'accès à à ce type d de profil, les s diplômes supérieurs au premier r
	cycle univ versitaire on nt un effet d démultiplica ateur des ch hances bien n supérieur	dans le sec cteur public c
	que dans l 67 Si l'on isol e privé. Il e en va de mê ême, mais c cette fois-ci i à tous les collège) et iss possibilité pou le les activités sus des filières ur que le secteu de service du professionnell ur privé octroie secteur privé, l les, mais les éc e de plus grand la tendance s'in carts ne font qu des perspective nverse chez les ue s'atténuer c s d'encadrer au niveaux, s' 'agissant de e l'accès au u s salariés non d chez les sortant ux salariés non diplômés (nive ts du lycée. Il n diplômés parv au primaire ou reste donc une venus au moins u profil de c cadre isolé : : les diplôm més de nive eaux supérie eurs au bac c ont toujou urs plus de chances de e e s devenir cad dre isolé (co omparativem ment aux pr rofils infra-bac) dans le e secteur pu ublic que da ans le privé. .
	jusqu'au lycée e. Pour les em mplois de c	adre, le sec cteur public	lie donc pl us mécaniq quement le s statut d'emp ploi avec la a
	68 Pour ces der rniers, ce sont s sans doute les c cadres isolés qu i pèsent sur le t taux d'accès à l 'encadrement. qualificatio on.
										64 65

ession de la profil et par se

  De ces deux problèmes, un seul pourra être traité. En effet, il nous faut dès maintenant faire état de l'impossibilité qui est la nôtre de savoir si les parents des répondants de l'enquête COI étaient ou non salariés de la Fonction publique. Nous ne pourrons donc nous intéresser qu'à la seule question de savoir si les différents types d'encadrant de la Fonction publique sont d'origines sociales significativement plus favorisées dans la FPE que dans le secteur privé.Les données de COI ne permettent pas de conclure à l'existence de disparités significatives entre FPE et secteur privé sur le plan des origines sociales de leurs cadres encadrants. En effet, si l'on compare les origines sociales (approchées d'abord par la CSP du père) des cadres-encadrants des deux populations, la probabilité associée au χ 2 est ainsi de 19,8 %, ce qui est élevé, alors même que la population de référence (avant pondération) atteint 1 952 personnes. Si l'on se fie à la CSP de la mère, cette probabilité atteint 77,5 %, ce qui laisse entendre que, sur ce point, les cadres encadrants des deux secteurs ont sensiblement les mêmes origines sociales : aux alentours d'un tiers d'entre eux ont un père cadre ou profession intermédiaire (cf. figures 2.28 et 2.29). Une légère différence se creuse du point de vue de la fréquence des pères professeurs ou instituteurs, avec un avantage de cinq points dans la FPE. Les cadres isolés ont quant à eux des origines significativement différenciées : 42 % des cadres isolés du secteur privé ont un père cadre ou profession intermédiaire, contre 34,8 % de ceux du public. Cette sous-représentation des parents cadres chez les cadres isolés du secteur public est cependant compensée par la fréquence supérieure des enseignants et, de manière assez inattendue, des parents artisans, commerçants et chefs d'entreprises de moins de dix salariés.Chez les chefs et chez les superviseurs, les pères cadres ou profession intermédiaire se raréfient nettement par rapport aux profils précédents, passant sous la barre des 50 %, et ce, dans les deux secteurs (même si chez les chefs du privé, ce retrait est légèrement plus marqué). La ligne de partage entre public et privé se situe dorénavant entre employés et ouvriers. Les pères des chefs et des superviseurs de la FPE étaient ouvriers et employés dans les mêmes proportions (aux alentours d'un quart pour chaque catégorie), tandis que, dans le privé, les pères sont plus fréquemment ouvriers qu'employés. Le recours à une modélisation de la probabilité d'atteindre les différents profils, incluant la CSP du père et de la mère comme variables de contrôle, ne donne aucun effet significatif du statut cadre du père ou de la mère dans la FPE, et un effet faiblement significatif (seuil 5 %) et positif d'un père cadre pour atteindre les fonctions de cadre encadrant et de cadre isolé. En somme, l'accès au statut cadre est facilité par des origines favorisées dans le privé. L'absence de coefficient significatif dans le secteur public n'implique cependant pas qu'il n'y ait aucun effet de reproduction similaire ; cette faiblesse des coefficients provient pour partie d'effectifs réduits. Pour contourner cette difficulté, l'on peut modéliser la simple probabilité d'être cadre (de façon à agréger les effectifs des deux profils) : on constate alors que, dans le public également, avoir un père cadre accroît la probabilité d'être cadre à son tour, mais la probabilité associée au khi² de vraisemblance n'est que de 3 %. valorisées de l'encadrement au profit des origines sociales : « Toutes choses égales par ailleurs, ces encadrants (…) ne semblent pas sélectionnés en fonction des propriétés sociales qu'ils auront développées au cours de leur scolarité ou de leur parcours professionnel, mais sur des dispositions liées à leur milieu social d'origine (…). On n'accède pas aux formes les plus valorisées et institutionnalisées de l'encadrement sans références légitimes (diplôme ou expérience), on accède à des formes plus informelles et moins reconnues du travail d'encadrement grâce à des "compétences" sociales liées à des dispositions incorporées au cours de la socialisation primaire. »(Wolff, 2005a, p. 142) Analyse suggestive que nous n'avons malheureusement guère les moyens d'étayer.L'analyse des origines sociales des différents types d'encadrant des deux secteurs ne confirme donc pas vraiment l'hypothèse d'un secteur public socialement plus élitiste ; la seule trace d'une éventuelle distorsion par rapport au secteur privé se trouve dans la relative rareté des enfants d'ouvriers chez les chefs et les superviseurs, compensée par une plus grande place des employés. Chez les seuls cadres, la reproduction sociale semble au contraire plus forte dans le secteur privé que dans la FPE.Il est difficile d'extrapoler sur les données de COI en ce qui concerne la composition sociodémographique des deux populations. La spécificité de l'échantillon, ainsi que la grande variabilité interne des deux secteurs, interrogent sur certains points la représentativité de l'échantillon. À cet égard, cette analyse préalable de la composition de la population des encadrants ne saurait consti-Comme nous l'avons rappelé en introduction, la loi organique sur les lois de finance (Lolf), adoptée en 2001, place l'évaluation et la « logique de performance » au centre du fonctionnement du secteur public. Pour A.[START_REF] Ogien | éLa valeur sociale du chiffre. La quantification de l'action publique entre performance et démocratieé[END_REF], la Lolf « fait pénétrer, dans le fonctionnement quotidien de l'État, trois principes de management qui prévalent dans l'entreprise : la quantification détaillée en objectifs et en indicateurs de performance de toutes les dimensions de l'activité de production ; l'institution de niveaux de pouvoir intermédiaires confiés à des "managers" exerçant un contrôle direct sur le secteur d'activité qu'ils ont mandat de coordonner (…) ; une nouvelle organisation comptable (…) ». L'enquête COI 2006 offre l'opportunité d'interroger la diffusion de ces « principes de management » aux différents niveaux décisionnaires de la FPE. C'est tout particulièrement les deux premiers de ces « principes » que nous allons étudier dans la partie qui s'ouvre maintenant, , qui sont censés être en partie comptables des résultats de la politique poursuivie. Mais qu'en est-il réellement ? Les objectifs sont-ils également « prégnants »(Boussard, 2002) à tous les niveaux de responsabilité ? Le fait d'avoir des responsabilités hiérarchiques augmente-t-il la dimension injonctive des objectifs ? Par ailleurs, la nature souvent très spécifique des activités de service public ne complique-t-elle pas la mise en place d'indicateurs chiffrés sur le travail ? Les évaluations sont-elles également fréquentes dans toutes les administrations ?

							Rapport de rec cherche du Centre d'étu udes de l'emploi Enca adrer ou manager ? ? er ? rer ou manage Encadr
	Figure 2.28 Figure 2.29 cette logiqu ffusion de c e inégale dif onc plus une 5.1. Origines sociales par profil rieure du s ecteur publ lic cache do ue qu'un « re etard » glo--Partie 3 généraleme ent les entre eprises du s secteur priv vé (respectiv vement 89,5 5 % et 81,9 %). La mo yenne infé--1.1.1
	4 4,2% éralisé en la 100% bal et géné matière. 2,6% DIFFUSION COMPARÉE DES OUTILS ET DES LOGIQUES 7,1% 1,7% 2,7 7% 5,5% Prof Par p fession du profil et par se Père ecteur Profe Par p a Mère ecteur Si l'on s'in ntéresse ma aintenant à la prégnanc ce des obje ctifs pour l es autres pr rofils d'enc cadrants, on n DE MANAGEMENT peut voir q que, dans le secteur pri vé, les obje ectifs concer rnent à très peu de cho oses près la même pro--100% portion des s cadres enc cadrants que e des cadre s isolés et q qu'ils décroi issent par la a suite à me esure que le e 4,2% 7,9% % 7,9% 90% niveau hiér rarchique d des encadran nts baisse. D Dans le sec cteur public , l'évolution n est moins s régulière : :
	7 11 33 12 17 14 Fon Pub 7,1% 1,0% 3,8% 2,1% 7,5% assignation 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% le taux d'a d'objectifs 6,6% 14,3% 36,9% 7,1% 16,4% 16,2% s chute bru squement e 13, ,5% entre les de eux profils 4,3% nction blique Secteur Privé 12,2% 6,5 18,0% 10, 34,8% 42, 13,8% 5,3 12,4% 20, é Fonction Publique Secteu 5% 11,1% ,1% 14,6% ,0% 14,9% 3% 5,8% ,0% 25,5% 22,8% ur Privé Fonction Publique S 9,7% 11,0% 14,9% 2,0% 19,3% 38,9% Secteur Privé Fonct de cadres, 5,6% 11,7 19,4 1,7% 27,2 26,5 Publiq % tion que Secteur Privé passant de e Fon Pu d nction blique 'Etat Secteur Privé é Fonction Publique d'Etat Secteu r Privé Fonction Publique d'Etat S ecteur Privé Fonctio Publiqu d'Etat on t par pro ofil et par secteur ue Secteur Privé chiffrés s 7,9% 7% 8,8% 4% 12,6% % 5 8 7 0% 10% 20% 5,1% 4,0% 8,6% 5,1% 7,1% 7,3% 7,0% 9,4% 5,5 5,8% 4,3 1,9% 11,9 6,8% 5% 9,1% 3% 6,1% 9% 4,9% 1,1% 7,6% 7,7% 4,5% 3,7% 3,0% 4,7% 5,8% Part des sala ariés de evant att teindre des obj ectifs % % 3,2% % 4,0% 1,5% Figure 3.1 1 1,4% 5,5% % 2,1% 2% 19,7% 5% 41,0% 48 60% 80% 8,3% 50,2% 48,7% 39,5 5% 44,2% 47,3% 47,5% % 52,2% 67,7 % che ez les cadre es encadran nts à 47,5 % % chez les c cadres isolé és, avant de suivre une e pente plus s 1. LA LOGIQUE ÉVALUATIVE : UNE DIFFUSION AMBIGUË semblable à celle du secteur priv vé pour les s chefs et le es supervise eurs. Les ca adres isolés du secteur r 70% public prés sentent don nc, au regard d de la diff fusion des l ogiques ma anagériales, un profil tr rès particu--lier. Comp pte tenu de c ce que l'on a pu noter au sujet de leur niveau u généralem ment élevé d de qualifica--9 18 2 30% 40% 50% 9,6% 8,5% 22,3% 2,8% 4,1% 7,4 20,5% 20,9 6,9% 10,5 4% 9% 31,0% 5% tion (cf. pa artie 2, sect tion 4.), on peut suppo oser qu'ils sont fréque emment affe ectés à des tâches très s 3,6% 25,0% d'entre eux x font prime er la qualité é, contre 30 % le respec ct des délais s). 26,0% 28,0% 2,9% % spécialisée es, et dont l les finalités s sont diffic cilement qu uantifiables, , ce qui les s rend peut--être moins s 10,2% 8,3% perméables s aux logiq ques évalua atives. On p peut d'ailleu urs noter q que, lorsqu' ils sont con nfrontés au u CONCLUSION DE LA DEUXIÈME PARTIE dilemme co onsistant à arbitrer entr re qualité du u travail et respect des délais impo osés 71 , les ca adres isolés s % du secteur r public son nt les seuls à arbitrer massiveme ent en faveu ur de la qu ualité du tra avail (60 % %	Agriculteur Cadre, profess enseignement) Artisan, comm ion intermédiaire ( ),technicien, profes erçant,chef d'entre hors ssion libérale eprise Agricultrice Artisane, comm erçante,chef d'entr reprise enseignement),t technicienne, profe ession libérale Inactif Inactive Ouvrière Ouvrier Employé Professeur, cad drede l'enseigneme ent,instituteur Cadre, professio on intermédiaire (h ors Employée Professeur, cadr rede l'enseignemen nt,institutrice
	80%	d	'Etat				d'Etat				d'Etat	d'Eta at
		C Cadres encadrants	Cadres isolés			Chef fs	S u uperviseurs
	70%	C Cadres encadrants	Cadres isolés			Che efs	S Superviseurs
	Source : enquêtes 60%	COI et COI-FP 2006 / / volet « salariés », Stat tistique publique, Dare es-CEE-DGAFP.
	Source : enquêtes Champ : salariés Champ : salariés 40% 50% 50,2%	COI et COI-FP 2006 / ayant au moins un an / volet « salariés », Stat n d'ancienneté des ent tistique publique, Dare treprises de plus de vi es-CEE-DGAFP. ingt salariés (secteur p privé) et agents de la F FPE (hors enseignant ts et magistrats). Don nnées pondérées. ayant au moins un an n d'ancienneté des ent treprises de plus de vi ingt salariés (secteur p privé) et agents de la F FPE (hors enseignant ts et magistrats). Don nnées pondérées. 23,9 9% 17,7% 44,7% 3 30,1% 48,3% 31,4% 26,7% % 29,3% 18 ,9%
	30%
	10% 20%	17,5%	27,4% 23,6 6%	30,9%	31,0%	3 38,5%	67 68 % 32,6% 30,0%	27,2%	35	,5%
	0%
		FPE	Privé	FP PE	Privé	FPE		P Privé	FPE	Privé	FPE	Pr rivé
		Cadres enc cadrants	C	adres isolés	Chefs		Sup perviseurs	Aucun rôle e
				Obje	ctifs non négo ociables		Objectifs nég gociables
	On peut d'abord constater que les objectifs chiffrés sont systématiquement plus fréquents dans le
	secteur privé que dans la FPE (cf. figure 3.1). Les écarts sont toutefois variables en fonction des Source : enquêtes COI e et COI-FP 2006 / volet « salariés s », Statistique p publique, Dares-C CEE-DGAFP.
	d'objectifs. C'est le cas des trois quarts des cadres encadrants du secteur privé (75,6 %), contre un agents d de la FPE (hor rs enseignants et magistrats). . Données pon ndérées. profils : les cadres encadrants sont, dans les deux secteurs, ceux auxquels sont assignés le plus Champ : salariés ayan nt au moins un n an d'ancienne eté des entrepri ises de plus de e vingt salariés s (secteur privé é) et
	71 La variable	« Impossib » ( Question 65) re enseigne sur la	fréquence des	situations dans s lesquelles il es st impossible d de tenir à la fois s
	la qualité et le es délais. Les ré épondants à qui	cette situation	arrive au moin ns de temps en t temps se voyaie ent poser la que estion de savoir r
	à quoi ils donn naient la priorit é (question Imp pochoi, 65bis).
								72

69 « Les enfants de fonctionnaires principalement, mais aussi ceux de cadres, et dans une moindre mesure les enfants d'employés et des catégories intermédiaires, sont sur-représentés parmi les salariés de la Fonction publique [de moins

de 35 ans]

.

