Keywords: Management des processus, création de sens, résilience, équivocité, normes Business process management, sensemaking, resilience, equivocality, standards

Manager les processus :

Un vecteur de création de sens ?

RESUME

Les projets de gestion des processus métiers apparaissent de plus en plus présents dans les préoccupations des décideurs. Ils semblent apporter de nombreux bénéfices, mais ils amènent les organisations à devoir dépasser d'importantes difficultés : elles devront concilier de nombreuses contraintes, internesen termes de performance ou de gestion de leurs ressourcesou externesnotamment en termes de contraintes de normalisation et/ou réglementaires -, source d'équivocité pour les acteurs. Notre problématique est alors la suivante : dans une situation fortement équivoque telle que la prise en compte d'une nouvelle norme, une méthodologie de management des processus particulière permettrait-elle de mieux concilier les contraintes internes et externes de l'organisation ? Nous proposons de nous appuyer sur un cas original d'adaptation d'une organisation industrielle aux contraintes de normalisation et sur l'étude de la littérature portant sur le management des processus, la création de sens et la théorie de la régulation sociale. Notre objectif est de mettre en évidence les caractéristiques d'un dispositif de management des processus qui puisse répondre à notre questionnement. Nous défendrons alors la proposition suivante : les démarches de management des processus trouvent un réel écho auprès des managers car elles sont susceptibles de les aider à créer du sens, grâce aux cadres que leur mise en place suppose et aux interactions qu'elles permettent.

INTRODUCTION

IBM Montpellier : 1 000 salariés, dans un bassin d'emploi difficile. La comptabilité et la gestion des RH ont été délocalisées en Europe de l'Est, les supports informatiques en Inde, la gestion des notes de frais aux Philippines… Une entreprise qui résiste, dans un contexte de concurrence et de délocalisation particulièrement lourds. Le site perdure, et se lance même dans de nouveaux projets, dans des défis tels que le cloud computing… Comment expliquer qu'une telle organisation demeure ? Comment se fait-il que ce site n'ait pas encore fermé, au profit d'une localisation plus proche du siège, où d'une délocalisation dans un pays où les coûts seraient moindres ? De nombreuses organisations, dans un contexte de crise et de forte concurrence, souhaitent optimiser leurs modes de fonctionnement et les pratiques de management des processus métiers semblent leur promettre de tels résultats. Selon une récente étude1 , 72% des décideurs français interrogés porteraient un intérêt significatif ou stratégique à l'amélioration et/ou à l'automatisation des processus métiers de leurs entreprises. Seuls 4% ne mèneraient actuellement aucun projet concret en la matière... Une autre étude, menée par le cabinet d'étude Gartner 2 , met en évidence que plus de la moitié des entreprises interrogées pensent accroître d'au moins 5% le budget qui leur est consacré cette année. Elles sont mêmes près de 20% à envisager une augmentation de plus de 10% de ce budget. En parallèle, les solutions logicielles de gestion des processus métiers se multiplient, portées par les trois géants du secteur, IBM, Oracle et Microsoft : les revenus de ce marché ont progressé de 9,2% en 2010 par rapport à 2009, pour atteindre plus de 16 milliards de dollars (Source IDC) 3 . Mais en quoi consistent plus précisément ces pratiques ? Le management des processus désigne tout un ensemble de techniques visant à analyser, modéliser, exécuter, contrôler et optimiser les processus d'une organisation. C'est le choix qu'a fait IBM Montpellier ; plus précisément, cette organisation s'est engagée dans une démarche de management des processus originale, qui semble permettre aux acteurs : a) de piloter leur activité, b) de transmettre des connaissances sur les activités en question, c) et surtout de prendre en considération des contraintes de normalisation d'origine et de contenus divers (le projet avait d'ailleurs eu pour origine des audits qui s'étaient mal passés). Une démarche particulièrement formelle, standardisée, nous pourrions dire « rigide », de prime abord… semble donner à l'organisation une grande flexibilité et lui permettre d'accroître sa capacité à faire face à de nombreuses agressions… Cela peut sembler para-doxal… Nous avons alors souhaité en savoir plus et répondre à la question suivante : une méthodologie particulière de management des processus permettrait-elle de mieux concilier les contraintes internes (en termes de fonctionnement, de performance) et externes (référentiels, normes) de l'organisation ? Cette question étant posée, pourquoi un management des processus permettrait-il de mieux concilier ces contraintes, d'un point de vue théorique ? Plusieurs pistes de travail étaient envisageables, mais nous souhaitions nous intéresser aux dynamiques organisationnelles ainsi qu'aux processus cognitifs. Nous avons alors opté pour une approche plutôt sociologique, en mobilisant principalement les travaux de K. Weick, sur la création de sens, et de J.-D. Reynaud, sur la théorie de la régulation sociale.

Ensuite, quelle méthodologie de recherche adopter ? Nous avons choisi de réaliser une étude approfondie du cas IBM Montpellier, fondée sur des entretiens et une analyse thématique des données recueillies. Cette démarche nous a permis de mettre en évidence plusieurs éléments apportant des pistes de réponse à notre questionnement. Nous verrons alors dans une 1 ère partie comment, d'un point de vue théorique, la création de sens est susceptible de concilier des contraintes diverses. Nous nous efforcerons ensuite de montrer dans une 2 ème partie, à la lumière des enseignements tirés de notre étude de cas, qu'un management des processus est grandement susceptible de contribuer à cette création de sens.

CREER DU SENS POUR CONCILIER DES CONTRAINTES DIVERSES ?

Pour reprendre vocabulaire cher à Karl E. Weick, la prise en compte d'un évènement majeur dans une organisation peut être une source d'équivocité4 pour les acteurs. Cela peut être le cas de l'intégration d'un nouveau référentiel de normalisation : si les objectifs sont en général assez clairement définis, les moyens à mettre en oeuvre ne le sont pas toujours ; de plus, il est souvent délicat de concilier les objectifs des référentiels en question avec les objectifs de l'entreprise. Les acteurs seront alors confrontés au problème suivant : Comment pourront-ils intégrer les contraintes en question à leurs modes de management ? Comment tenir compte à la fois des obligations édictés par les référentielsqui ne sont pas toujours évidents à mettre en oeuvre concrètementet les impératifs de recherche de performance imposés par la direction et les actionnaires ? Les gestionnaires devront extraire un certain nombre d'éléments du flot d'information auquel ils font face, afin de pouvoir s'entendre sur des actions communes. Ils devront créer du sens ; nous avons alors souhaité mobiliser les travaux de Karl E. Weick sur le sensemaking5 , ainsi que ceux de Jean-Daniel Reynaud, sur la régulation sociale, afin de montrer que la création de sens peut apporter une réponse à l'équivocité née de la diversité des régulations auxquelles l'organisation doit faire face, réponse qui pourra être une source de résilience6 . Karl E. Weick définit la création de sens comme l'activité mentale des individus leur permettant de structurer ce qu'ils perçoivent, ce qu'ils observent, dans leur environnement. Il cherchera plus précisément à apporter des réponses à la question suivante : comment les individus parviennent-ils à s'entendre, à coordonner leurs actions (sensemaking), afin de développer et maintenir un système d'actions organisées (organizing) ? Il soutiendra alors que les interactions entre les individus jouent un rôle déterminant dans ces mécanismes : les acteurs s'influencent mutuellement et c'est justement cette réciprocité qui leur permettra de créer du sens (Koenig 2003) et d'organiser leur action. Il parlera alors de "sensemaking", terme qui a été traduit par "création", "construction", "fabrication" ou encore "élaboration" de sens (Autissier, Guillard, and Moutot 2010, 97). Cette approche accorde une très grande importance aux individus, qui apparaissent comme des acteurs produisant leur propre environnement autant qu'ils sont produits par celui-ci (Koenig 2003). La dimension dynamique, "processuelle", est aussi largement mise en avant : au terme "organization", Weick préférera celui d'"organizing", l'usage du gérondif renforçant l'idée de mouvement (ibid.) ; les organisations apparaissent ainsi chez Weick comme des entités en perpétuel changement. Cette volonté se traduira aussi par l'importance qu'il donnera à l'emploi de l'infinitif, soulignée par Koenig (ibid.), qui permet une analyse processuelle de l'organisation. Nous reviendrons alors dans un point 1.1 sur la question de la création de sens, selon Karl Weick, avant de nous interroger sur l'équivocité des règles (point 1.2). Nous établirons alors un lien entre ces deux éléments en questionnant la maîtrise de l'équivocité des règles, dont l'objectif serait le renforcement de la résilience de l'organisation (point 1.3).