» (op. cit., p. 26

).

70

Cf.

Rouban, 2009, p. 53.

Les différences s'accusent donc surtout au niveau des cadres isolés, pour lesquels le secteur privé semble plus élitiste dans ses recrutements, ainsi que chez les chefs et les superviseurs, où apparaît une filiation moins ouvrière dans le secteur public. On ne peut cependant pas négliger un effet de structure très important, qui découle des différences dans les âges moyens des deux populations. En effet, l'âge moyen plus élevé des cadres encadrants du secteur public implique que leurs parents ont travaillé dans une société où la structure des emplois -et donc des opportunités de carrière -était potentiellement différente. La place des cadres, notamment, pouvait être moindre, ce qui impliquerait logiquement une moindre probabilité pour les plus âgés d'avoir eu des parents cadres. Il faut donc contrôler l'âge des répondants.

On ne peut, ainsi que l'ont fait Fougère et

[START_REF] Fougere | L'emploi public s'est-il diversifié ? Sexe, niveau d'études, origine sociale et origine nationale des salariés de la Fonction publique[END_REF]

, restreindre la comparaison aux seuls répondants de moins de 35 ans ; en pareil cas, les effectifs de certains profils seraient beaucoup trop réduits, tout particulièrement dans la FPE.

On ne trouve par contre aucun effet clair de l'appartenance de la mère à la catégorie des cadres, hormis chez les superviseurs du privé, où le fait d'avoir une mère cadre accroît la probabilité d'avoir des responsabilités de supervision. Ce constat fait écho aux remarques de Loup Wolff au sujet de l'effet de l'hérédité sociale dans l'accès aux fonctions d'encadrement. Il notait ainsi que le diplôme et l'âge perdaient de leur force explicative s'agissant des probabilités d'accès aux fonctions les moins tuer l'objet premier de ce rapport ; d'autres enquêtes, plus exhaustives (enquête Emploi, FQP), pourraient livrer des résultats plus étayés. Il reste cependant de grandes tendances qui ne sont pas douteuses : une moyenne d'âge plus élevée dans le public, une féminisation supérieure et une surreprésentation des diplômés de l'université, tout particulièrement de niveau intermédiaire. Il est également notable que le supposé élitisme du recrutement de la FPE ne se donne pas aussi clairement à voir qu'on aurait pu le penser. Sur ce plan, hormis la sous-représentation des ouvriers, très peu de choses distinguent les deux secteurs.

L'intérêt du dispositif COI tient plutôt au large volet de questions liées aux changements techniques et organisationnels, qui vont nous permettre d'appréhender non plus des différences dans la composition des populations encadrantes, mais plutôt dans le contexte organisationnel dans lequel elles interviennent. en interrogeant la diffusion de la logique d'évaluation quantifiée, de pilotage par les objectifs, et ses dimensions connexes que sont les évaluations. Nous aborderons ensuite la question des groupes de projet, qui constituent l'un des outils par lesquels se diffusent de nouvelles pratiques managériales avant de poser la question, à notre avis, cruciale de l'équilibre autonomie/contrôle chez les encadrants des deux secteurs, ce qui nous permettra d'approcher les marges de manoeuvre laissées aux « managers » des « niveaux de pouvoir intermédiaires », décrits par A. Ogien.

1.1. La diffusion des objectifs chiffrés

L'enquête COI nous permet d'étudier à quelle fréquence des d'objectifs sont assignés aux personnels du secteur public comparativement à ceux du privé, leur part « négociable », et surtout, l'existence de mécanismes de contrôle des résultats obtenus, à travers ici les entretiens d'évaluation.

La mise en place d'une « logique de performance » s'accompagne dans la FPE d'une démarche d'évaluation qui repose sur la fixation d'objectifs contraignants, et ce, d'abord aux administrations dans leur ensemble. Or, les objectifs d'une administration s'imposent logiquement à tous ses agentspeu plus des deux tiers de ceux du public (67,7 %), ce qui fait une différence d'un peu moins de dix points. Cet écart cache cependant une hétérogénéité importante en fonction des ministères (cf. annexe 5). Si certains, comme par exemple celui de l'Agriculture, sont à des niveaux d'assignation d'objectifs très bas (34 % des cadres encadrants s'en voient fixer), d'autres, comme le ministère de l'Économie et des Finances, ou de l'Intérieur fixent plus d'objectifs à leurs cadres que ne le font

. Les objectifs sont-ils l'une des contraintes associées à l'encadrement ?

  Le fait que les objectifs soient toujours maximaux chez les cadres encadrants invite à chercher les facteurs concourant à l'assignation d'objectifs, et notamment les rôles respectifs que jouent le statut cadre et le fait d'encadrer. Les objectifs assignés à un encadrant sont-ils un moyen de l'astreindre, ou de l'aider à motiver son équipe ? Ou est-ce, en l'occurrence, un élément caractéristique des cadres, dont les carrières, plus mobiles, nécessitent un suivi individualisé plus étroit ? En modélisant la probabilité de se voir assigner des objectifs, toutes choses égales par ailleurs (cf. annexe 1), on ne perçoit pas, dans la FPE, d'effet significatif du statut cadre en la matière. Par contre, le fait d'encadrer joue, lui, un rôle significatif. Toutes choses égales par ailleurs, un encadrant de la FPE aura deux fois plus de chances de se voir assigner des objectifs qu'un non encadrant. Dans le secteur privé, le lien le plus fort se trouve entre le niveau hiérarchique et l'assignation d'objectifs (les cadres ont 2,5 fois plus de chances d'avoir des objectifs que les employés), mais le statut d'encadrant joue, lui aussi, un rôle significatif : les encadrants ont 1,4 fois plus de chances d'avoir des objectifs que les non encadrants. On peut donc conclure à ce stade que les objectifs sont plus étroitement corrélés avec le niveau hiérarchique dans le secteur privé, tandis qu'ils sont plus dépendants du rôle d'encadrement dans la FPE. Dans ce dernier secteur, les dispositifs d'inspiration managériale semblent donc s'adresser en priorité à ceux dont la tâche est précisément de « manager » des équipes, quel que puisse être leur statut.

1.1.

2. Des objectifs plus « souples » pour les cadres encadrants du secteur public

  Cette différence ne saurait cependant cacher une même propension à diffuser cette logique évaluative par le haut, en fixant plus d'objectifs aux cadres encadrants, tout en leur laissant une marge de manoeuvre plus importante qu'à leurs subordonnés dans la (re)définition des chiffres à atteindre. Peutêtre perçoit-on dans ce fait la différence qui existe entre une logique évaluative visant à individualiser les carrières, en permettant aux cadres les plus méritants (sur le plan de la mise en visibilité de leurs résultats) de faire valoir leurs efforts, d'une logique de pilotage de l'activité par les chiffres, reposant sur une quantification sans cesse croissante du travail des exécutants, contribuant à redéfinir leurs priorités. Cette réflexion nous amène à considérer la double dimension du management par les objectifs ; s'il s'agit assurément d'un outil de contrôle du travail, on ne peut négliger sa dimension « utilitaire » pour les salariés évalués, dès lors que ceux-ci peuvent mobiliser des résultats chiffrés pour faire valoir leur investissement dans le travail. Autrement dit, les objectifs atteints témoignent, pour certains salariés, de leur obéissance quand, pour d'autres, ils objectivent aussi et surtout leur performance.La question de l'évaluation, s'agissant du travail des personnels encadrants, se pose de deux manières différentes. L'évaluation peut d'abord être « active », lorsque les encadrants évaluent leurs subordonnés, mais elle peut ensuite être « passive », puisque les encadrants font eux-mêmes l'objet d'une évaluation.Dans le premier cas, cette question est en lien avec la diffusion des logiques managériales à l'intérieur du secteur public. L'idée d'une montée en responsabilités des managers de proximité, que d'aucuns appellent de leurs voeux, impose notamment que ceux-ci puissent avoir une influence positive ou négative sur la carrière de leurs subordonnés et qu'ils sortent de l'impuissance dans laquelle les cantonneraient les protections statutaires de leurs équipes, situation que M. Crozier décrivait ainsi au sujet du directeur du « monopole » où il avait enquêté au tournant des années soixante : « Il est en fait le prisonnier d'un "système" qui décide à sa place : l'embauche du personnel lui échappe ; le renvoi lui est interdit ; il ne peut promouvoir ses subordonnés, ni même contribuer de manière significative à leur promotion ; il peut les punir certes, mais ces punitions ne peuvent aller bien loin et il lui est impossible de les récompenser ; enfin (…) il ne peut pas décider personnellement de l'attribution des postes de travail. »(Crozier, 1963, p. 95) Dans le second cas, la problématique est globalement similaire, mais inversée. On interroge cette fois-ci l'intérêt que peuvent avoir les encadrants à s'investir dans les circuits de la récompense professionnelle, dès lors que leur investissement peut être ou non valorisé et reconnu. Nous allons aborder consécutivement ces deux configurations que sont l'évaluation active et passive.

Cependant, l'existence d'objectifs n'a pas les mêmes conséquences selon que ceux-ci sont imposés ou négociés. Sur ce point, on observe une tendance inverse à celle constatée précédemment : si la fréquence d'assignation d'objectifs décroît tendanciellement avec le niveau hiérarchique, ceux-ci s'imposent avec une unilatéralité croissante à mesure que l'on s'approche du niveau exécution.

On observe d'ailleurs sur la figure

3

.1 que les cadres encadrants du secteur public disposent de plus de marges que leurs homologues du privé : seuls 17 % d'entre eux ont des objectifs non négociables, contre 27 % de ceux du privé ; cela revient à dire que, parmi les cadres encadrants ayant des objectifs, les trois quarts de ceux du secteur public peuvent les modifier, contre les deux tiers de ceux du privé. Pour les autres profils, la part négociable diminue mais les écarts public/privé se maintiennent globalement.

On peut donc dire que le « management par les objectifs » n'était pas, en 2006, aussi répandu dans la FPE que dans le secteur privé, et que la dimension injonctive des objectifs était moindre. C'est généralement lors des entretiens d'évaluation que sont délivrés les satisfecits et les blâmes, et que les évalués font valoir leurs prétentions et leurs souhaits en termes d'évolution salariale, de carrière ou de formation continue. L'assignation d'objectifs doit donc aller de pair avec la diffusion des entretiens annuels, et ces derniers doivent normalement déboucher sur des conséquences concrètes.

1.2. Les entretiens d'évaluation

1.2.1. Les encadrants du public évaluent autant…

La fréquence d'évaluation active n'est pas significativement différente pour un profil donné en fonction du secteur. Les cadres encadrants de la FPE semblent même évaluer légèrement plus que ceux du secteur privé 72 . C'est également le cas des cadres isolés. Les chefs, quant à eux, évaluent à peu près autant dans les deux secteurs. Sur ce plan du moins, force est d'admettre que le public n'accuse aucun « retard » 73 (cf. tableau 3.1). L'évaluation y est aussi fréquente, et constitue de la même manière une prérogative associée à l'exercice de l'encadrement 74 . Tableau 3.