LA CREATION DE SENS : L'APPORT DE K. WEICK

Dans son ouvrage "Sensemaking in Organizations", Karl Weick (1995, 10) nous conte l'anecdote qui a été à l'origine de son intérêt pour le sensemaking (Figure 1).

Encart "Mécanisme de décision des jurés" Discutant avec l'auteur d'une étude sur les mécanismes de décision des jurés lors de procès, Harold Garfinkel, il est intrigué par un élément troublant : les jurés en question ne semblent pas suivre un processus "logique" consistant à définir, dans un premier temps, quel est le préjudice subi, pour ensuite, dans un second temps, attribuer la sanction ; il semblerait qu'ils choisissent d'abord la sanction, puis qu'ils retiennent, parmi les faits, ceux justifiant la sanction en question... Les jurés, pour l'essentiel, créaient une séquence particulièrement cohérente, puis l'a traitaient comme s'il s'agissait de ce qui s'était effectivement produit7 . L'auteur met ainsi en évidence le fait qu'une personne puisse définir a posterioriet donc rétrospectivementles décisions qui ont été prises...

Figure 1 : Encart "Mécanisme de décision des jurés"

A compter de cet épisode, Weick n'a eu de cesse d'approfondir le sujet. Il mettra tout d'abord en évidence que le mécanisme de création de sens oscille continuellement entre action et cognition. L'individu évolue dans un environnement où la masse des informations à traiter est extrêmement conséquente ; face à cette complexité, il devra ordonner les éléments qu'il perçoit, leur donner du sens : l'individu cherche un sentiment d'ordre, de clarté. Il souhaite éviter le chaos et rendre le monde plus clair, compréhensible : "le travail du donneur de sens consiste à transformer un monde d'expérience en monde intelligible8 " (Weick 1993a, 9). La lecture que l'acteur fera de son environnement sera alors inévitablement subjective : les émotions, les sentiments, l'intuition ou encore l'imagination, joueront un rôle important dans le processus de construction du sens. Les acteurs s'adapteront alors aux représentations qu'ils se font de la réalité (et non à la réalité). Il n'y a pas une seule réalité objective : il existe d'innombrables définitions du réel (Koenig 2003). La construction de sens pourra alors se faire à différents niveaux : au niveau individuel [START_REF] Weick | Enactment Processes in Organizations[END_REF]Weick 2001), interindividuel (Vidaillet 2003a, 42) et organisationnel (Vidaillet 2003a En raison de la complexité de l'environnement, l'individu est amené à opérer un tri, à "filtrer" le flux expérientiel, avant d'en donner une interprétation ; le donneur de sens crée en partie l'environnement quand il interprète celui-ci. Weick utilisera le terme d'"enactment", dès 1977 (p267), pour désigner ce phénomène, terme qui a diversement été traduit par "énaction", "activation", "action promulguée" ou encore "promulgation" (Autissier 2001, 12;Koenig 2002, 418;Saussois 2007, 89). L'environnement n'est pas donné en soi : c'est l'acteur qui le construit. L'enactment consiste alors "soit à délimiter une fraction du flux d'expériences que connaît l'organisation et à attirer l'attention dessus, soit à entreprendre une action qui provoque un changement écologique de nature à contraindre l'activité ultérieure de l'acteur" (Koenig 2002, 418). nibles) ; il cherchera alors à appliquer des schémas explicatifs (Weick 1995;[START_REF] Autissier | Les mécanismes d'assimilation d'une mission d'audit interne : le modèle « activationsélection -rétention » de K.E. Weick à l'épreuve du terrain[END_REF][START_REF] Koenig | Une entreprise de subversion, évolutionnaire et interactionniste[END_REF], issu de son vécu, de ses expériences, afin de réduire cette équivocité : sélection de son cadre de référence. La rétention consiste à renforcer et à institutionnaliser le processus de sélection [START_REF] Bensebaa | Promulgation de l'environnement et actions stratégiques : comment l'édition française se met en scène[END_REF]. "Une fois activé et interprété un segment d'expérience peut être stocké et servir pour des actions et des interprétations ultérieures" (Koenig 2002, 419) ; la rétention consiste à retenir, "à mémoriser les différents schémas explicatifs de la sélection" (Autissier 2001, 13), afin de pouvoir les mobiliser ultérieurement, si une situation similaire se présente (apprentissage). L'enchaînement de ces trois éléments -Enactment-Selection-Retentiona alors fait l'objet de la modélisation présentée plus haut, en Figure 3. Weick (1979) comparera ce processus au mécanisme de sélection naturelle. Un événement extérieurchangement écologiquedéclenchera le phénomène d'enactment, qui sera suivi d'une phase de sélection, puis de rétention. Les boucles de feedback partant de la phase "rétention" permettent de mettre en évidence l'effet positif ou négatif que pourra avoir cette étape sur les phases de sélection et l'enactment, selon que la personne décide de faire confiance à son expérience passée (+) ou non (-). La boucle de feedback entre "enactement" et "changement écologique" permet d'insister sur une dimension clé de ce modèle théorique : l'enactment engendre une modification de l'environnement. Le sensemaking est ainsi un processus d'échanges réciproques entre l'organisation et son environnement [START_REF] Autissier | La capacité de transformation comme composante du capital humain : une étude exploratoire dans un groupe coté[END_REF].