1 Salariés déclarant réaliser des entretiens d'évaluation (par profil et par secteur)

		R Rapport de recher rche du Centre d d'études de l'emp ploi Encadr rer ou manage er ? Rapport de rech herche du Centre d'ét
	Lorsque l'o on modélise e la probabi ilité d'être é évaluateur ( (cf. annexe 1.2.3. Les e encadrants comme obje ets de l'éval luation	4), on s'ape erçoit que, t tant dans le e
	secteur pub cadre et su l'autorité h d'être déte presque qu trois types chent sur d reconnu d comme rec blic que dan urtout le fa hiérarchique enteur d'un uatre les cha de diplôm des explicati dans le secte connaissanc ns le secteu ait d'encadr e, ce qui es diplôme de ances d'éva mes en quest ions différe eur public, ce implicite ur privé, les rer. L'activ st fort logiq e grande éco aluer, toutes tion, confon entes. Être is qui pourrai d'une capa s variables l ité d'évalue que. Ce qui ole, d'école s choses ég ndus dans u ssu d'une gr it expliquer acité supérie les plus exp er est donc i l'est moin d'ingénieu ales par ail une seule m rande école r un accès f eure à juger plicatives d c étroitemen ns, c'est que urs ou de co leurs. La di modalité du e confère un facilité à la r l'efficacité e ce rôle so nt liée à l'e e, dans la F ommerce, m ifficulté ici questionna n avantage im position d' é du travail ont le statut exercice de FPE, le fait multiplie par est que les aire, débou-mportant et 'évaluateur, de ses col-Tableau 3.2 t e t Sur le plan sont moins té, les cadr n de l'« éva s fréquemm res isolés de aluation pas ment évalués es deux sec sive », il ap s que ceux d teurs affich pparaît cette du privé : 6 hent une dis e fois-ci que 1 % contre ssemblance e les cadres 75 % (cf. f moins pron s encadrants figure 3.3). noncée et se s de la FPE De leur cô-e retrouvent E Part des s salariés ou agents s évalués annuelle ement -Secteur d'activité Tous prof fils Cadres s encadrants Cad t r à un étiage e commun s situé entre 7 75 % et 80 % %, mais ave ec, là encor re, un léger avantage au u privé. On n Immobili er 86,1 87,2 95, s peut donc dire qu'en m moyenne, l e secteur pr rivé évalue plus fréque emment ses cadres (enc cadrants ou u Finances s 63,7 79,0 94,4 -t non) que la a FPE. P Industrie e 56,1 70,1 81, Privé Services s aux entreprises 51,4 80,4 64, , À l'inverse e, parmi les profils d'e ncadrants n non cadres, cette tendan nce s'invers se : des écar rts en pour--Commer rce 49,5 73,6 73, -centage tou ujours supér rieurs à dix points disti inguent la F FPE du privé é, tant parm mi les chefs ( (72-56) que e Construc ction -transport 32,5 58,2 60,
	lègues. Le chez les su s écoles de uperviseurs Ministère e de l'Economie (… commerce , de leur cô ôté, enseign nent précisém ment les tec chniques m managériales s (68-56) et l l'on observe e même des s écarts touj jours prono ncés parmi les salariés s …) 90,1 89,8 96,
	parmi lesq uelles les en ntretiens d' d'exécution n (43-30). A Au total, la F évaluation. FPE évalue Ministère e de l'Equipement 86,4 Il serait do onc tentant d d'expliquer r ce rôle spé écifique des s plus systém matiquement t ses person nnels que le secteur pri--83,6 100
	diplômés d fiques du m sitions sur d'écoles de managemen nt associées commerce vé : tous st atuts confon ndus, 69 % d dans le sec à leurs cur cteur public sus, mais n c par la mob ous ne pouv bilisation d vons dépass des compéte ser le stade ences spéci-des suppo--des agents d de la FPE so ont évalués, contre 54 % % des salarié Ministère e de l'Agriculture 84,3 70,4 100 és du privé. P Public Ministère e de l'Education1 84,0 65,2 81, -Ministère e de la Justice 78,7 59,4 0,0 ce plan. Figure 3.3 3 Ministère e de l'Intérieur 64,0 73,6 79,
	1.2.2. … ma ais ils ont m moins d'influ uence Ministère e de l'Education2	41,5	24,5		29,4
	P Part des	salarié	s évalué és annue ellemen nt
	Si l'activit par contre, beaucoup « évaluateu sonnes qu' FPE. Chez é d'évaluer , l'importan plus contra urs » du pri 'ils ou elles z ce type d'e ne différen nce des éva astée entre ivé déclaren s évaluent, encadrants, ncie par vrai luations sur les deux s nt avoir un contre 51,6 l'évaluatio iment les en r la rémuné ecteurs (cf. ne influence 6 % des cad on est donc ncadrants de ération ou la . figure 3.2 e sur la rém dres encadr légèrement e la FPE de a carrière d 2). 76,5 % munération o rants ayant plus fréque ceux du se des salariés des cadres ou la carriè le même r ente dans la cteur privé, évalués est encadrants ère des per-rôle dans la a FPE, mais , -a s 6 7 8 9 61,5% 60% 70% 80% 90% 5 56,5% 100% 56,0% % 75,1% 7 72,0% 68,5% % par pro 74,5% 79,7% % Part t des salari s 10 00% t par pro ofil et par secteur Figure 3.4
	les évaluat teurs ont sen nsiblement m moins d'inf fluence sur 5 50% 80%	le parcours	des évalués s. On observ ve le même e 4 43,5%
	phénomène seulement là aussi qu e chez les c 14,5 % de ue ceux du chefs, puisq ceux du pub u secteur p ue 41,9 % d blic. Le cas public, s'ils des chefs év s des cadres s évaluent p valuateurs d s isolés est t plus fréque du privé ont très particu emment, n' t une influe lier, mais l' ont quasim ence, contre 'on observe ment jamais 1 10% 0% s 2 20% 20% e 3 30% 40% e 4 40% 30,9% % 60%
	d'influence e sur le parc cours de ceu ux qu'ils év valuent. 0% Immobil ier Finances I ndustrie Services au ux	Commerce Cons struction -	Ministère de
	FPE	Privé	FPE	Privé	FPE entreprise es	Privé	FPE tra ansport Privé	FPE l'Economie (…	Privé é
	Cadres	encadrants	Cadres isolés	Figure 3.2 2 Chefs s Cad dres encadrants	Sup Ca erviseurs	Aucun rôle
	Ev Par pro valuateu ofil et par urs s un an d'ancie ayant au moins amp : salariés a Source : enquêtes COI Cha enneté des ent reprises de plu EE-DGAFP. us de vingt sala ariés (secteur p pri-r secteur Sour rce : enquêtes C COI et COI-FP 20 006 / volet « sal ariés », Statistiq que publique, Da ares-CEE-DGAF FP. Champ : salariés ayan salariés (secteur privé
	vé) d'activité l et agents de la a FPE (hors en nseignants et m magistrats). Do onnées pondéré ées. Réalisent des entretiens d'évaluation Cadres encadrants FPE 60% 58,9% Privé 55,3% Cadres isolés FPE Privé 5,0% Chefs FPE 23,0% Privé 24,7% Superviseurs FPE 1,8% Privé 2,7% 30 0% 10% 20% 0,4% 4 11,4% 2,1% 2,8% 3,3% le plus éval lué, à savoi ir le secteu ur financier (63,7 %), r reste à un n niveau moin ndre que la a 10,3% tions/transp port ; entre e les deux, une palett te de fréqu uences asse ez large, m mais le seco ond secteur r 19,7% 14,3% secteur im mmobilier sont évalu ués, contre seulemen nt 32,4 % de ceux du secteur r construc--42,3% l'évaluatio on est très i inégale suiv vant les situ uations (cf. tableau 3.2 2). Ainsi, 8 86,1 % des salariés du u 30% En détailla ant les sou us-secteurs d'activité du privé, o on constate e cependant t que la d iffusion de e 12,3% 28 40% 50% 8,5% 1 13,0% 77
	Source : enquêtes COI et COI-FP 2006 / volet « salariés », Statistique publique, Dares-CEE-DGAFP. F FPE Privé FPE Privé FPE Privé moyenne d de la FPE qu ui, lorsque l l'on détaille e ministère p par ministèr re, affiche u une homogé énéité supé--
	Champ : salariés ayant au moins un an d'ancienneté des entreprises de plus de vingt salariés (secteur pri-rieure. Seu uls les servi ices déconc centrés du m ministère d de l'Éducati ion (42 % d d'agents év alués) et le e vé) et agents de la FPE (hors enseignants et magistrats) / Données pondérées. C Cadres encadra ants Cadres iso olés Che efs ministère d de l'Intérieu ur (64 %) se e détachent légèrement t, mais tous s les autres évaluent en ntre 80 % et t
	90 % de le eurs person nnels. On p peut d'ailleu urs l'observ ver dans la a figure 3.4 4, qui synth hétise, pour r
	Avec une influ uence sur la carri vité, la part cteur d'activ chaque sec des différen ère ou le salaire nts profils d des évalués d'encadrants s à être éval Sans influence e lués. Il se dé égage, pour r
	So Ch ource : enquêtes hamp : salariés COI et COI-FP s ayant au moi les différen nts sous-sec cteurs du pri 2006 / volet « sa ns un an d'anc alariés », Statisti cienneté des en ique publique, D ntreprises de pl Dares-CEE-DGA lus de vingt sal ivé (à gauch he du graph hique), une s structure as sez commu une que l'on n AFP. lariés (secteur pourrait d dire en « es scalier desc cendant » e et qui mon ntre bien q que la fréq quence des s entretiens s
	pr d'évaluatio ivé) et agents on décroît te de la FPE (hor rs enseignants endanciellem ment avec l le niveau hié et magistrats) . Données pon ndérées. érarchique.
					75 76

I et COI-FP 2006 / vole nt au moins un an d'a et « salariés », Statistiq ancienneté des entrepr que publique, Dares-CE rises de plus de vingt

iés évalués ofil et par sous

		tudes de l'emploi
		dres isolés	C Chefs		Superviseur	Aucun rôle
		8		9 93,3		78,5		84,6
		4		6 65,3		62,4		58,8
		6		6 60,8		59,2		46,6
		9		5 54,8		45,0		35,6
		8		5 55,8		50,6		40,5
		8		4 42,6		32,2		21,1
		8		9 90,0		95,9		87,8
		0,0	8 85,8		86,7		86,4
		0,0	1 00,0		100,0		78,4
		9		1 00,0		74,9		89,9
				9 93,1		71,0		79,1
		6		7 70,3		60,1		60,4
		4		3 39,8		41,5		47,0
		s annuellem ment
		secteur
		e	Ministère de	Minist tère de	Ministère de	Ministère de la	Ministè ère de	Ministère de
		…)	l'Equipement	l'Agric culture	l'Education1	Justice**		l'Intér rieur	l'Education2
	dres isolés	Chefs	Superviseur	Auc cun rôle

é) et agents de la FPE E (hors enseignants et magistrats). Données s pondérées.

  80 Ils sont cependant très peu nombreux. L'extrapolation de ce résultat est donc périlleuse, d'autant qu'il est plutôt contre-intuitif. On imagine plus volontiers que les dispositifs de flexibilité salariale soient préférentiellement adressés aux plus jeunes, du moins que les nouvelles règles soient prioritairement destinées aux nouveaux entrants.

				Encadr
		Fr réquenc
	60%
	50%
	40%
	30%			55,9%
	10% 20%	31, 3%
	0%
		FP PE	P r i v é
		Cad dres encadrants
	So ource : enquêtes s COI et COI-FP P 2006 / volet « s
	C Champ : salariés s ayant au moin ns un an d'ancie
	et t agents de la FP PE (hors enseig gnants et magist
	Pro obabilité mod délisée (logit) )
	Se cteur
	Ré éférence
	Se (réf xe f=homme)		Femm e
	Âg (réf e f=40 à 49 ans s)	Moins 30 à 39 de 30 ans 9 ans 50 ans s et plus
	CS (réf SP f=employé)		Cadres s Prof. In nterm. Ouvrie er
	En (réf cadrer f=non)			oui
	Te (réf mps f=non)	pa artiel	oui
				1er Cy ycle
	Dip plôme			2è Cyc cle
	(réf f= Inférieur	au	3è Cyc cle
	bac c)			Gde E Ecole / Ingénie
				Comm merce
				Gestio on, comptab
				comme ercial
	Fo nction			Produc ction nettoy
	(réf f=autres	f fonc-	manut ention
	tion ns)			secréta ariat, saisie
				études s, R&D, en
				gneme ent, soin
	Sourc ce : enquêtes CO OI et COI-FP 20 006 / volet « sala
	Cham mp : salariés a	yant au moins	un an d'ancie
	et ag gents de la FPE E (hors enseign nants et magis

81

cf. par exemple Décret n°2006-1019 du 11 août 2006 portant attribution d'une indemnité de performance en faveur des secrétaires généraux et des directeurs d'administrations centrales. La comparaison est cependant rendue compliquée par le fait que cette « part salariale variable » peut participer de deux logiques différentes selon qu'il s'agit ou non de primes au sens propre. On peut en effet supposer que certains cadres du secteur privé ont un salaire fixe volontairement réduit pour indexer une part salariale plus importante à leurs résultats, mécanisme à ce jour impensable dans la FPE.

  Elle est -en principe -fixée de manière impersonnelle et centralisée82

					Rap pport de recherc che du Centre d d'études de l'em mploi
	Une modé « travail » accompli. lisation de	la probabil lité toutes c choses égale es par aille	urs d'avoir	une part s alariale va--
	riable (mod dèle 3.1) la aisse cepend dant entendr re que le ni iveau hiérar rchique n'es st pas la seu ule variable e
	variable cteurs, les fe es deux sec que, dans le eut relever q térêt. On pe digne d'int emmes et le es quinquag génaires ont t es toujours, to outes chose es égales par r ailleurs, u une moindre e probabilité é d'en béné ficier. Il est t également t
	notable qu u'à la différ rence de ce	que l'on o observe dan s le secteur r privé, le n niveau hiéra archique ne e
	semble pas s détermina ant dans le s secteur publ lic. De mêm me, les activ vités d'enca adrement, q qui augmen--
	tent la prob babilité d'av voir une par rt salariale v variable dans s le privé, n n'ont pas d'e effet signific catif dans le e
	secteur pub blic. Il est é également li isible que, d dans le secte eur privé, le es parts sala ariales varia ables dépen--
	dent étroite ement du se ecteur d'acti ivité : le fait t d'apparten nir aux secte eurs compre enant les act tivités com--
	4% , tandis que n bénéficier babilité d'en ainsi la prob augmente a merciales a e les fonctio ons d'études 39,1% s, de R&D, ,
	d'enseigne ment et de	soins dimin nuent cette	probabilité	par deux.	15,3% La logique	d'intéresse ement pécu--
	niaire aux	résultats est t beaucoup	plus facile à à mettre en	place dans	des activité és dont les o outputs sont t
	vé roitement dé ble donc étr atique semb ts. Cette pra t trébuchant sonnants et épendante d F P E du type de f Privé fonction des s
	salariés, ce e qui permet t d'expliquer r en partie l eur plus gra ande rareté d dans la FPE .
	Sup e public ma erviseurs ntes dans le oins fréquen nt donc mo ariables son salariales v Les parts s ais elles ont t également t
	tendance à à être de mo oindre impo ortance. Ain nsi, à titre d d'exemple, du public r reçoivent d des primes a annuelles su upérieures à à 1 000 eur	seuls 20 % os, contre 4 AFP. des cadres s (secteur privé é) encadrants s 47 % de ceu ux du privé é
	(cf. figure	3-7).
									Figure 3.7 7
						Part sal lariale v variable e
							Par pro ofil et par	secteur
										Odds R Ratio
	Cadres Cadres	encadrants	Fonction n Publique de l Et tat Secteur Priv vé	7,6% 2,7% 5,2%	3, 2%	10,2% 23,4% %	10,2%	24,6%	27 9*** 0,58
			Cadres isolés	Fonction n Publique de l Et tat Secteur Priv vé	8,6% 4,1% 5,4%	6,9%	6,9% 23, 9%	17,3%	85** 1,23 23** 1,17 88** 0,83 3** 1,94
			Chefs	Fonction n Publique de l Et tat Secteur Priv vé	10,1% 12,7%	6,6%	5,7% 11,2%	14,7%	4,8%	2*** 1,25 26*** 1,45
			Aucun rôle Superviseurs	Fonction Fonction n Publique de l Et Secteur Priv n Publique de l Et tat vé tat Secteur Priv vé	8,0% 11,6% 5,3% 3,3% 4 4,0% 5,3% 13,3% %	10,0% 6,8% 9,9%	10,4% 13,0% 2,2% %	2,9%	82*** 1,35 1 1,18 19 0,94 37 1,07 78 0,73
							0%	1 10%	20% %	30%	40%	94	50%	1,12	6 60%
					Moins de 500 0 €	De 500 à à 1000€	De	1000 à 5000 €	Plus de 5000€ €	1*** 1,46
	29*** res-CEE-DGAFP ue publique, Dar ariés », Statistiqu 006 / volet « sala OI et COI-FP 20 ce : enquêtes CO Sourc P.	0,65
	67 vingt salariés (s ses de plus de v Données pond dérées. eté des entrepri s et magistrats). ors enseignants nts de la FPE (ho agen Cham mp : salariés ay yant au moins un n an d'ancienne secteur privé) et 0,78 t
										89***	0,56
	res-CEE-DGAFP P. effet priorita ic tient en e ecteur publi agents du se ération des a La rémuné airement à l la nature de	leurs fonc--
	tions, à l'im mportance s sociale de l leur emploi. . Elle est d' 'abord liée	s de vingt sala ariés (secteur p privé) au grade et à l'ancienn neté, pas au u
									83

1.3.3. Un lie

				Rap pport de recherc che du Centre d d'études de l'em mploi
	ence fondam mentale ent tre les deux x secteurs, q qui montre syndicats dans les commissions administratives paritaires	la portée t très relative e des méca--
	ndividualisa ation des ca arrières mis	en place ju squ'au mom ment de l'en nquête.
									Figure 3.8 8
			De qu ui dépen nd votre e évoluti ion de
								c carrière e?
								Par sec cteur et pa ar profil
		100%
		40% 50% 60% 70% 90% 80%	59,2%	17,8 8% 46,2 2%	67,3%	19,4% 20,7%	7 75,7%	26,6 6% 36,5 5%	76,5%	18,9% 38,5%
		30%	15,7%					10,7%	54,6%
		10% 20%	24,3%	33,5 5%	22,0%		1 14,9% 8,6%	33,0 0%	17,7% 5,3%	36,7%
		0%
			FPE	Priv vé	FP E	Privé	FPE	Priv vé	FP E	Privé
		C Cadres encadra ants	Cadre es isolés	Chefs	Super rviseurs
		surto ut de vous d de vous et/ou d	e votre équipe	ni de l'un ni	de l'autre ne e sait pas
		Source : enquê êtes COI et COI I-FP 2006 / volet t « salariés », Sta atistique publiqu ue, Dares-CEE-D DGAFP.
		Champ : salar riés ayant au m moins un an d'an ncienneté des en ntreprises de plu us de vingt sala ariés (secteur
		privé) et agen nts de la FPE (h hors enseignants s et magistrats) . Données pon dérées.
	en fort entre e encadrem ent et syndi icalisation d dans la FPE
	Cette incer rtitude quan nt aux déter rminants de	l'avanceme ent est peut t-être la cau use de la for rte syndica--
	lisation des s personnel ls de la FPE E qui, à l'inv verse de ce	que l'on ob bserve dans s le secteur	privé, croît t
	avec l'exer rcice de res ponsabilités s hiérarchiq ques : 40 %	des encadr rants du sect teur public	sont syndi--
	qués contr	e 25 % des	non encadr rants. Ces t taux ne vari ient pas de	la même m manière dan s le secteur r
	privé, et so ont notablem ment plus b as, oscillant t entre 8 %	et 9 %. Ce	lien entre s syndicalisati ion et exer--
	cice de res sponsabilité és hiérarchi	ques se tra aduit dans l a syndicalis sation des d différents p profils de la a
	FPE : 38 % % des cadres s encadrant ts y sont syn ndiqués, con ntre 29 % d des cadres is solés ; ce ta aux remonte e
	à 42 % che ez les chefs s avant de r rechuter à 2 28 % chez l les supervis seurs, et à 2 24 % chez l le reste des s
	agents inte errogés.
	La modélis sation de la	probabilité é d'être synd diqué dans l la FPE conf forte ce résu ultat : la var riable enca--
	drement (« « chef » dan ns l'enquête ) est la seul le à avoir un n effet signi ificatif et po ositif sur la	probabilité é
	d'être synd diqué. Les e encadrants,	quel que so oit leur statu ut, ont une p probabilité d deux fois et	demi supé--
	rieure d'êtr re syndiqué és que les no on encadran nts. L'inver rse est égale ement vrai 84 4 , si bien qu u'il nous est t
	difficile de e déterminer r si l'accès	à l'encadrem ment encou urage la syn dicalisation n, ou si, au c contraire, le e
	fait d'être	syndiqué es st un attribu ut quasi ind dispensable	pour espére er encadrer. . La représe entation des s
	84 En inversan nt le modèle, c c'est-à-dire en			testant la prob babilité d'être e encadrant toute es choses égale es par ailleurs,	en incluant la a
	syndicalisation n comme variab ble de contrôle,	on observe les s mêmes propor rtions.
									85

Tableau 3.3 des chefs de

					Rap pport de recherc che du Centre d d'études de l'em mploi
	ment, mais p plutôt s'y aj jouter. En e effet, alors q qu'ils ne re eprésentent d'un point de vue hiérarchique.	que 14 % d des effectifs s
		secteur priv vé, les cadr res encadra ants occupe ent 44 % de es postes de e chefs de	projets (ta--
		Dans le se ecteur privé , les dimen sions statut taires et hiér rarchiques	semblent do onc respec--
	u'il s'agit de e désigner u un chef de gr roupe.
										Figure 3.9 9
				Impli ication d dans de es group pes de
										projet
								par pro ofil et par	secteur
			60%
			50%
			40%	21%
			30%		31% %	5%	18 %
			0% 10% 20%	30%	19% %	31%	22 %	15% 17%	9 1 9% 5%	8% 3%	6% 12%	3% 10%	5% 2%
				FPE	Privé é	FPE	Priv vé	FPE Pr rivé	FPE	P Privé FPE	Privé
				Cadres			Cadres isol és	Chefs	Supervis seurs	Aucun n rôle
				encadrants
				Etre membre e d'un groupe e de projet	Diriger un g groupe de pro ojet
			Source : e enquêtes COI e et COI-FP 200 06 / volet « sala ariés », Statistiq que publique, D Dares-CEE-
			DGAFP.
			Champ : s salariés ayant a au moins un an	d'ancienneté de es entreprises d de plus de vingt	salariés
			(secteur p privé) et agents	de la FPE (hor s enseignants et t magistrats). D Données pondér rées.
									T		3
			Com mposition p par profil d		e groupe de e projet (en n %)
			Cad dre enca-	C Cadre isolé		Chef	Superv viseur	Auc cun rôle	Total
			dran nt
	FPE		33,0 0		3 3,3				34,9	6,1	22, ,7	100,0
	Secteur priv vé	44,6 6		1 10,9			26,7	7,2	10, ,8	100,0
	Source : enquê tes COI et COI--FP 2006 / volet	« salariés », Sta atistique publique e, Dares-CEE-D DGAFP.
	Champ : CHE EFS DE PROJE ET parmi les s salariés ayant a au moins un an n d'ancienneté é des entreprise es de plus de v vingt salariés
	(secteur privé é) et agents de	la FPE (hors e enseignants et	magistrats) / D Données pondé érées.
	Lecture : 33 % % des chefs de e groupe de pro ojet du secteur r public sont d	es cadres enca adrants.
	Comparati	vement à l	eurs homol logues du p privé, les ca adres encad drants de la a FPE sont	moins fré--
	quemment	chefs de g groupe et re présentent u une part mo oins import tante de tou us les chefs	de groupe. .
	Ils semblen nt donc cum muler moin ns fréquemm ment les fon nctions que e leurs hom mologues du	privé. Dès s
	lors, les re esponsabilit és qui ne le eur revienn ent pas se r reportent sa ans doute su ur d'autres	profils. En n
	l'occurrenc ce, le rôle jo oué par les c chefs appar raît plus imp portant dans s le secteur	public. Non n seulement t
	ils sont plu us fréquemm ment impliq qués dans le es groupes d de projet, m mais ils com mposent éga alement une e
	part plus im mportante d des chefs de e groupe qu ue leurs hom mologues d du privé (34 4 %, contre	26 %). Ces s
	résultats la aissent pens ser que les		groupes de	projet du s secteur publ lic sont glo obalement p plus ouverts s
											87

2.2.1. Le tra

				Encadr
	les cadres i isolés de la	FPE, avec
	t donc aucu unement co onclure à l'
	PE. Au cont traire, parmi i les profils
	e se dessine er ; le carac ctère prescr
	vé que dans s la FPE, m ême si les é
	forcément	de différen nces signific
	lus directif	pour les pro ofils les mo
	e des encad drants du pu ublic n'est p
	ependant con nsolider ce	résultat en
	manoeuvre	des encadra ants des deu
	libres de ch hoisir eux-m mêmes les m
	lut en effet		pas nécessa airement qu
	est possible	de choisir.
		L Lorsque
				vous
	100%
	90%
	80%
	70%
	60%
	50%	9 95,4% 94,9%
	40%
	30%
	20%
	10%
	0%	4 4,6%	5,1%
			FPE	Privé
			Cadres
			encadrants
	Source : enqu uêtes COI et CO OI-FP 2006 / vole
	Champ : sala ariés ayant au m moins un an d'a
	privé) et age	nts de la FPE (h hors enseignant
	avail des ag gents de l'Ét tat est-il plu
	Sur le plan n de la dire ctivité du tr ravail, la co
	« clarté de es consignes s » est glob balement su
	estiment ai insi recevoi ir des « exp lications cla
	public. Ce ette différen nce est mêm me accentué
	privé, cont tre 48,7 % d dans le sect teur public.

Formes, fréquences et origines du contrôle du travail L

  trois fois supérieures à celles des non encadrants. »(Wolff, 2005b, p. 69) 89 La comparaison laisse cependant apparaître que, si les salariés du secteur public proposent globalement autant d'améliorations que leurs homologues du secteur privé, celles-ci sont d'autant moins écoutées que leur niveau baisse, phénomène qu'on ne retrouve pas avec la même amplitude dans le secteur privé. Dans la FPE, il semble donc exister un poids plus conséquent de la dimension hiérarchique dans l'attention portée aux propositions des agents. Celle-ci ne semble cependant se faire sentir que pour les cadres B et C.Nous allons maintenant aborder un dernier aspect contextuel susceptible d'éclairer la diffusion de normes managériales dans le secteur public, en l'occurrence les formes de contrôle du travail. 'un des principes de base du management, particulièrement encouragé par la Lolf, est la généralisation des principes de « redevabilité » (Bezès, 2006) qui impliquent une systématisation de la reddition de comptes par les agents. L'informatisation du travail et la généralisation des systèmes d'information réticulaires ont décuplé les possibilités de « mise en visibilité » (comptable) du travail, à travers une production partiellement automatisée de « tableaux de bord » et autres reportings. Le travail des encadrants, à l'ère du management public, serait donc pris dans un mouvement ambigu d'accroissement conjoint de l'autonomie et du contrôle distant[START_REF] Coutrot | L'entreprise néo-libérale, nouvelle utopie capitaliste ?[END_REF]. Il nous faut donc étudier les formes concrètes du contrôle s'exerçant sur le travail des encadrants du secteur public : ceux-ci sont-ils plus ou moins surveillés ? Comment ? Et qui les surveille ? 95 soumis à des contrôles mensuels, l'alternative se situant chez eux entre des contrôles très fréquents ou très peu de contrôles.