L'EQUIVOCITE DES REGLES : LES APPORTS DE K. WEICK ET DE JD. REYNAUD

Quelle peut-être la genèse, le contexte permettant au processus de création de sens de se déployer ? Pourquoi, à un instant t, l'individu va-t-il éprouver la nécessité, le besoin, de donner un sens particulier à ses perceptions ? Nous avons vu que Weick, dans son oeuvre, souligne à plusieurs reprises la complexité de l'environnement dans lequel l'individu évolue. De cette complexité, il pourra extraire des éléments saillants, générant en lui un sentiment de surprise, propre à attirer son attention. Il pourra alors s'engager dans un mécanisme de construction afin de tenter de réduire l'équivocité perçue de la situation. Ces trois notionscomplexité, surprise et équivocitéreviennent de façon récurrente dans les textes de l'auteur, notamment quand il aborde la question du "changement écologique". L'introduction d'un nouveau référentiel dans une organisation peut correspondre à un tel changement. L'homme qui crée du sens "structure l'inconnu" (Weick 1995, 4 ;citant Waterman 1990, 41). L'individu a besoin d'avoir un sentiment d'ordre, de clarté, pour donner du sens à ce qu'il perçoit, et avoir l'illusion qu'il contrôle son environnement (Weick 1979(Weick , 1995(Weick , 1983)). "(...) Le monde est complexe, cette complexité dépasse les capacités humaines à la saisir, mais notre condition nous pousse à la "retailler" à la mesure de nos capacités pour essayer malgré tout d'agir sur le monde" (Vidaillet 2003a, 37) : l'individu, le donneur de sens, cherchera ainsi à mettre en place des représentations afin de pouvoir faire face à cette complexité. La complexité peut être due à une surcharge d'informations qui, dans l'organisation peut prendre la forme d'une accumulation de procédures écrites, réécrites, réactualisées et réajustées au fur et à mesure du développement des opérations [START_REF] Roux-Dufort | Le regard de Karl Weick sur la fiabilité organisationnelle : implications pour la gestion des crises[END_REF]. Cette surcharge va pousser les individus à mettre en oeuvre diverses stratégies afin d'opérer un tri ("sélection" et "rétention") : omissions, tolérance à l'erreur, filtrage, ou abstraction (Weick 1995). L'intensité du processus de sensemaking est fonction de la nouveauté et du degré de remise en cause des solutions connues : Weick parlera alors de surprise, ou d'épisode cosmologique (Weick 1979;Weick 1993b;Weick 1995) Les règles sont ainsi le résultat de la rencontre de plusieurs sources de régulation (Reynaud 1991[START_REF] Reynaud | Les régulations dans les organisations : régulation de contrôle et régulation autonome[END_REF]. Elles seront souvent organisées en système de règles liées entre elles avec plus ou moins de cohérence, ce qui sera susceptible de générer des conflits (Reynaud 1997). Ce dernier proposera alors différentes typologies de règles : en fonction de leur objet (règles d'efficacité, règles de coopération et d'autorité (de Terssac 2003) ; ou de leur source : régulation globale et locale (Reynaud 1997) ; régulation technique et de coopération [START_REF] Reynaud | La régulation conjointe et ses dérèglements[END_REF]) ; régulation conjointe ou commune et enfin régulation de contrôle ou autonome.

Revenons plus précisément sur cette dernière typologie qui nous intéresse particulièrement dans notre étude. Dans l'organisation, les règles de contrôle proviennent de la direction. Elles se diffuseront du sommet vers la base, la direction ayant la responsabilité de l'organisation formelle : "Les régulations de contrôle correspondent à la conception ainsi qu'à l'instrumentation par des parties-prenantes dominantes des dispositifs de gestion, puis à leur éventuelle ré-appropriation" (De Vaujany 2006, 114). Cette régulation correspond principalement à une prescription des tâches dans une situation où les rapports de subordination sont rigoureux et où il y a une asymétrie certaine dans les rapports de pouvoir [START_REF] Bréchet | Le regard de la théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud[END_REF]. La notion de "contrôle" apparaît ici centrale. Les règles autonomes, par rapports aux règles de contrôle, sont celles qui sont produites, dans l'entreprise, par les groupes d'exécutants eux-mêmes. Ces derniers pourront se réapproprier les règles de contrôles et les outils de gestion qui en découlent, et "inventer des objets de gestion complémentaires afin de palier à des insuffisances du système" (De Vaujany 2006, 114). Il s'agit bien de la construction d'un ensemble de normes sociales, avec les contraintes et apprentissages que cela suppose [START_REF] Reynaud | Les régulations dans les organisations : régulation de contrôle et régulation autonome[END_REF]. Cette régulation sera une manifestation d'un management clandestin, relativement toléré [START_REF] Bréchet | Le regard de la théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud[END_REF] : un "slack" qui permettrait notamment aux acteurs de garder une marge de manoeuvre dans le cadre rigide érigé par les régulations de contrôle. La TRS met alors en évidence une certaine articulation entre contrôle et autonomie, l'autonomie pouvant être définie comme la "capacité de construire des règles sociales et d'y consentir" (Lallement 2003, 231). Dans le cadre de la TRS, cette régulation autonome, n'est pas par nature frauduleuse, caché et/ou illégitime (ibid.). Elle pourra être particulièrement élaborée, "enseignée aux nouveaux venus et en partie imposée à ceux qui voudraient s'en écarter" (Reynaud 1988, 10). Cette distinction entre régulation de contrôle et régulation autonome fait écho à la distinction entre une organisation formelle et une organisation informelle de l'analyse stratégique des organisations (ASO) de Crozier et Friedberg (1977). La TRS partage avec l'ASO l'idée centrale selon laquelle les règles luttent contre l'incertitude mais ne la supprime pas : le contrôle des acteurs n'exclut pas la persistance de leur marge de manoeuvre [START_REF] Bréchet | Le regard de la théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud[END_REF]). D'ailleurs, Reynaud souligne à maintes reprises que les régulations formelles sont très souvent en décalage avec les régulations effectives : tout dépend de l'autonomie dont les acteurs peuvent disposer [START_REF] Reynaud | Les régulations dans les organisations : régulation de contrôle et régulation autonome[END_REF]. La TRS propose donc différentes typologies pour essayer d'expliquer l'articulation complexe du processus de régulation au sein des systèmes sociaux. Elle souligne en outre que les processus de régulation sont souvent cumulatifs : une régulation va en générer une autre, que se soit dans un continuum ou dans la rupture. Selon Reynaud (1991, 23), on peut considérer la régulation comme un apprentissage collectif : "Apprentissage, parce qu'elle est l'invention de nouveaux modes de coopération [...]. Collectif, parce que, quelle que soit l'importance des contributions individuelles, il s'agit bien d'inventer une règle partagée". L'auteur rajoute que "l'apprentissage se fait le plus souvent par ruptures et par crises", ce qui légitime le recours fréquent, dans la TRS, aux notions de conflit et de négociation.

MAITRISER L'EQUIVOCITE DES REGLES, POUR RENFORCER LA RESILIENCE ORGANISA-TIONNELLE ?

Une perturbation du quotidien telle qu'un évènement majeur pourra ainsi générer un besoin de créer du sens. Mais quels seront les mécanismes en oeuvre pour que cette création ait bien lieu et qu'elle débouche sur un ensemble d'actions organisées ? L'entreprise devra arriver à concilier ces contraintes externes avec les contraintes internes qui sont les siennes, afin de rester résiliente, i.e. capable de faire face à une situation imprévue, d'absorber un choc.

Weick inscrit "la question du sens collectif dans une problématique plus large ayant trait à la constitution d'un système d'action organisées" (Allard-Poesi 2003, 91). Comment, concrètement, s'opère ce construit ? Quels sont les mécanismes qui permettent aux acteurs de donner du sens à une situation donnée, i.e. de réduire le niveau d'équivocité perçue, afin d'organiser, de structurer l'action collective ? Les travaux sur la création de sens avec notamment l'analyse de l'incendie de Mann Gulch (Weick 1993b) mettront en évidence le caractère contradictoire du fonctionnement des organisations : elles ressentent d'une part le besoin de créer de la cohérence, en recourant à des modes de fonctionnement génériques, des "scripts" préétablis, des normes d'action fondées sur l'expérience, et établissant ainsi une "subjectivité générique", qui deviendra le cadre structurel de la création de sens par les acteurs ; d'autre part, "elles doivent maintenir et développer les capacités d'interprétation des acteurs dans leurs interactions personnelles, pour les mettre en situation d'interaction "vigilante" ("heedful interactions") et non en situation de devenir des automates préprogrammés, incapables de réagir à la moindre crise" (Lorino 2006, 56). Ce dernier rajoute que "dans une situation routinière ordinaire, largement préparée, la subjectivité générique peut dominer, mais dans les situations extraordinaires, par exemple dans les dangers exceptionnels, les crises et les accidents, le retour à un registre plus improvisé de création de sens par une intensification des interactions personnelles devient vital" (ibid.). Ainsi, il semble pertinent de distinguer le fonctionnement normal de l'organisation d'un fonctionnement exceptionnel. Dans le premier cas, la construction générique de sens prend le dessus (ce qui correspond bien aux théories cognitivistes de la représentation) ; dans le second cas, "le flux des interactions et la construction intersubjective de significations nouvelles dans l'action reprennent le dessus" (ibid., p62 Elle est ainsi à la fois le fruit, la construction, issue des actions passées et le cadre qui en permettra de nouvelles. Elle fournira les références, scripts, routines et procédures nécessaires à l'action; elle donnera aux individus les modes opératoires pour agir, dans une situation donnée. Il parlera alors de subjectivité générique ou encore de construction générique ("scripts"), dans lesquelles les mécanismes de répétition et de contrôle seront prépondérants (Koenig 2003, 16).

Les règles existantes (cadre) jouent ainsi un rôle important dans la détermination des actions à entreprendre. Cependant, s'ils peuvent servir de référence, ils ne seront pas toujours suffisants : les individus pourront alors avoir besoin de s'en détacher afin d'arriver donner un sens à une situation problématique. Le rôle des interactions entre les individus sera alors primordial : Weick parlera ici de "subjectivité interpersonnelle" (Koenig 2003, 16), ou de "construction intersubjective" (Allard-Poesi 2003, 104).

Les travaux de Weick s'inscrivaient dans une approche psychosociologique des organisations, l'interactionnisme symbolique [START_REF] Koenig | Une entreprise de subversion, évolutionnaire et interactionniste[END_REF](Koenig , 2003) ) : "la réaction de l'Autre intervient après que l'action de l'Un a été interprétée" (Koenig 2003, 16). Le processus de création de sens prend logiquement source dans l'interaction entre les individus. Cette dernière peut être définie de la façon suivante : l'action de l'un provoque une réponse de l'autre (interact) ; la réponse que l'un fait à la réaction de l'autre complète la séquence (double interact). Ces interacts et doubles interacts se mêlent, se rassemblent en processus, dont l'ensemble constitue l'organisation (Cavagnol and Roulle 2009, 378) Ainsi, la négociation est rendue nécessaire par l'existence de conflits. Elle permettra de créer de nouvelles règles, de les faire évoluer, et surtout de les échanger. La production de règles par les acteurs s'inscrit donc au sein de l'échange social, qu'il soit conflictuel ou non. La négociation permettra aussi aux acteurs d'interpréter les règles et de les détourner à son avantage : "jouer autour des règles" pour reprendre les termes utilisés par Reynaud (1991, 14). La capacité à créer du sens dépendra ainsi de l'articulation qu'il pourra y avoir entre cadre et interactions, articulation fondamentale pour que l'organisation arrive à développer sont aptitude à devenir résiliente. Dans ce contexte et aux vues des développements précédents, les règles seraient :

un élément susceptible de déclencher un besoin de créer du sens, en raison de l'équivocité qu'elles peuvent générer, un élément constitutif du "cadre" qui servira de référence à l'acteur, mais les mécanismes de création des règles s'inscrivent aussi dans une dynamique d'interactions, propre à s'inscrire dans ce que nous avons désigné par "sens".

Création de sens et création de règles seraient ainsi intimement liées.

CONCLUSION DE LA PARTIE 1

Deux concepts reviennent alors de façon récurrente dans les travaux sur la création de sens : tout d'abord, la notion d'équivocité perçue, qui sera une source d'hésitations, pour les acteurs. Les contraintes internes et externes de l'organisation peuvent alors être considérées comme une source d'équivocité : l'action collective peut alors être difficile à mettre en oeuvre et à définir. Elle intervient alors comme un déclencheur dans le mécanisme de création de sens.

Le second concept qui revient régulièrement est celui de résilience. Transposé aux sciences de gestion, elle désignera la capacité d'un individu, d'un groupe ou d'une organisation à surmonter l'adversité, à faire face à une situation de risque. On retrouve aussi dans cette notion l'idée selon laquelle il est possible de ressortir plus fort d'un traumatisme. Boris Cyrulnik la définira comme « l'art de naviguer dans les torrents ». Elle serait alors une résultante, du mécanisme de création de sens. Il y a alors deux hypothèses fortes dans les travaux de Weick : d'une part, l'organisation doit accroître sa résilience, pour survivre et, d'autre part, si les individus ressentent une trop forte équivocité, l'action collective est entravée et la résilience se dégrade. Dans ce contexte, l'auteur insistera sur l'importance du cadre de référence des acteurs : ses expériences passées, les règles auxquelles il a l'habitude de se référer… et des interactions entre les individus dans le mécanisme de création de sens. Qu'en est-il du management des processus ? Permet-il justement de renforcer ces deux dimensions ? C'est à cette question que nous souhaitions répondre, en allant sur le terrain.

MANAGER LES PROCESSUS, POUR CREER DU SENS ?

Nous avons, vu dans la première partie de ce travail de recherche, que l'étude de la création de sens, et de la création des règles, permettait de mieux appréhender les mécanismes en oeuvre pour qu'une organisation puisse faire face à une situation équivoque, dans l'objectif de développer sa capacité de résilience. Mais comment observer de tels mécanismes ? L'objet de cette seconde partie est de présenter notre méthodologie de recherche (point 2.1) avant d'exposer nos résultats (point 2.2 et 2.3). Nous préciserons ici que notre démarche a été identique pour l'analyse des données recueillies sur le terrain et pour l'analyse de la littérature.

METHODOLOGIE DE RECHERCHE

L'OBSERVABILITE DES PROCESSUS

Nous avons pu dans le cadre de cette étude observer une démarche de management des processus. En l'occurrence, cette dernière repose sur une codification particulièrement poussée fondée sur deux dimensions : tout d'abord, un croisement de compétences, possible grâce à la définition de nouveaux rôles. Il s'agit plus précisément des :

-Process Champion (responsable du déroulement opérationnel du processus) ; -Propriétaire du processus (responsable des performances du processus ; il sera le supérieur hiérarchique du process champion) ; -Chef de programme (expert d'un domaine, tel que les différents référentiels que l'entreprise doit respecter : ISO, ITIL, SOX, mais aussi référentiels internes). Les process champion et les chefs de programme mettront en commun leurs compétences respectives afin de définir, pour chaque processus, comment les différents référentiels devront être pris en compte. Par exemple, le process champion responsable d'un processus de gestion des incidents informatiques travaillera avec les chefs de programme chargés des référentiels portant sur la sécurité des SI (ISO 9001, ITIL…), mais pas forcement avec le chef de programme spécialisé dans la loi Sarbannes-Oxley, qui s'intéresse davantage à des dimensions financières. Ils travailleront ensemble à mettre en place ce qui constituera la seconde dimension de la démarche : une documentation, pour chacun des processus, au travers un jeu de 10 fiches (Figure 4: Structure de la documentation des processus). Ensuite, d'un point de vue organisationnel, les processus ont été affectés à un propriétaire et à un pilote, ce dernier étant chargé de mettre en place la documentation détaillée du processus dont il a la charge. Au niveau de cette description détaillée, toutes les dimensions du proces-sus doivent être identifiées et formalisées : qui fait quoi, quand et comment, quels sont les risques à maîtriser, les points de contrôles à mettre en place, les indicateurs de performance à calculer… "La cartographie consiste à faire la liste des processus et à établir pour chaque processus son point de départ en verbe actif à l'infinitif et son point d'arrivé. Après, viennent les aspects organisationnels : A qui je l'affecte en tant que champion ? A qui je l'affecte en tant que propriétaire ? Mais si on met de coté ces aspects là, et qu'on se concentre sur les aspects techniques, il y a les missions aussi, i.e. les certifications par rapport aux référentiels, donc les normes."