					Rap pport de recherc che du Centre d d'études de l'em mploi
	Le schéma peut être clients/usa sous-secteu plus autono 2.2.2. La ca L'enquête les douze d'initiative (figure 3.1 a d'ensembl juridique gers et il ap urs. Il semb ome. Le niv apacité d'inf COI interro derniers m e des différe 12). S'agiss e est donc c et/ou liée pparaît que ble donc dif veau de dire fluer sur l'or ogeait les r mois et sur ents profils sant des cad complexe. L à la rech ces deux u fficile d'aff ectivité sem rganisation épondants s r les consé n'est pas m dres encadr La directivit erche de l univers de n firmer que mble dépendr du travail sur les initi équences pr moindre dan rants, les di té qui enser la « qualité normalisatio le travail de re pour bon atives dont ratiques de ns le secteur ifférences e rre le travail é » dans le on pèsent d es cadres e nne part de l ils auraien leurs prop r public que entre les de l des cadres es relation différemmen ncadrants d la nature des nt pu faire p positions. L e dans le se eux secteur encadrants s avec les nt selon les du privé est s activités. preuve dans La capacité ecteur privé rs se jouent s s s t s é é t sition sont presque 2.3. Tableau 3.5
	même à l'é échelle déci imale. On n ne trouve d onc pas tra ce, parmi c ces profils --desquels o on attend le e
	plus d'espr rit d'initiati ive -, d'un ne éventuell le sous-imp plication dan ns le secteu ur public. P Par ailleurs, ,
	leurs propo ositions ne		semblent p pas moins s suivies d'ef ffet : elles d débouchent	sur des co nséquences s
	pratiques d dans presque e 90 % des s cas, et ce,	tant dans la a FPE que d dans le secte eur privé.
								Figure 3.12 2
					Salarié és ayant t fait des s propo	sitions
					d'	amélior ration d du travai il*
						par pro ofil et par s secteur
	70%
	10% 20% 30% 40% 60% 50%	55,3 7,9 3% 55,6% 9% 7,1%	34,2% 39,1% % 12,3% 5,9% %	50,7% 56 6,2% 14,4% 7 7,5%	38,5% 16,7%	50,0% 10,8%	30,4 4% 34,7% 12,6 6% 9,8%
	0%
		FP PE	Privé	FPE	Privé é		FPE	P rivé	FPE	Privé	FP E	Privé
				Cadres	Cadres isolés				Se voient expli-Chefs Superv Suivent des pro-viseurs A ucun rôle Doivent	suivre
		e	ncadrants						quer clairement	cédures ou des	des « procédures
											ce qu'ils ont à	modes d'emploi	qualité » strictes
						Suivies d'e ffet	faire Non	suivies d'effe t
	Total Fonction publique d'État						48,7	82,6	42,1
	Ministère de l'Economie des Finances et S Source : enquêt es COI et COI--FP 2006 / volet t « salariés », S 55,1 Statistique publi 93,6 ique, Dares-CE C Champ : salarié s ayant au moin ns un an d'ancie enneté des entr eprises de plus de vingt salarié E-DGAFP. 73,4 és (secteur pri-de l'Industrie Ministère de l'Education1 35,2 73,8 v vé) et agents de la FPE (hors en nseignants et m magistrats). Don nnées pondérée es. 14,7 Ministère de l'Education2 41,6 75,4 * * Intitule exact t de la question n : « Au cours s des douze de erniers mois, av vez-vous fait, vous ou vos 36,3 c collègues, des propositions p pour l'améliora ation du poste de travail, des s procédés, des s machines ? »
	Ministère de l'Equipement						54,4	70,3	29,9
	Ministères de l'Intérieur et de la Justice				58,6	95,9	44,3
	Total Secteur privé										55,7	75,4	65,9
	Industrie Cette égale e implicatio on des cadr res encadra ants des deu 54,3 ux secteurs 73,9 s ne peut m masquer le f 70,0 fait que les s
	Construction Transports autres prof fils connais ssent des sit tuations plu us contrasté 41,7 ées. Il est d 'abord tout 63,2 t à fait nota 60,3 able que les s
	Commerce Immobilier cadres isol lés des deux x secteurs s se signalent t par leur m 49,9 65,3 moindre tend 76,8 82,3 dance à fair re des propo 60,5 ositions, at--67,3 Finances 50,2 87,3 teignant su ur ce plan un n niveau glo obalement c comparable à celui des salariés d'e exécution. L Les chefs et t 43,9 Services aux entreprises 60,9 75,5 les supervi iseurs sont quant à eu ux à des niv veaux assez z proches de e ceux des cadres enc adrants. Le e 67,1 niveau dan ns la hiérarc chie semble donc moin ns importer i ici que le rô ôle d'encadr rement. Lou up Wolff le e
	notait : « L Les chances	pour un en ncadrant hié	rarchique d de se sentir i investi d'un ne telle forc e de propo--
										93

Source : enquêtes COI et COI-FP 2006 / volet « salariés », Statistique publique, Dares-CEE-DGAFP. Champ : Cadres encadrants ayant au moins un an d'ancienneté des entreprises de plus de vingt salariés (secteur privé) et agents de la FPE (hors enseignants et magistrats). Données pondérées.

Fréquence du contrôle en fonction du secteur et du profil d'encadrant

  Source : enquêtes COI et COI-FP 2006 / volet « salariés », Statistique publique, Dares-CEE-DGAFP. Champ : salariés ayant au moins un an d'ancienneté des entreprises de plus de vingt salariés (secteur privé) et agents de la FPE (hors enseignants et magistrats). Données pondérées. 'une manière générale, le contrôle par les supérieurs est légèrement plus fréquent dans la FPE que dans le secteur privé, et ce, pour tous les profils. Cela plaide pour l'existence d'une structure hiérarchique légèrement plus pesante dans les administrations. Les écarts sont cependant relativement réduits, et les fréquences se situent toujours aux alentours de 90 %. Le contrôle hiérarchique est donc une forme toujours dominante, quel que soit le secteur.Le contrôle entre collègues fluctue quant à lui selon les profils. Si les cadres encadrants du secteur public le pratiquent autant que leurs homologues du secteur privé (autour d'un tiers d'entre eux), il est plus fréquent dans le privé chez les cadres isolés (38 %, contre 28 % dans le public) et chez les superviseurs (41 %, contre 37 %), tandis qu'il est notablement plus fréquent chez les chefs de la FPE (45 %, contre 29 %).Le contrôle par des prestataires extérieurs (figure3.13) présente des contrastes plus éloquents. Sans être majoritaire, il est plus beaucoup plus fréquent dans le privé. Les écarts oscillent entre 15 % et 20 % pour tous les profils, hormis chez les superviseurs, où il n'atteint que 10 %. Il est notable que ces contrôles se concentrent sur les salariés ayant des responsabilités d'encadrement (les cadres encadrants et les chefs). peut voir dans ces disparités public/ privé la trace d'une pratique plus fréquente des audits et d'une diffusion plus systématique du contrôle de gestion dans le secteur privé. Il existe cependant un biais susceptible de fausser ces résultats : peut-être que la nécessité pour les entreprises de faire certifier leurs comptes surreprésente ces contrôles extérieurs, là où, dans le secteur public, les instances de contrôle (Cour des comptes, Parlement dans le cadre de la Lolf) peuvent être appréhendées comme internes à l'État dans son ensemble, bien qu'externes du point de vue des ministères en question. certains égards plus étroitement suivis. Les différences sont cependant plus ou moins marquées selon les profils ; il est donc difficile de caractériser le secteur public sur ce plan, la seule différence notable étant l'implication plus fréquente d'organismes de contrôle extérieurs dans les entreprises.Les résultats complexes des comparaisons conduites dans cette troisième partie interdisent tout résumé simplificateur voyant par exemple la FPE très « en retard » sur le plan de la diffusion des outils managériaux. Selon l'intensité des a priori que l'on aura sur le sujet, les résultats mis en lumière sembleront en effet plus ou moins étonnants, pour ne pas dire décevants.Il apparaît ainsi que sur le plan de la diffusion des outils managériaux (objectifs chiffrés, entretiens d'évaluation, groupes de projet, etc.), les résultats globaux sont généralement assez peu contrastés. On ne dénote pas non plus une moindre capacité d'initiative des fonctionnaires par rapport aux salariés du privé. De même, ils ne semblent pas vraiment moins surveillés dans leur travail, etc. Les représentations convenues d'une bureaucratie laxiste dans la gestion de ses personnels, aveugle à leurs mérites ne se retrouvent pas vraiment dans nos résultats. Des différences de degré existent, mais elles ne sont pas de nature à attester l'existence d'un retard massif du secteur public sur l'un ou l'autre des aspects étudiés. Les seuls aspects susceptibles de différencier fortement la FPE du secteur privé sont plutôt à rechercher dans les modalités d'exercice du contrôle gestionnaire, et dans les personnels auxquels il s'adresse. Nous avons, par exemple, pu voir que les objectifs chiffrés n'étaient que légèrement moins répandus dans la FPE, mais qu'ils semblaient par contre plus fréquemment négociables. De la même manière, la diffusion massive des entretiens d'évaluation dans la FPE s'accompagne d'une tendance à ce qu'ils aient moins de conséquences que dans le secteur privé, tout particulièrement s'agissant d'éventuelles bonifications salariales, etc. À chaque fois, les mécanismes managériaux, bien que largement diffusés, sont moins décisifs. Le problème étant évidemment que le cadre statutaire de l'emploi public neutralise une partie de leurs conséquences usuelles, par les garanties qu'il donne en termes de progression salariale et statutaire. La question de la diffusion des méthodes managériales ne peut donc être déconnectée des spécificités organisationnelles du secteur public, qui expliquent l'essentiel des différences observables entre les deux secteurs.La multiplicité des aspects traités dans ce rapport appelle une conclusion détaillée, revenant, point par point sur les différentes questions posées en introduction.Dans la première partie du rapport, nous posions les questions suivantes : Y a-t-il plus ou moins de cadres dans le secteur public ? Y a-t-il plus ou moins d'encadrants ? Ces rôles se conjuguent-ils de la même manière dans les deux secteurs ? Les formes d'encadrement informel sont-elles plus ou moins répandues dans l'un ou l'autre ? Sur ce plan, on peut dire que rien ou presque ne distingue le public du privé. Loin d'être atteinte du syndrome de l'« armée mexicaine », la FPE se distinguerait plutôt par des cadres à la fois légèrement moins nombreux et plus impliqués dans le travail d'encadrement, tant sur les plans formel qu'informel. Nous avons cependant attiré l'attention sur certains biais possibles et conclu que COI n'était pas nécessairement l'enquête idoine pour de telles comparaisons structurelles. L'analyse croisée des différentes formes d'encadrement retenues (statutaire, hiérarchique, informel) a débouché sur la création de quatre « profils d'encadrants » balayant tout le spectre des combinaisons possibles, allant des « cadres encadrants » aux simples « superviseurs », en passant par les « cadres isolés ».Dans la seconde partie, vouée à comparer la composition sociodémographique des différents profils d'encadrants des deux secteurs, nous nous sommes posés là aussi une série de questions simples, parmi lesquelles celle-ci : les femmes ont-elles plus de chances de progresser dans la Fonction publique, sachant qu'elles y sont plus nombreuses que les hommes ? Sur ce plan, nous avons constaté que la forte féminisation des différents profils d'encadrants dans la Fonction publique n'allait pas de pair avec de plus fortes chances d'accès aux responsabilités d'encadrement les plus valorisées, comparativement aux femmes du secteur privé ; ces dernières étant même moins pénalisées -toutes choses égales par ailleurs -par rapport aux hommes de leur secteur. La situation est cependant ambiguë. Nous avons en effet vu que les femmes du secteur public avaient certes, toutes choses égales par ailleurs, autant de chances que les femmes du privé de devenir cadres, mais que les rôles d'encadrement leur étaient tendanciellement moins accessibles. On peut en tirer la conclusion qu'il existe peut-être un « effet concours » qui permet une certaine mixité dans l'accès au statut cadre dans la FPE, mais que des mécanismes sans doute plus subtils concourent de manière très nette à ce que les femmes de la FPE soient surreprésentées parmi les « cadres isolés », c'est-à-dire les cadres sans responsabilités d'encadrement. Nous avons cherché, sans succès, une explication à ce phénomène : ni les fonctions dans lesquelles les femmes se concentrent, ni la maternité, ni le temps partiel plus fréquent chez les femmes du secteur public ne permettent de l'expliquer. Des approfondissements seraient sans doute nécessaires, mais il est possible que les facteurs les plus explicatifs échappent aux analyses quantitatives. En la matière, une analyse ethnographique, basée sur des observations et des entretiens, serait peut-être mieux à même de rendre compte de la complexité des processus à l'oeuvre.Nous nous demandions ensuite si le rôle important de l'ancienneté dans la progression hiérarchique influait sur l'âge moyen des encadrants. La réponse est très nettement « oui », puisque nous avons constaté que les cadres encadrants du secteur public étaient massivement des quinquagénaires, illustrant par là-même le lien entre séniorité et autorité dans la FPE, qui ne se retrouve pas avec autant de force dans le secteur privé.La question a ensuite été posée de savoir si les diplômés étaient également présents dans les deux populations ? Nous avons fait le constat que la principale différence entre public et privé sur le plan des diplômes tenait à la plus grande fréquence des sortants de l'université dans les rangs de la FPE, notamment des détenteurs d'un niveau bac+5 ou bac+8 parmi les cadres de la FPE. Quant à la question de savoir quels débouchés offrent les différents types de diplômes dans les deux secteurs, il est d'abord apparu que l'accès à l'encadrement était tendanciellement plus facile avec un diplôme inférieur au baccalauréat dans le secteur privé, tandis que le secteur public se signalait plutôt par sa re-100 connaissance des diplômes de deuxième cycle, niveau à partir duquel, toutes choses égales par ailleurs, la FPE tend à attribuer plus fréquemment le statut de cadres aux diplômés de l'université que le secteur privé. Le principe du recrutement par concours joue probablement un grand rôle dans ce phénomène, à moins qu'il ne s'agisse d'un effet de la surqualification tendancielle des candidats aux métiers du secteur public.Enfin, nous nous interrogions au sujet de l'ouverture sociale de la FPE, cette dernière étant fréquemment décrite comme peu représentative de la société dans son ensemble. Il est cependant apparu que les différents profils d'encadrants se distinguaient peu sur le plan des origines sociales, à part une présence relativement moindre des enfants d'ouvriers dans la FPE, compensée par une surreprésentation des enfants d'employés. Mais, au contraire, il nous semble important de relever que chez les seuls cadres, la reproduction sociale semble plus forte dans le secteur privé que dans la FPE.Tels sont, présentés de manière très synthétisée, les principaux résultats des statistiques descriptives consacrées aux caractéristiques sociodémographiques des différents profils d'encadrants des secteurs public et privé. Il semble cependant nécessaire de rappeler que ces résultats appellent des approfondissements importants pour être consolidés. Chacun des aspects abordés aurait à lui seul nécessité, pour être totalement cerné, un rapport complet. Mais, plutôt que de rester centrés sur une analyse très détaillée de la démographie des deux secteurs, nous avons préféré mettre à profit la richesse spécifique de l'enquête COI, en étudiant, dans une troisième partie, la diffusion comparée des outils et des logiques managériales dans les deux secteurs.Là encore, quelques questions simples nous ont servi de ligne directrice. Nous nous demandions notamment quelle part des encadrants des secteurs public et du privé se voyait fixer des objectifs chiffrés. Il est apparu que le secteur privé y avait un peu plus fréquemment recours que la FPE et que les objectifs assignés dans le secteur privé étaient généralement moins négociables que dans le secteur public. Cependant, la diffusion de cette pratique est très inégale en fonction des ministères ; certains (tout particulièrement le ministère de l'Économie et des Finances) y ont même plus fréquemment recours que les entreprises privées. Le « retard » de l'État sur ce plan est donc très relatif. L'analyse contrastée des profils a ensuite mis l'accent sur le lien très fort qui existe entre l'assignation d'objectifs et le rôle d'encadrement, tout particulièrement dans la FPE, qui concentre assez nettement cette pratique sur les encadrants (cadres ou non), là où les entreprises du secteur privé l'imposent plus tendanciellement aux cadres (encadrants ou non). Ce résultat découle du faible niveau d'assignation d'objectifs chez les cadres isolés du public qui, sur ce plan comme sur d'autres, semblent avoir des profils très particuliers, visiblement peu compatibles avec les logiques évaluatives. L'analyse des évaluations justement, à travers les entretiens annuels, nous a permis de constater que les entretiens d'évaluation sont globalement plus répandus dans le secteur public que dans le secteur privé, où cette pratique est très diversement diffusée selon les secteurs, et où elle est plus centrée sur les cadres que dans le secteur public. Mais cette utilisation plus fréquente des entretiens d'évaluation s'accompagne d'une tendance à leur conférer un moindre poids : les évaluateurs ont tendanciellement moins de capacité d'influer sur le salaire ou la carrière de ceux qu'ils évaluent, et eux-mêmes, en tant qu'objets d'évaluation, en retirent généralement moins de bénéfices que leurs homologues du privé, tout particulièrement sur un plan salarial. Sur cette question, nous sommes finalement parvenus au constat que les entretiens n'avaient sans doute pas les mêmes enjeux selon les niveaux hiérarchiques et les secteurs. Tout semble indiquer que, pour les cadres du privé, dont les parcours sont plus fortement individualisés, cette pratique cristallise des enjeux importants qui impliquent une négociation autour du salaire et des promotions, là où les entretiens d'évaluation du secteur public sont plus tendanciellement des « bilans d'étapes », des moments ritualisés de discussion avec son n+1, que de véritables moments de négociation. Un résultat qui va probablement dans ce sens, et qui a tout particulièrement retenu notre attention, est le fait que, toutes choses égales par ailleurs, le secteur public évalue plus les femmes (sans distinction de niveau) que les hommes, là où le secteur privé concentre les évaluations sur les hommes et sur les cadres.Nous avons ensuite étudié la diffusion de nouvelles formes d'organisation du travail, à travers la place des « groupes de projet ». Nous avons fait le constat qu'ils n'étaient pas moins répandus dans 101 le secteur public que dans le secteur privé, qui partagent d'ailleurs le point commun de surtout y impliquer des cadres. Une différence cependant nous a semblé importante, à savoir le fait que les groupes de projet sont beaucoup plus fréquemment dirigés par des cadres, et tout particulièrement par des cadres encadrants, dans le secteur privé. Ceux-ci semblent donc fréquemment « cumuler » des fonctions officielles d'encadrant avec un rôle de chef de groupe de projet. Les cadres du public cumulent moins fréquemment, sans que l'on puisse établir formellement que les responsabilités qu'ils délaissent échoient plus fréquemment à des profils moins qualifiés.Enfin, nous avons conclu la comparaison en étudiant les différences public/privé sur le plan de l'autonomie des cadres en matière d'organisation du travail. Les questions posées étaient alors : les encadrants du public ont-ils un travail plus procédurier ? Sont-ils plus étroitement dirigés ? Quelles places respectives occupent les contraintes légales et les « procédures qualité » dans leur quotidien ? Sont-ils plus ou moins contrôlés ? Peuvent-ils faire preuve d'initiatives ? Les résultats des comparaisons plaident plutôt pour l'existence de cadres procéduraux différents, mais non moins pesants, en fonction des secteurs. Il est d'abord apparu que le travail des personnels encadrants de la Fonction publique d'État n'était pas plus étroitement dirigé que celui de leurs homologues du privé, presqu'au contraire. Sur le plan de la clarté de ce qui est attendu d'eux, ils sont même plus nombreux à se sentir en légère déshérence. Par contre, lorsqu'ils reçoivent des consignes, celles-ci prennent plus fréquemment la forme de directives impliquant des procédures ou le suivi de modes d'emploi, trace probable d'un cadre juridique plus contraignant. À l'inverse, le suivi de « procédures qualité » strictes est plus fréquent dans le privé, ce qui nous a amenés à considérer que chaque secteur possédait tendanciellement son propre cadre procédural : au public, les modes d'emploi et les consignes ; au privé, les normes de qualité (ce qui n'est peut-être qu'une différence nominale) même si, sur ce point également, l'hétérogénéité interne des deux secteurs est très importante. Certains ministères ont à la fois un cadre juridique très prégnant associé à des normes de qualité également omniprésentes.Sur le plan des initiatives que pouvaient prendre les répondants, nous n'avons trouvé aucune trace d'une moindre propension des encadrants du secteur public à faire des propositions d'amélioration de méthodes de travail, etc. La seule différence notable étant que celles-ci semblent légèrement moins suivies d'effet lorsqu'elles émanent d'agents non-cadres dans le secteur public. Enfin, sur le plan de la surveillance et du contrôle, la comparaison n'a pas fait apparaître de différence claire sur le plan de l'intensité, mais plutôt illustré l'existence de différences dans la fréquence des contrôles : l'échéance mensuelle, vraisemblablement liée aux systèmes de reportings périodiques, est une pratique qui concerne plus les cadres encadrants du secteur privé, tandis que les cadres du secteur public se signalent aux extrêmes, en étant à la fois plus fréquemment contrôlés tous les jours, et plus fréquemment contrôlés sporadiquement ou jamais. Les deux secteurs partagent cependant une propension à espacer d'autant plus les contrôles que le niveau hiérarchique s'élève, ce qui s'explique sans doute par le caractère agrégé des indicateurs contrôlés chez les grands encadrants. Quant aux formes et aux sources du contrôle, on peut relever que le contrôle hiérarchique reste légèrement plus fréquent dans la FPE, même s'il est très loin d'avoir disparu dans le secteur privé. Ce dernier se distingue d'ailleurs par un recours plus fréquent aux contrôles extérieurs, derrière lesquels se cachent sans doute des audits et des certifications de comptes.La comparaison des pratiques d'encadrement, et notamment de la diffusion de méthodes managériales, entre public et privé échappe donc à tout résumé simpliste. L'encadrement du secteur public a ses spécificités, mais rien ne serait plus faux que de le présenter comme substantiellement différent de son homologue du secteur privé. On n'observe jamais que des différences de degré, plus ou moins profondes, mais dont l'importance est souvent très relative.Tout se passe comme s'il ne restait plus au secteur public que les spécificités irréductibles qui découlent mécaniquement des héritages organisationnels qui sont les siens, et tout particulièrement de son modèle de Fonction publique de carrière, dont nous avons brièvement retracé les origines : le « droit à la carrière » et la place qu'il confère à l'ancienneté dans la progression ; le statut très particulier du salaire, qui n'est pas historiquement indexé sur la productivité, mais sur la fonction rem-102 plie ; le recrutement par concours, qui débouche sur des règles spécifiques en termes de promotion, sont autant de facteurs qui limitent la portée des mécanismes d'individualisation des parcours encouragés par la nouvelle gestion publique. Aussi, lorsque des dispositifs d'inspiration managériale peuvent être mis en place sans rentrer en contradiction frontale avec les principes régulateurs de l'emploi public, ils semblent être autant, si ce n'est plus, adoptés dans la FPE que dans le secteur privé. Le cas des entretiens d'évaluation est tout à fait illustratif à cet égard. La pratique en ellemême, qui est relativement neutre, a été massivement diffusée dans le secteur public, plus même à certains égards que dans le secteur privé, tout en étant cependant vidée d'une partie de sa substance : alors que les entretiens offrent un cadre à la négociation salariale et permettent l'individualisation des parcours dans le secteur privé, ils semblent beaucoup plus formels dans le secteur public, pour des raisons qui tiennent logiquement aux moindres marges de manoeuvre dans l'individualisation des parcours. Ces problèmes sont tout à fait logiques et ne sont pas d'apparition récente. Philippe Bezès (2006) cite par exemple un rapport du Conseil d'État daté de 1977 dans lequel les auteurs « envisagent longuement les obstacles au développement de ces instruments [de gestion] dans le contexte français » et d'évoquer notamment des « freins au sens des responsabilités en raison du poids de l'avancement à l'ancienneté et d'un régime de notation jugé inadapté ». On constate dès lors que lorsqu'ils sont importés dans le secteur public, les outils managériaux sont en partie neutralisés, ce qui les rend diffusables à une plus grande échelle, tandis que le secteur privé les concentre sur les profils pour lesquels ils font le plus sens (les cadres et tout particulièrement les cadres encadrants), faute de vouloir ou de pouvoir généraliser le système d'opportunités associé aux démarches évaluatives -ce qui ne laisse aux salariés les moins qualifiés que le versant coercitif des systèmes d'évaluation (objectifs, surveillance étroite, etc.

							Encadr rer ou manage er ?
	Fréquence de contrôle du travail En perma-Au moins Au moins 46,2% Fréque ence des Par sec Figure 3.13 31,9% 3 s contrô cteur et pa 3 31,9% ôles exté Au moins 45 r profil ,8% érieurs A cer-24,0% % semblent même à CONCLUSION DE LA TROISIÈME PARTIE 3 4 5 30,3% 30% 40% 50% % CONCLUSION GÉNÉRALE	Rare-34,4%	Total
	2 20%				nence	10,3%	une fois	une	fois	une fois	taines	ment
	1 10%							par jour	par	se-	pas mois	occa-	ou
	0%									maine		sions	jamais
	Cadres encadrants	Privé FPE FPE	10,9 13,3 Privé	FPE	4,2 8,1	Privé	14,0 11,0 FPE		20,6 6,9 Pr rivé	31,2 36,4 FPE E	19,1 24,3 Privé	100 100
	Cadres isolés	Privé FPE Cadre es encadrants 8,2 18,5	6,6 1,5 Cadres isolés	19,4 10,8	14,8 13,9 Chefs	29,4 35,4 Su uperviseurs 21,6 20,0	100 100
	Chefs Superviseurs Cha agen 2.3.3. Form Le contrôle nettement c rce : enquêtes C FPE Privé FPE Privé amp : salariés ay nts de la FPE (h me du contrô e par des m caractéristiq 21,1% 73,2% 0% 20% 40% 60% 80% 100% FPE Cadres COI et COI-FP 24,1 22,2 20,7 26,4 yant au moins u hors enseignant ôle moyens infor que du secte % 23,1% 2 % 69,3% 7 E Privé s encadrants Survei Sur No 2006 / volet « 9,4 14,6 15,3 17,1 un an d'ancienn ts et magistrats) rmatiques o eur public p 20,8% 22,0% 72,1% 67,6% FPE Privé Cadres isolés llance in Par pro rveillé par des m n surveillé par d salariés », Stati 12,7 15,1 13,3 12,7 neté des entrepr ). Données pon ou vidéos n' pour les pro Figure 3.14 % 32,8% 2 % 61,0% 6 FPE P Chefs nformat fil et par moyens informa des moyens inf istique publique 11,8 9,8 8,0 8,9 ises de plus de ndérées. 'est pas par fils de chef 4 7,7% 35,2% 68,1% 56,0% Privé FPE Supe tique ou r secteur atiques ou vidé formatiques ou e, Dares-CEE-D 24,5 21,5 22,7 16,8 vingt salariés ( rticulièreme f ou de super 25,1% 24 66,8% 71 Privé F rviseurs A u vidéo éos vidéos DGAFP. secteur privé) e 17,5 16,7 20,0 18,1 nt caractéri rviseur. 4,8% 27,0% 1,1% 65,8% FPE Privé Aucune rôle et istique d'un 100 100 100 100 n On Sour des deux se ecteurs pou ur les postes s de cadres e encadrants e et de cadres s isolés. Par r contre, il d devient plus s
					Ne	sait pas
	So ource : enquêtes s COI et COI-F P 2006 / volet « « salariés », Sta atistique publiqu ue, Dares-CEE	-DGAFP.
	Ch hamp : salariés	ayant au moins s un an d'ancien nneté des entrep prises de plus d de vingt salariés s (secteur privé) ) et
	ag gents de la FPE	(hors enseignan nts et magistrat ts). Données po ondérées.
	Sur le plan n du contrôl le dont ils s sont l'objet, , les encadr rants du sec cteur public	ne semblen nt pas vrai--
	ment moin ns surveillés s que leurs	homologue es du secteu ur privé. Lo in d'être lai issés à eux--mêmes, ils s
									96 97

2.3.2. Origine du contrôle

D

évaluation débouche sur une bonification salariale Que l'évaluation ait une in- fluence sur la carrière