Figure 6 : Exemple de Verbatim (Identification des éléments clés du processus)

Concrètement, le pilote du processus va collecter des informations sur ce dernier via des entretiens avec les différentes personnes qui travaillent dans le processus : interview détaillés de chacun des acteurs. Les rôles joués par chacun sont ainsi identifiés et articulés. L'objectif est ici de bien appréhender la pratique opérationnelle des acteurs. Ce sera aussi l'occasion de mettre en évidence des pistes d'améliorations, ou des incohérences au niveau intra ou inter processus. Mais le pilote devra aussi faire des choix, notamment en termes de "niveau de granularité" : jusqu'où doit-on pousser la description ? A quel niveau est-il souhaitable de s'arrêter ? L'objectif n'est pas ici de réunir l'ensemble des procédures utilisées dans l'organisation. Les tâches pourront donc être regroupées en blocs de tâches, si cette représentation est jugée la plus pertinente.

Les champions doivent

LA MISE EN EVIDENCE D'UN PARADOXE

Une forte codification peut alors contribuer, paradoxalement, à l'adaptation et la durabilité de l'organisation. En effet, la démarche observée permet de réduire l'équivocité perçue par les acteurs à deux niveaux : par la création de sens et par la mise en place de règles.

Tout d'abord par la construction de sens, telle que K Weick la définie. Ce dernier nous propose un cadre théorique à la fois riche et complexe, car il met en évidence de nombreux concepts inter reliés. Nous en avons proposé une lecture, dont nous pouvons retenir les éléments saillants suivants :

-Le mécanisme de création de sens, qui présente un certain nombre de caractéristiques, doit avoir un déclencheur : notion de surprise, d'élément inattendu, qui va provoquer une certaine équivocité (changement écologique) ; -Pour réduire cette équivocité, l'individu va mobiliser les cadres cognitifs qui sont les siens (issus de ses expériences passés), où se lancer dans un processus de création de sens qui sera fondé sur des interactions (explicites ou tacites) ; dans les deux cas, action et représentations sont indissociables (enactment) ; -Si l'équivocité est faible, l'individu aura tendance à réutiliser des solutions éprouvées (cadres cognitifs). Si l'équivocité est forte, il sera obligé de se détacher de ces cadres, afin de faire preuve de créativité (improvisation, bricolage). Le rôle des interactions avec les autres (supposés ou réels) sera alors fondamental, afin de choisir, parmi les interprétations/actions possibles celle qui sera la plus appropriée (Sélection). La création de sens viendra alors renforcer les cadres cognitifs de l'individu (Rétention).

Aux vues de notre étude de la littérature, il semblerait que la démarche observée s'inscrive dans une dynamique de création de sens. On retrouve en effet les différents niveaux de la création de sens (individuel, interindividuel et organisationnel) ainsi que les sept caractéristiques énoncées par Weick : Tableau 2. -Rétention : La documentation devient un cadre qui servira de référence pour la prise de décision si l'équivocité reste faible.

Ainsi, dans la démarche de management des processus étudiée, la création de rôles favorisera les interactions entre les individus, et la documentation contribuera à renforcer les cadres de référence. La conjonction de ces deux éléments permet aux individus de créer du sens.

Ensuite par la mise en place de règles. Conflit et négociation, éléments forts du mécanisme de régulation selon JD Reynaud apparaissent à deux niveaux distincts : (a) au niveau organisationnel, entre les acteurs de l'entité lors de la mise en place de la codification, mais aussi lors des revues de processus et (b) au niveau supra organisationnel : il pourra y avoir conflit entre les règles externes (référentiels) et les règles de fonctionnement interne. Les règles externes apparaissent alors comme un déclencheur de l'effort de régulation interne. La démarche donne ainsi un cadre et facilite les interactions, ce qui permettra la création de sens. Les travaux sur le sensemaking et la théorie de la régulation sociale peuvent alors donner un éclairage intéressant à l'étude du management des processus. Les règlesle cadrejouent un rôle important dans le mécanisme de la création de sens et inversement. Nous nous sommes alors interrogés, d'un point de vue méthodologique, sur le rôle des règles de fonctionnement d'une organisation sur ce mécanisme. Une bonne maîtrise de ce fonctionnementet donc des processus de l'entreprisepermettrait alors de faciliter cette création de sens face à un évènement exogène. Un pas de plus vers la résilience pourrait être fait si la mise en place de ces règles favorisait les interactions et l'attribution de rôles… Ce travail de recherche a alors mis en évidence un paradoxe et tenté d'apporté des pistes de réponse à la problématique suivante : une méthodologie particulière de management des processus permettrait-elle de mieux concilier les contraintes internes (en termes de fonctionnement, de performance) et externes (référentiels, normes) de l'organisation ?

Ces pistes sont le fruit de la mobilisation de travaux issus de deux champs de la littérature qui semblent pertinents et d'une interrogation méthodologique, mettant en perspective les connaissances sur ce que l'on désigne par le terme de « management des processus ». Dans une situation perçue comme équivoque, les acteurs peuvent ressentir le besoin de créer du sens afin de pouvoir définir et mettre en oeuvre une action collective. Ils mobiliseront alors leurs cadres de références et chercheront à mettre en oeuvre des interactions avec les autres individus.

Figure 2 :

 2 Figure 2 : Les 7 caractéristiques de la construction de sens Ainsi, le processus de création de sens présente sept caractéristiques distinctes. Mais peut-on en proposer une modélisation susceptible de nous éclairer sur les mécanismes en oeuvre ? Weick (1979), proposera le modèle ESR : Enactment-Selection-Retention 9 . Les éléments de ce modèle, qui expliquait initialement le processus d'organizing, ont largement été repris dans son ouvrage "Making Sense of the Organization" (Weick 2001) pour expliquer le mécanisme de la création de sens. Reprenons ces trois éléments avant de mettre en évidence leur articulation : Figure 3 (Le modèle ESR).

Figure 3 :

 3 Figure 3 : Le modèle ESR(Weick 1979)

  Dans le premier cas décrit ci-dessus (délimitation d'une fraction du flux d'expérience), plusieurs délimitations des événements en question seront possibles. Dans le second (entreprise d'une action provoquant un changement écologique), l'acteur devra rationnaliser, a posteriori, l'action qui a été la sienne, et donc choisir, parmi les interprétations possibles, celle qui justifie au mieux son action. Dans les deux cas, l'enactment amène d'individu à être confronté à de multiples sens, qui le place dans une situation d'équivocité (il est face à une multiplication des significations dispo-9 A-S-R en Français, pour "Activation-Sélection-Rétention".

Figure 4 :

 4 Figure 4: Structure de la documentation des processus La méthodologie adoptée s'inscrit ainsi logiquement dans une démarche d'apprentissage organisationnel. Mais elle permet surtout de faire le lien entre les processus en question et les préconisations des différents référentiels, en servant de support lors des audits et des « revues de processus » périodiques. Le projet repose ainsi sur deux dimensions : un croisement de compétences, et une documentation. Afin de mettre en place ces deux dimensions, une méthodologie clairement définie, elle aussi standardisée, a été établie : Figure 5.

Figure 5 :

 5 Figure 5 : Etapes de la démarche de codification des connaissances sur les processus

Tableau 2 :

 2 Les caractéristiques de la création de sens appliquées au casLa documentation pourra en outre servir de support lors des trois phases du mécanisme de création de sens (Modèle ESR), le changement écologique prenant ici la forme de l'arrivée d'un nouveau référentiel à prendre à compte : Figure8.

Figure 8 :

 8 Figure 8 : Le modèle ESR (Weick 1979), appliqué à la démarché étudiée

Figure 9 :

 9 Figure 9 : Réduction de l'équivocité par la création de sens et de règles.

Figure 10 :

 10 Figure 10 : Le rôle du management des processus dans la création de sens et de règles

  . Plus la situation est nouvelle et inédite et plus le processus de sensemaking sera important, tant dans l'investissement des individus que dans la robustesse du sens établi. L'importance de la notion d'équivociténéologisme désignant "la présence d'interprétations multiples pour une même situation" (Allard-Poesi 2003, 99)prend ici tout son sens : Weick met en évidence l'importance des notions d'ambiguïté (fait de pouvoir interpréter une situation de différentes manières) et d'incertitude (fait de manquer d'information pour pouvoir interpréter une situation donnée) pour comprendre le fonctionnement des organisations, notions proches de celle d'équivocité(Vidaillet 2003b). Plus une situation est ambiguë ou incertaine, plus elle sera susceptible de faire l'objet de multiples interprétations et donc d'être équivoque. Ce terme "d'équivocité" pourra alors qualifier des situations diverses.[START_REF] Allard-Poesi | Sens collectif et construction collective du sens[END_REF] mettra en avant le fait qu'il est possible de distinguer équivocité individuelle et équivocité sociale (ou "crypticalité"notion empruntée à Bougon (1992) -) qui désigne "l'ambiguïté d'une situation du fait de la présence d'interprétations multiples sur un même objet (contexte, situation, événement) entre différents sujets"(Allard-Poesi 2003, 106-107). D'autres auteurs, comme[START_REF] Laroche | Weick et les managers : advertance et jugement dans l'action managériale[END_REF], opposeront équivocité externe (i.e. due à la complexité de l'environnement) à l'équivocité interne (i.e. inhérente au contexte interne à l'organisation).

Ainsi, la complexité et la surprise, via le sentiment d'équivocité qu'elles génèrent, sont susceptibles de provoquer chez les acteurs la nécessité de créer du sens, afin que l'action puisse s'organiser. Dans le cadre de notre problématique, nous souhaitons à présent voir dans quelle mesure un évènement extérieur tel que l'intégration d'un nouveau référentiel de normalisation peut être une source d'équivocité. Nous avons alors mobilisé les travaux de J-D Reynaud sur la Théorie de la régulation sociale, qui cherche à mieux comprendre la façon dont se créent, se transforment, se maintiennent, se suppriment ou se diffusent les règles à l'intérieur des systèmes sociaux. "La variété des règles est grande : règles officielles, règles de droit, règles de gestion mais aussi règles coutumières. Il s'avère d'ailleurs intéressant d'introduire des distinctions entre règles, conventions, habitudes et les règles elles-mêmes dans leur diversité"

[START_REF] Dressen | Autonomie et contrôle, terminologie et relations[END_REF][START_REF] Bréchet | Le regard de la théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud[END_REF]

. Cette diversité des régulations pourra être une importante source d'équivocité pour les individus, si elles rentrent en opposition, ou si un nouvel ensemble de règletel un référentiel de normalisationvient troubler le fonctionnement normal de l'organisation.

  ). On se retrouverait ici dans une situation type où il est nécessaire de créer du sens, pour arriver à coordonner l'action collective. Il est possible d'identifier ici les deux dimensions de la création de sens : cadres de référence et interactions. Ces deux éléments sont indissociables dans le mécanisme de création de sens et c'est justement la capacité des organisations à assurer un fort couplage entre ces deux éléments qui leur permettra de devenir résilientes. Afin de déterminer la conduite à tenir dans une situation donnée, l'individu pourra s'appuyer sur les cadres cognitifs qui sont les siens (construits au fur et à mesure de ses expériences), mais aussi sur les règles de fonctionnement de l'organisation dans laquelle il s'inscrit. La structurele cadre -"est le lieu d'institutionnalisation d'une action collective (ancrage dans le temps et l'espace) résultant des conséquences des actions mobilisant les ressources de cette même structure. Elle est donc constituée et constituante en même temps"(Vandangeon- Derumez and Autissier 2006, 175).

  , pour la seconde), mais, selon Weick, elles doivent être considérés comme un tout. C'est grâce à une "tension dynamique et continue" entre ces deux registres que les acteurs, dans l'organisation, arriveront à s'entendre sur des significations communes et partagées, et ainsi réduire l'équivocité perçue[START_REF] Allard-Poesi | Sens collectif et construction collective du sens[END_REF]. En l'espèce, la Théorie de la Régulation Sociale proposée par Jean-Daniel Reynaud peut apporter un éclairage complémentaire aux propos de Karl E. Weick : les règles, au sens large, constituent un des éléments importants du cadre de référence que les individus mobiliseront pour arriver à créer du sens... Et, en outre, les mécanismes d'élaboration des règles font largement appel aux interactions. La création de règle, selon la TRS, est alors un phénomène dynamique fondé sur la notion de rupture (on retrouve ici aussi un parallèle intéressant avec les travaux de Weick) : la règle naîtra d'une négociation entre les acteurs, négociation qui permettra de trouver une solution à un conflit.

	.
	Les échanges, débats, négociations permettent de clarifier les interprétations et de créer pro-
	gressivement du sens (Allard-Poesi 2003). Les acteurs s'influenceront mutuellement dans une
	dynamique de cycles : Weick parlera des "cycles d'interactions doubles", qui se décomposent

en trois phases -l'action, l'interaction et la double interaction -

[START_REF] Autissier | Les mécanismes d'assimilation d'une mission d'audit interne : le modèle « activationsélection -rétention » de K.E. Weick à l'épreuve du terrain[END_REF][START_REF] Allard-Poesi | Sens collectif et construction collective du sens[END_REF]

. Ces deux registres de construction collective du senscadre et interactionsprésentent des caractéristiques différentes (stable, transférable, reproductible, pour la première ; émergente, innovante

  Quelle méthodologie de recherche adopter ? Notre objectif était d'étudier la manière dont une organisation pouvait faire face à une trop forte équivocité perçue et d'observer une démarche de management des processus, de « voir » des processus. Le tout dans une perspective interactionniste car les travaux que nous avons mobilisés, tant ceux de Weick que ceux de Reynaud, se situent dans une telle posture. Dans ce contexte, l'étude du cas IBM Montpellier semblait être pertinente, dans la mesure où d'une part, nous avions un accès privilégié au terrain et d'autre part, parce qu'une méthodologie d'étude de cas était en cohérence avec cette perspective interactionniste. Nous avons alors analysé de manière approfondie deux entités appartenant à cette même entreprise. Oxley. Il s'agit donc soit d'experts, soit de témoins privilégiés de la démarche. C'est pour cette raison qu'il nous semblait indispensable de nous entretenir avec chacune de ces personnes. Nous avons souhaité en outre interroger plusieurs fois certains de ces acteurs, sur une période relativement longue (de novembre 2008 à janvier 2010) afin d'une part d'approfondir certains points, et d'autre part, de pouvoir suivre leur travail dans le temps ; l'objectif était ici de percevoir la dynamique de la démarche mise en place. Les données recueillies par voie d'entretien ont été complétées par des documents internes à l'organisation étudiée portant sur différents processus. Nous avons ensuite analysé de manière thématique les éléments recueillis, à l'aide du logiciel QSR Nvivo. Les documents et verbatim étaient très nombreux (plus de 700) et sous formes diverses : enregistrements, retranscriptions, documents internes, et l'usage de ce logiciel est particulièrement approprié quand les matériaux à étudier sont hétérogènes.