  Source : enquêtes COI et COI-FP 2006 / volet « salariés », Statistique publique, Dares-CEE-DGAFP. Champ : salariés ayant au moins un an d'ancienneté des entreprises de plus de vingt salariés (secteur privé) et agents de la FPE (hors enseignants et magistrats) / Données pondérées Effectifs : FPE n=1228/ Privé n=14369. Source : enquêtes COI et COI-FP 2006 / volet « salariés », Statistique publique, Dares-CEE-DGAFP. Champ : salariés ayant au moins un an d'ancienneté des entreprises de plus de vingt salariés (secteur privé) et agents de la FPE (hors enseignants et magistrats) / Données pondérées. Source : enquêtes COI et COI-FP 2006 / volet « salariés », Statistique publique, Dares-CEE-DGAFP. Champ : salariés ayant au moins un an d'ancienneté des entreprises de plus de vingt salariés (secteur privé) et agents de la FPE (hors enseignants et magistrats) / Données pondérées. Source : enquêtes COI et COI-FP 2006 / volet « salariés », Statistique publique, Dares-CEE-DGAFP. Champ : salariés ayant au moins un an d'ancienneté des entreprises de plus de vingt salariés (secteur privé) et agents de la FPE (hors enseignants et magistrats) / Données pondérées.

				rer ou manage er ?
								Annexe 2 Annexe 3 Annexe 4
	Annexe 1 Être encadrant (chef = oui) Public Privé coeff O.R. coeff O.R. -0,9065** -0,5179*** -1,1035*** 0,33 -0,7967*** 0,451 -0,7306** Public Être Cadre (A) Privé coeff O.R. coeff -2,9983*** -1,4721*** 0,48 -0,7044*** 0,49 -1,3262*** 0,27 -0,3084* Être Encadrant (Parmi les cadres) Public Privé O.R. coeff O.R . coeff O.R. 1,2793 0,9587*** 0,74 -0,9882* 0,37 -0,919*** 0,399 -1,7561** 0,17 -1,445*** 0,24 1,1257 3,08 -1,724*** 0,18 0,3566 1,43 -0,3087*** 0,734 -0,7008* 0,50 -0,8164*** 0,44 0,6093 1,84 -0,5001** 0,61 0,7261*** 2,07 -0,1533 0,858 0,5251 1,69 0,2031 1,23 1,0807** 2,95 -0,1584 0,85 0,3107 1,36 0,4259*** 1,531 1,1265*** 3,09 1,5604*** 4,76 -0,2534 0,78 -0,5224** 0,59 1,2725*** 3,57 0,7106*** 2,035 3,0429*** 20,97 2,097*** 8,14 0,2873 1,33 0,144 1,16 1,2692*** 3,56 1,1412*** 3,131 4,1548*** 63,74 3,363*** 28,88 0,1478 1,16 0,1694 1,19 1,3495*** 3,86 1,3611*** 3,901 5,5733*** 263,30 4,6439*** 103,95 -0,2604 0,77 0,202 1,22 0,0587 1,06 0,01 1,01 -0,281 0,76 -0,069 0,93 0,421 1,52 -0,1988 Être Cadre Encadrant Probabilité modélisée Secteur Femme Moins de 30 ans 30 à 39 ans 50 ans et plus 1er Cycle 2è Cycle 3è Cycle Gde Ecole / Ingénieur / Commerce Gestion, comptabilité, commercial Probabilité modélisée Référence Sexe (réf=homme) Âge (réf=40 à 49 ans) Diplôme (réf= Inférieur au bac) Fonction (réf=autres fonctions) Être Cadre Isolé Être Chef Être Superviseur Secteur Public Privé Public Privé Public Privé Public Privé coeff O.R. coeff O.R. coeff O.R. coeff O.R. coeff O.R. coeff O.R. coeff O.R. coeff O.R. -3,0186*** -1,8506*** -5,3763*** -3,3112*** -1,3147*** -1,2936*** -1,6306*** -2,1176*** Probabilité modélisée Devoir atteindre des objec-tifs Être évalué Probabilité modélisée Être évaluateur Annexe 5 Que l'Secteur Public Privé Public Privé Public Privé Public Privé coeff O.R. coeff O.R. coeff O.R. coeff O.R. coeff O.R. coeff O.R. coeff O.R. coeff O.R. Secteur Public Privé P Part des salariés s évalué Référence Sexe (réf=homme) Femme -1,2603*** 0,28 -0,7404*** 0,48 0,7774** 2,18 -0,0615 0,94 -0,8307*** 0,44 -0,6186*** 0,54 -0,4484 0,64 0,2076** 0,3034 -0,0518 0,7441 0,5588** -1,364** -0,8311*** -0,2327 -0,7141*** coeff O.R. coeff O.R. par prof fil, secteu ur et sexe Référence 1,23 Âge (réf=40 à 49 ans) Moins de 30 ans -1,0373 0,35 -1,8604*** 0,16 -1,9941* 0,14 0,2651 1,30 -0,6578 0,52 -0,2176* 0,80 0,3715 1,45 0,1274 1,14 30 à 39 ans -0,3859 0,68 -0,7415*** 0,48 -0,6616 0,52 -0,1664 0,85 0,6155* 1,85 0,039 1,04 -0,4918 0,61 0,1278 1,14 50 ans et plus 1,0032*** 2,73 0,05 1,05 -0,9228** 0,40 0,2464 1,28 0,3876 1,47 -0,2354** 0,79 -0,1646 0,85 -0,1834 0,83 Diplôme (réf= Inférieur au bac) 1er Cycle 0,8272* 2,29 1,2832*** 3,61 1,9137** 6,78 1,4604*** 4,31 0,089 1,09 -0,0528 0,95 0,1392 1,15 -0,3** 0,74 2è Cycle 2,7298*** 15,33 2,038*** 7,68 2,7405*** 15,50 1,3603*** 3,90 -0,0979 0,91 -0,4521** 0,64 -0,0482 0,95 -0,0847 0,92 3è Cycle 3,2555*** 25,93 2,9687*** 19,5 3,6021*** 36,68 1,8421*** 6,31 -1,3967** 0,25 -0,9705*** 0,38 -1,2232* 0,29 -1,1993*** 0,30 Gde Ecole / Ingénieur / Commerce 3,5887*** 36,19 3,1552*** 23,5 4,065*** 58,27 2,4434*** 11,51 -1,941* 0,14 -1,3402*** 0,26 -15,103*** 0,00 -2,2901*** 0,10 Gestion, comp-tabilité, com-mercial -0,0812 0,92 -0,1819 0,83 -0,5626 0,57 0,1071 1,11 0,2125 1,24 0,1459 1,16 -0,2504 0,78 0,4346 1,54 Sexe (réf=homme) Femme 0,0695 1,07 -0,0501 0,951 0,4797** 1,62 -0,1235* 0,88 0,4972** 1,64 -0,2102** 0,81 0,2 1,22 -0,2617** 0,77 Âge (réf=40 à 49 ans) Moins de 30 -0,5796* 0,56 0,1761* 1,193 0,3998 1,49 -0,0346 0,97 -1,1875* 0,31 0,0788 1,08 0,6143 1,85 0,3631*** 1,44 Référence -3,4679*** -3,7976*** Sexe 10 00% Femme -0,1739 0,84 -0,3008 9 90% 0,74 (réf=homme) 8 80% ans 30 à 39 ans -0,1375 0,87 0,0898 1,094 0,0254 1,03 0,0972 1,10 0,0129 1,01 0,152 1,16 0,0327 1,03 0,205** 1,23 50 ans et plus -0,1638 0,85 -0,0943 0,91 -0,2226 0,80 -0,0299 0,97 0,00543 1,01 -0,2055** 0,81 -0,7569*** 0,47 -0,4139*** 0,66 CSP (réf=employé) Cadres 0,0375 1,04 0,8268*** 2,286 0,3201 1,38 0,7089*** 2,03 0,4144 1,51 0,4324 1,54 0,3971 1,49 0,6922*** Moins de 30 ans -1,0739* 0,34 -0,5186*** 0,595 7 70% Âge 30 à 39 ans 0,00142 1,00 0,0442 1,045 6 60% (réf=40 à 49 ans) 50 ans et plus -0,1084 0,90 0,2042* 1,227 5 50% 2,00 Prof. Interm. 0,1077 1,11 0,5147*** 1,673 0,4071 1,50 0,3976*** 1,49 0,2491 1,28 0,0628 1,07 0,0302 1,03 0,417** 1,52 Ouvrier -0,175 0,84 0,1251 1,133 0,1697 1,19 -0,6769*** 0,51 -0,3135 0,73 -0,5447* 0,58 -0,0696 0,93 -0,3966** 0,67 Encadrer (réf=non) oui 0,7979*** 2,00 0,3604*** 1,434 0,101 1,11 0,1307 1,14 0,1154 1,12 0,2925*** 1,34 0,1601 1,17 0,3492*** 1,42 Temps partiel (ref=non) oui 0,3725 1,45 -0,2209* 0,802 -0,2268 0,80 -0,4039*** 0,67 -0,0448 0,96 -0,5431*** 0,58 -0,1387 0,87 -0,5201*** 0,59 1er Cycle -0,2752 0,76 0,052 1,053 -0,1815 0,83 -0,2327 0,79 -0,7478** 0,47 -0,0939 0,91 0,0933 1,10 -0,0953 0,91 Cadres 1,9999*** 7,39 1,9402*** 6,96 4 40% CSP Prof. Interm. 0,3856 1,47 1,2329*** 3 30% 3,431 (réf=employé) 0,4911 1,63 -0,2355 0,79 2 20% Ouvrier oui 1 10% Encadrer 2,8175*** 16,74 2,4481*** 11,57 0% (ref=non) Temps partiel oui -0,8025 0,45 -0,6321*** 0,531 Hommes Femmes Femmes Hommes femmes Hommes Hommes Femmes Hommes femmes femmes Hommes Femmes Hommes Hommes femmes Hommes Femmes (réf=non) 0,82 Production nettoyage manutention -0,8532*** 0,43 -0,2961*** 0,744 -1,3399*** 0,26 -1,458*** 0,23 -1,2839 0,28 0,3228 1,38 Secrétariat, saisie -1,0224*** 0,36 -0,9265*** 0,396 -1,8241*** 0,16 -1,7769*** 0,17 0,0856 1,09 -1,3555*** 0,26 études, R&D, ensei-gnement, soin -0,4721* 0,62 -0,4565*** 0,634 0,5211 1,68 0,6496*** 1,92 -1,2392** 0,29 -0,7793*** 0,46 Temps partiel (réf=non) oui -0,9513** 0,39 -0,9147*** 0,401 -0,3412 0,71 -1,2596*** 0,28 -1,3225 0,27 -0,5256* 0,59 Fonction (réf=autres fonc-tions) Production net-toyage manu-tention -1,7442*** 0,18 -1,2134*** 0,3 0,1481 1,16 -1,379*** 0,25 -0,4625 0,63 0,1978 1,22 -0,4091 0,66 0,4302*** 1,54 Secrétariat, saisie -2,0914** 0,12 -2,0003*** 0,14 -0,6218 0,54 -1,2043*** 0,30 -0,593 0,55 -0,3274 0,72 0,0181 1,02 0,5028*** 1,65 études, R&D, enseignement, Temps par-tiel (réf=non) oui 0,2418 1,27 -1,1846*** 0,31 -0,9807 0,38 -0,6518*** 0,52 -0,7791* 0,46 -0,6908*** 0,50 0,3676 1,44 -0,0289 0,97 Fonction (réf=autres fonc-tions) nettoyage secrétariat, études, R&D, enseignement, -0,087 0,92 0,0355 1,036 -0,0514 0,95 0,226 1,25 0,0187 1,02 0,3279** 1,39 -0,1974 0,82 0,0447 1,05 seignt,soin -0,0903 0,91 -0,3336 art des a agents d e la FPE E devant 0,716 études, R&D, en-saisie -0,3724 0,69 -0,4236 0,655 0,4389 1,55 0,3914** 1,48 -0,0278 0,97 0,1294 1,14 0,2631 1,30 -0,2968 0,74 -0,1962 0,82 1,1606 3,192 secrét., saisie (réf=autres fonctions) manutention -0,4789 0,62 0,3202*** 1,377 -0,0037 1,00 0,0362 1,04 0,6492* 1,91 0,0538 1,06 0,046 1,05 -0,2731 0,76 Fonction manutention 0,2714 1,31 -0,2015 0,818 production nettoyage soin -0,00843 0,99 0,0318 1,03 0,8578* 2,36 0,7091*** 2,03 -0,5258 0,59 -0,7388*** 0,48 -0,8313* 0,44 -0,0875 0,92 Diplôme (réf= Inférieur au bac) 2è Cycle -0,2614 0,77 0,081 1,084 -0,2818 0,75 0,0566 1,06 -0,6377* 0,53 0,1397 1,15 0,254 1,29 0,0987 1,10 3è Cycle -0,7431* 0,48 0,1037 1,109 -0,4399 0,64 0,0487 1,05 -0,6854 0,50 0,4005** 1,49 -0,0883 0,92 0,2517 1er Cycle -0,0045 1,00 -0,5146* 0,598 1,29 Gde Ecole / Ingénieur / Commerce 0,1956 1,22 0,2416 1,273 -0,4294 0,65 0,2427 1,28 -0,4557 0,63 0,5254** 1,69 -0,3621 0,70 0,2028 1,23 Gestion, compta, com-mercial 0,2506 1,29 0,5621*** 1,754 0,1586 1,17 0,3143*** 1,37 0,2589 1,30 0,3303*** 1,39 0,1446 1,16 0,0823 1,09 production 2è Cycle -0,814* 0,44 -0,3168 Public Privé P Public Privé Public Privé Public 0,728 Diplôme (réf= Inférieur au bac) 3è Cycle -0,5652 0,57 0,1545 1,167 Cadres encadrants Cadres isolés chefs Sup Gde Ecole / Ingé-1,3561*** 3,88 0,253 1,288 nieur / Commerce Sour rce : enquêtes et « salariés » , Statistique p publique, Dare Gestion, compta, 0,3682 1,45 -0,1425 0,867 Cha mp : salariés a cienneté des en ntreprises de p plus de vingt s commercial privé é) et agents de et magistrats) . Données po ondérées.
	Effectifs : FPE n=1228/ Privé n=14369 soin	des ob bjectifs c chiffrés
				Par r minist tère
	Effectifs : FPE n=1228/ Privé n=14369 Effectifs : FPE n=1228/ Privé n=14369 100%
	90%
	60% 70% 80%		49,2 2%	59,6	%	66,0% %	67,6%	111 113
	50%
	40%	34 4,7%
	30%
	20%
	10%
	0%
		Minist tère de	Ministè ère de	Ministèr re de	Ministère e de	Ministère
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Par exemple, Crozier Michel, 1963, Le phénomène bureaucratique, Paris, Seuil, Coll. "Points".