	Par rapport au choix qui a été fait au niveau des personnes interrogées, Quivy et Van Cam-
	penhoudt (1995) distinguent trois catégories de personnes qui peuvent être qualifiés d'interlo-
	cuteurs "valables" :
	-Enseignants, chercheurs spécialistes du sujet et experts ;
	-Témoins privilégiés des phénomènes que l'on souhaite étudier, qui ont une connaissance
	particulièrement bonne de ces derniers ;
	-Personnes directement concernées par le sujet : elles pourront nous renseigner sur la re-
	présentation qu'elles se font du phénomène étudié ;
	Les vingt-sept entretiens ont alors été menés auprès de sept acteurs de la démarche, qui appar-
	tiennent tous à une de ces trois catégories : le responsable initial du projet global ("Business
	Transformation & IT Manager"), spécialiste dans le domaine du management des processus

Cela nous a permis, en premier lieu, d'observer une entreprise qui se caractérise par une forte culture du management des processus depuis toujours, et elle continue de résister, contre vents et marées. Nous pourrions donc la qualifier de « résiliente ». Ensuite, nous avions accès à deux entités de l'entreprise, dont l'activité portait sur des secteurs distincts (production pour la première et service pour la seconde). Enfin, elles étaient à des stades différents de mise en place de la démarche en question (implantation aboutie, pour la première ; et en cours de réalisation, pour la seconde). Cela nous a ainsi permis ainsi d'enrichir notre étude de cas par une méthodologie d'étude de cas enchâssés. La collecte des données a alors été réalisée en deux temps. Dans un 1 er temps, une étude exploratoire a été menée via des entretiens effectués auprès de 2 personnes chargées de la mise en place du projet. Dans un 2 d temps, des entretiens non directifs ont été réalisés, sur une période de 2 ans, ainsi qu'une analyse de divers documents de travail. et ses successeurs ; trois "Process Champion", spécialistes dans la maîtrise des pratiques métiers transversales ; et un chef de programme ("Program Manager") 10 , spécialisé dans la Loi Sarbanes-

Tableau de recoupement entre la cartographie et les différents programmes

  vont les mettre à l'intérieur de leur processus, déterminer où cela doit se faire, etc. et les rajouter dans la feuille n dans laquelle il va dire "je rajoute mon point de contrôle SOX".Le but du dispositif est certes d'avoir une vision globale et documentée du processus, mais c'est aussi de comprendre quelle est la valeur ajoutée apportée par la personne.Une fois que les acteurs et les différentes tâches qui s'enchaînent dans le processus ont été identifiés et que les informations réunies ont fait l'objet d'une représentation graphique (Gilbreth), le pilote du processus va pouvoir réunir les acteurs afin de vérifier la cohérence de l'ensemble et mettre en évidence des pistes d'amélioration. A ce stade, le pilote est censé connaître précisément les différents éléments qui composent le processus et quelle est la personne qui doit intervenir à un moment t. Ces informations seront particulièrement importantes lors des revues de processus ultérieures, qui permettront d'améliorer les processus et de tenir à jour la documentation.En parallèle à cette identification des étapes clés par le pilote, toutes les exigences des différents référentiels normatifs ou légaux seront listées par les chefs de programme. Ces derniers, avec les pilotes du processus, vont identifier les référentiels qui doivent être pris en compte dans le cadre du processus en question. Les exigences de chacun de ces référentiels seront ensuite traduites en une activité spécifique dans le processus. Le recoupement des informations issues de la cartographie générale des processus et de cet état de lieu peut faire l'objet d'un tableau prenant la forme suivante (Tableau 1) :La traduction des activités en points de contrôle apparaît ici comme un élément particulièrement important de la démarche. Il y aura aussi, à ce niveau, toute une réflexion sur le coût des points de contrôles qui doivent être mis en place : comment effectuer le point de contrôle au moindre coût ? Les référentiels de normalisation exigent, mais ne précisent pas les moyens pour répondre aux exigences... Enfin, le bon fonctionnement de ces points de contrôles fera à son tour l'objet d'un contrôle : il s'agit des "compliance tests" ou "tests de conformité". La conjonction des deux dimensions de la démarche (croisement des compétences et fiches) permettra, d'une part, la mise en place d'une représentation partagée des processus de l'organisation et, d'autre part, la possibilité de mettre en oeuvre des mécanismes de vigilance collective, via les revues de processus. Ces deux éléments seront fondamentaux dans l'identification et la mise en oeuvre des points de contrôle, pour répondre aux impératifs des différents référentiels et en assurer la mise à jour. Les référentiels peuvent alors être vus de deux façons différentes. En premier lieu, certains référentiels proposent des modes opératoires pour dérouler des processus que l'on pourrait qualifier de « génériques ». C'est le cas du référentiel ITIL, en matière de sécurité des SI. Le travail des acteurs consistera donc principalement à traduire les recommandations en actions concrètes. Dans d'autres cas, il n'y a pas de référentiel de bonne pratique existant, mais la prise en compte de la norme en vue d'obtenir une certification pourra entraîner des modifications substantielles des processus métiers. Pour illustrer ce propos, prenons un des exemples que nous avons étudié, celui du service support client, à IBM Montpellier. Une de leur mission consiste à mettre à disposition des clients les configurations qu'ils envisagent d'acheter. Ils peuvent ainsi les tester, avant de prendre leur décision. Ces configurations supposent des choix, pour le client, en termes de matériel, de logiciel. Elles sont alors installés, matériellement, dans des salles, ce qui prend du temps (parfois plusieurs jours) et mobilise des ressources, matérielles et humaines. Deux principaux problèmes ont été mis en lumière lors de la mise en place de la codification : tout d'abord, les clients avaient souvent du mal à choisir les configurations, et ensuite, ces dernières prenaient trop de temps, ce qui immobilisait les ressources. Il a alors été décidé de faire évoluer le processus, en redéfinissant le niveau de qualité de service attendue. La solution retenue a consisté à standardiser 80% des configurations. Le spectre de l'offre proposée est à présent limité à quelques combinaisons clairement identifiées, mais, si besoin, il est toujours possible de faire du sur mesure (20% restants). Certes, la solution retenue est relativement classique : il s'agit d'une application de la méthode 20/80. Les acteurs ont ainsi mobilisé leurs cadres de références, suite à la mise en évidence d'un problème grâce aux interactions entre les acteurs. Le processus a ainsi été documenté, ce qui est conforme aux impératifs des référentiels (dans l'objectif d'obtenir une certification/audit), mais la mise en place de la documentation a surtout permis une remise à plat du processus, et la recherche de solutions pour palier aux problèmes mis en évidence. Dans une certaine mesure, une contrainte peut ainsi devenir un facteur d'innovation.