Cette recommandation était déjà présente dans lerapport De Silguy (2003), qui encourageait lui aussi le recrutement de « contractuels ».

Même si la dimension proprement politique de la nouvelle gestion publique peut être est débattue…

On peut notamment citer, à titre d'exemple, le décret n°2006-1019 du

août 2006 portant attribution d'une indemnité de performance en faveur des secrétaires généraux et des directeurs d'administrations centrales ou, plus fondamentale encore, la loi n° 2009-972 du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux parcours professionnels dans la Fonction publique, qui permet notamment les mobilités horizontales entre les différentes corps de la Fonction publique : « le fonctionnaire peut être intégré directement dans un

Ibid. p. 97.

Même si, dans les faits, le principe des oraux permet toujours une sélection sur des critères « inobservables » (hexis corporelle, accent, etc.) et que la sélection scolaire tend à favoriser nettement certains profils sociologiques.

Cf. les témoignages recueillis par Gilles Jeannot dans le numéro 116 (2005/4) de la RFAP.

« Le débat (sur la gestion des compétences) a aussi été relancé par des évolutions dans les fonctions publiques des pays où le new public management a introduit des pratiques de « rémunération liée à la performance » et de « gestion des compétences » à destination, le plus souvent, de la haute Fonction publique. »(Jeannot, 2005, p. 553).

Cette question, que nous ne trancherons pas ici, a fait l'objet de débats récurrents utilement synthétisés dans : Desmarais C. et Abord de Chatillon E., Existe-t-il encore des différences entre le travail des managers du public et ceux du privé ?, Revue française d'administration publique 2008/4, n° 128, pp. 767-783.

C'est la méthode élaborée et mise en oeuvre par D.Guillemot et A. Peyrin (Rapport DGAFP, articles, etc.), utilisée notamment dans COI-COISA.

Ibid. p. 147.

Basés sur la version 1984 de l'enquête Conditions de travail.

Technologies de l'Information et de la Communication.

« moins diplômés, moins hauts placés dans les hiérarchies salariales, moins bien récompensés, les salariés qui déclarent encadrer (…) ont aujourd'hui perdu une partie du prestige (symbolique et salarial) auquel ils pouvaient encore prétendre au début des années 1980 et de relever que « ce mouvement de dévalorisation des fonctions hiérarchiques a profité à certaines catégories traditionnellement dominées au travail et jusque-là largement exclues de ce type de responsabilités : en même temps que le prestige associé à ces positions se dégrade, les jeunes, les femmes, les salariés peu diplômés… accèdent de plus en plus souvent aux responsabilités hiérarchiques » (ibid, même page).

« Avez-vous un ou plusieurs salariés sous vos ordres ou sous votre autorité ? »

Cette organisation traduisait d'ailleurs une tentation mimétique du privé par rapport au public.

On relèvera cependant cette remarque de Bouffartigue : « les cadres de la Fonction publique ne sont généralement pas visés par ces discours, sans doute parce qu'ils n'ont pas été directement concernés par la remise en question de la sécurité de l'emploi comme fondement de la relation de confiance. » (op. cit,. p. 59).

Par exemple, la grille des CSP en 42 positions décline cinq sous groupes pertinents dans le cadre de notre recherche : 33 -Cadres de la Fonction publique / 34 -Professeurs, professions scientifiques / 35 -Professions de l'information, des arts et des spectacles / 37 -Cadres administratifs et commerciaux d'entreprises / 38 -Ingénieurs et cadres techniques d'entreprises. On peut noter que l'existence d'une catégorie spécifique pour les cadres de la Fonction publique suffit à elle seule à invalider la pertinence d'une entrée exclusivement centrée sur la CSP. On notera d'ailleurs que l'Insee fait deux choses : il autonomise les cadres du secteur public tout en les fondant dans une catégorie commune. On peut donc se demander pour quelles raisons les cadres administratifs et commerciaux sont-ils distincts des cadres techniques dans le privé, alors que les cadres administratifs et les cadres techniques sont regroupés dans le public ? Est-ce parce que, dans l'optique de la grille des CSP, l'appartenance au secteur public prime les spécificités des missions. De ce point de vue, les « cadres du publics » seraient bien un objet à part.

Pour caractériser plus précisément ces différents niveaux, d'autres informations, telles que les effectifs encadrés ou le fait d'encadrer d'autres encadrants risquent d'être utiles, en permettant de mesurer la profondeur hiérarchique sous les répondants. A l'inverse, il sera possible, en utilisant la base couplée, de connaître la profondeur hiérarchique surplombant les encadrants et la répartition des responsabilités dans l'entreprise, ce qui renseignera sur l'autonomie des cadres. Cette dernière dimension pourra également être approchée dans le questionnaire salarié, à travers des questions aussi triviales qu'éclairantes, telles que la détermination des horaires mais aussi la faculté ou non d'infléchir d'éventuels objectifs chiffrés, et tout ce qui a trait aux déterminants du rythme de travail.

La recherche du nombre moyen de niveaux hiérarchiques par secteur ne donne rien ou presque, la moyenne oscille entre 4,32 dans la construction et les transports et 4,96 dans l'industrie. Tout juste peut-on relever le fait que l'écart-type du nombre d'échelons hiérarchiques est à son minimum dans l'industrie, ce qui laisse entendre que des effets de taille imposent un modèle très hiérarchisé dans les activités productives à grande échelle.

/ volet « salari an d'ancienneté hormis, pour l il. Données pon montrent souven lié à la surrepr usion des salari

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16Statut cadre (ou Cadre A) X X X X X X X X Responsabilités d'encadrement ("Chef") X X X X X X X X Implication dans la répartition du travail X X X X X X X X Implication dans le contrôle du travail X X X X X X X XOn mesure la difficulté qu'il y aurait à travailler avec une grille à ce point raffinée. Pour des raisons compréhensibles, nous travaillerons sur des catégories regroupées. La première opération de regroupement consistera à considérer les activités de répartition ou de contrôle du travail comme également représentatives d'un rôle de supervision. De la sorte, les types d'encadrants passent de 16 à 8 (cf.

niveau 2 du tableau 1.2). À ce niveau, les articulations entre les trois dimensions peuvent être représentées d'une manière géométrique plus intuitive (cf. figure 1.9). Au centre, le type 1, qui cumule tous les attributs (cadre, chef et superviseur) et, autour, s'articulent les différentes combinaisons possibles entre les trois dimensions de l'encadrement.

On peut noter qu'au regard de leurs attributions, ceux-ci ne peuvent être considérés comme des encadrants au sens propre. Par commodité, nous désignerons toutefois les profils établis comme des « profils d'encadrement ».

Cf. Diaye M.A.,Greenan N., Minni C., Rosa Marques S., 2006.

Il n'existe quasiment aucune déviation par rapport au pourcentage moyen. Les hommes de 40 à 44 ans représentent 12,2 % des effectifs du secteur privé dans son ensemble, contre 13,2 % des superviseurs.

Il apparaît de prime abord que les encadrants du public évaluent notablement plus (60-50) mais la probabilité du khi2 n'est pas fiable et la pondération résorbe cet écart à 58-55.

Compte tenu de la pratique très ancienne de la notation dans la Fonction publique, qui fait traditionnellement l'objet d'une discussion contradictoire, on peut dire qu'à certains égards, le secteur public était même « en avance » sur ce plan.

Cette observation résiste à une restriction sectorielle aux seules activités tertiaires du privé, où l'on observe même une diminution de la part des cadres encadrants évaluateurs (52 %), compensée par une hausse du rôle des chefs en la matière (31 %).

Le décret 2002-682 du 29 avril 2002 a rendu théoriquement obligatoire l'entretien d'évaluation annuel. Dans les faits, il n'a concerné qu'un peu plus d'un tiers des effectifs de la Fonction publique (cf. Comité d'enquête sur le coût et le rendement des services publics. L'évaluation et la notation des fonctionnaires de l'État, 2006.)

Au seuil de 5 %.

On touche ici aux limites de l'affirmation « toutes choses égales par ailleurs ».

Variable « Evalcrit » (81 ter), qui interroge sur l'existence de « critères précis et/ou mesurables » lors de l'entretien d'évaluation et suggère des « objectifs », des « résultats ou l'acquisition de compétence ».

On renverra cependant à Pallez (1999) pour une analyse des « souplesses cachées du mammouth » en matière salariale.

Les modalités extrêmes (« très bien » et « très mal » payé ) ont été regroupées avec leur nuance la plus proche (respectivement « bien » et « plutôt mal » payé) du fait de pourcentages très réduits (entre 0 et 2 %).

Cf. sur ce sujet les témoignages recueillis par G. Jeannot dans le n° 116 (2005/4) de la Revue française d'administration publique.

L'hypothèse d'une plus forte transversalité hiérarchique des groupes de projet de la FPE ne peut cependant être validée avec les données à notre disposition. Par exemple, la moindre fréquence des chefs de groupe parmi les cadres encadrants peut à la fois signifier que cette responsabilité est laissée à des profils de cadres isolés ou à des chefs, mais elle peut tout aussi bien découler d'une tendance à ce que les groupes aient plus de membres, ce qui laisse simplement moins de postes de chefs à pourvoir.

En général, lorsque vos supérieurs hiérarchiques vous disent ce qu'il faut faire, est-ce que ... ? 1 : ils vous disent aussi COMMENT il faut faire 2 : ils indiquent PLUTOT L'OBJECTIF du travail et VOUS CHOISSISSEZ vous-même la façon d'y arriver

2.3.1. Fréquence du contrôleQu'on soit dans le secteur public ou le secteur privé, la fréquence du contrôle diminue lorsque le niveau s'élève : la proportion des cadres encadrants à n'être que rarement contrôlés est supérieure à celle de tous les autres profils (tableau 3.5). Si l'on s'intéresse maintenant aux différences public/privé, on constate que les cadres encadrants du public sont inégaux devant la fréquence des contrôles. Par rapport à leurs homologues du secteur privé, une part plus importante des cadres encadrants de la FPE subissent des contrôles permanents ou quotidiens (21 %, contre 15 %) mais, dans le même temps, ils se signalent également par la plus grande fréquence de ceux qui ne sont contrôlés que rarement ou jamais (60 %, contre 50 %). Les cadres encadrants du secteur privé se démarquent quant à eux par leur tendance à être contrôlés à échéances hebdomadaires et surtout mensuelles (20 %, contre 6 % dans le public). Cette fréquence cadre avec un modèle d'« autonomie contrôlée » dans le secteur privé : un contrôle du travail reposant sur des systèmes de reporting très détaillés à échéances fixes. Cependant, l'échelon mensuel semble une spécificité des cadres encadrants. Les cadres isolés du secteur privé se signalent plutôt par la fréquence des contrôles hebdomadaires -là où leurs homologues du public sont nettement plus fréquemment soumis à un contrôle permanent -et les chefs sont comparativement plus nombreux à être contrôlés au moins quotidiennement, tendance qui s'accentue encore chez les superviseurs.Dans le secteur privé, la fréquence des contrôles pesant sur les encadrants semble être un bon indicateur de leur niveau hiérarchique. Plus l'encadrant est à un niveau élevé, plus les contrôles s'espacent. On peut y voir une marque de confiance, ou un problème pratique, qui veut que l'évaluation des encadrants de haut niveau se fasse sur des indicateurs agrégés, fruits du contrôle exercé à intervalles plus réguliers sur les unités de moindres dimensions. Dans le secteur public, on observe une tendance analogue mais il est notable que les cadres encadrants sont beaucoup moins89 Ce fait peut certes s'expliquer par une tendance des encadrants (même informels) à se sentir responsabilisés et donc à proposer des améliorations, mais on ne peut exclure que la tournure de la question joue un rôle déformant car, en incluant les équipes, elle met logiquement les encadrants en situation de connaître les propositions de leurs collègues, et donc d'en tenir compte dans leurs réponses.

ANNEXES CARACTÉRISTIQUES COMMUNES DES MODÈLES PRÉSENTÉS

Tous les modèles présentés ci-après sont des modèles logit tenant compte du plan de sondage complexe de l'enquête (procédure « Survey Logistic » dans SAS). Faute de pouvoir tenir compte de ce plan de sondage complexe dans la base réunissant les salariés des deux secteurs, les modèles ont systématiquement été faits « en miroir » en public et privé, afin de comparer les effets propres des différentes variables de contrôle dans les deux secteurs. Aucune modèle n'est donc en situation de mettre au jour l'« effet propre » de l'appartenance au secteur public sur les probabilités modélisées.

Une variable de contrôle a été systématique ajoutée sans être affichée : le nombre d'échelons hiérarchiques de l'entreprise ou de l'unité administrative. La situation de référence retenue a été de cinq niveaux, afin d'accroître la comparabilité des deux secteurs.

Par contre, le secteur d'activité, tel que définit dans la Naf, n'a pas été intégré dans les modèles. Le fait que l'immense majorité des répondants du public soit dans les secteurs de l'Administration publique et de l'Éducation, secteurs n'ayant que très peu d'importance dans le secteur privé, rendrait périlleuse la définition d'une situation de référence commune.

Aide à la lecture des modèles : L'abréviation O.R. désigne les Odds-ratio ou rapports des chances.

Les coefficients (logit) non significatifs au seuil de 10 % sont grisés.