				Processus		Programmes 11
	Domaine	Nom du	Point de	Point	Propriétaire Process	Prog. 1	Prog. 2	…	…
	d'activité	processus	départ	d'arrivé	champion	Nom chef	Nom chef
						de prog.	de prog.
	DA 1	Processus 1				X
		Processus 2				X
		Processus 3					X
	DA 2	Processus 4				X	X
		Processus 5					X
	Tableau 1 :
			Figure 7 : Verbatim (Revues de Processus)

faire cet exercice de capture de métier par interviews, et après construite cette vue globale. Ça, c'est la première chose. Quand qu'ils ont fait ça, ils vont identifier tous les points de contrôle de tous les référentiels qui doivent être respectés au niveau du processus. Une fois qu'ils ont fait ça, ils vont reprendre les référentiels qui leur imposent de revoir le processus en question. Je reprends l'exemple d'ISO, qui impose une revue de processus. Deux fois par an, le champion va inviter des acteurs clés du processus, ils vont se mettre dans une salle de réunion et ils vont relire le document décrivant le processus ensemble. Donc, encore une fois, l'importance de l'apport du BPM est la vue transversale (enchaînement de blocs de tâches) qu

'il permet d'avoir, et qui

va être projeté sur le mur. Le champion va prendre son Powerpoint, et, avec les acteurs, ils vont relire le processus tous ensemble ; ils vont le remettre à jour d'un point de vue enchaînement de séquences et de tâches, entrées et sorties. Avec un auditeur interne iso, ils vont vérifier s'il n'y a pas de nouvelles exigences qui sont apparues entre temps. Alors par exemple, pour le SOX, c'est Mr F. qui est chargé de recevoir les nouveaux contrôles SOX et de les diffuser aux champions concernés, qui eux

  Le chef du projet, au niveau inter processus, et le pilote, au niveau intra processus, vont s'efforcer de donner du sens à une situation ambiguë, en codifiant les données sur les processus. Processus de reconstruction rétrospective D'une part, il n'est pas fait table rase du passé dans la "reconstruction" des processus. D'autre part, la collecte des informations sur les processus (phase I de la création de sens) suppose une verbalisation des acteurs, qui se rapporte forcément à leur manière de faire les choses dans le passé.

	Processus initié par un
	"donneur de sens"
	Processus "d'enactment"	La création de la documentation et l'évolution des processus sont indis-
		sociables : amélioration continue des processus.
	Processus social	Ce sont les interactions entre les individus qui permettent au système
		de fonctionner, au niveau des rapports entre les pilotes du processus et
		les autres acteurs de ce dernier et au niveau des échanges d'expertise
		entre les pilotes et les chefs de programme.
	Processus "en cours"	Même si la codification est mise en place, elle ne reste pas figée, sta-
		tique : elle est continuellement remise en cause via les revues de pro-
		cessus, en raison de l'évolution de l'environnement de l'organisation (et
		notamment des contraintes de normalisation).
	Processus sélectif	La masse d'information fait l'objet d'une analyse poussée et d'un impor-
		tant effort de synthèse : seuls les éléments clés du processus seront
		retenus au terme de la démarche.
	Processus non exhaustif

Si l'objectif affiché est l'identification exhaustive des processus de l'entité, la description même de chaque processus ne l'est pas : désir de synthèse et d'opérationnalité.

Cabinet Markess International, JDN

22/03/11 http://www.journaldunet.com/solutions/dsi/bpm-gestion-des-processusmetiers-en-entreprises.shtml 2 JDN 08/07/11 http://www.journaldunet.com/solutions/dsi/investissement-en-gestion-des-processus-metiers.shtml 3 JDN 30/05/11 http://www.journaldunet.com/solutions/systemes-reseaux/marche-de-la-gestion-des-processus-metiers-etmiddleware-en-2010.shtml

L'équivocité renvoie en effet à la possibilité d'interprétations multiples pour une même situation(Allard-Poesi 2003, 99)

Nous avons souhaité conserver les termes de l'auteur, en particulier sensemaking, enactment, ou encore organizingqui sont délicats à traduire -, dans leur version originale.

Surtout mobilisé en psychologie, la résilience caractérise en Sciences de Gestion, la capacité d'un individu, d'un groupe ou d'une organisation à surmonter l'adversité, à faire face à une situation de risque. Elle peut aussi désigner le maintien d'un niveau élevé de compétence malgré des situations de tension ou de stress chronique.

"Jurors essentially created a sequence that was meaningfully consistent and then treated it as if it were the thing that actually occurred"(Weick 1995, 10).

8 "It is the job of the sensemaker to convert a world of experience into an intelligible world."

Nous reviendrons ultérieurement, sur ces différents rôles, qui jouent un rôle clé dans la démarche mise en place.

"Programmes" désigne ici tous les référentiels, au sens large, que l'organisation doit respecter


Cyriac Azefack

Raksmey Phan

Vincent Augusto

Guillaume Gardin

Claude Montuy Coquard

Remi Bouvier

Xiaolan Xie

An Approach for Behavioral Drift Detection in a Smart Home

des établissements d'enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés.

An Approach for Behavioral Drift Detection in a Smart Home

Cyriac Azefack1,2 , Raksmey Phan 1 , Vincent Augusto 1 , Guillaume Gardin 2 ,Claude Montuy Coquard 2 , Remi Bouvier 2 and Xiaolan Xie 1 , Fellow, IEEE

Abstract-With the global population growing older and more vulnerable, healthcare systems are considering new approaches to maintain people autonomous in their own homes. Recent advances in pervasive computing technologies have opened up new opportunities to unobtrusively monitor human behavior at home. Sensors data related to the activities of daily living (ADLs) performed by the inhabitant can be collected and labeled manually or by using activity recognition algorithms. The purpose of this work is to propose an approach for detecting changes (drift) in the inhabitant behavior in order to detect potential changes in the health-state of the inhabitant. Based on unsupervised clustering, our approach use activity starting time and duration as key features to detect changes between time periods. Variations from one behavior to another one can be identified for subsequent review or intervention by a healthcare professional. The relevance and the nature of the change are asserted using the clustering validation metric called Silhouette. Case study experiments on real life and simulated datasets suggest that some user's behavior can go through smooth or abrupt changes and that these changes can be highlighted using our approach.

I. INTRODUCTION

Industrialized countries are experiencing deep social and economic changes affecting their demography. According to the United Nations Population Fund (UNFPA) [START_REF] Unfpa | Ageing in the Twenty-First Century A Celebration and A Challenge[END_REF], the global population of elderly people aged 60+ years is expected to rise to around 2 billion by 2050, outnumbering the number of children. Such demographic changes will lead to a growing demand for assistance requiring public and private healthcare. Furthermore, elderly people need a unique care approach due to the complexity of their health situation. The increasing shortage in healthcare workers could have a huge impact on the healthcare economy. To avoid this situation, the current healthcare system must move from a reactive paradigm to a more proactive one such as prevention through health monitoring at home.

Recent advances in pervasive computing technologies have opened up new opportunities such as smart homes. A smart home refers to a residence equipped with nonintrusive sensors that detect specific events happening in the residence (e.g., motion, door openings, sleep duration, etc.). Information related to the Activities of Daily Living (ADLs) performed by the inhabitant is collected to monitor its behavior over time. Elderly people behavior tend to be consistent over time. Gerontologists believe detecting long-term behavioral changes (Behavioral Drift) on activities of daily living (ADLs) (bathing, sleeping, eating, ...) and Instrumental ADLs (IADLs) (cooking, taking medication, use phone,...) is the best procedure to prevent deterioration of the health condition [START_REF] Lawton | Assessment of Older People: Self-Maintaining and Instrumental Activities of Daily Living[END_REF], [START_REF] Rogers | Functional Limitations to Daily Living Tasks in the Aged: A Focus Group Analysis[END_REF]. Behavioral drifts may indicate a need for more effort to perform everyday tasks or reveal the onset of disorders like Alzheimer or dementia.

Extensive research has been reported on smart homes on behavior monitoring with different applications such as behavior and activity recognition [START_REF] Kim | Human activity recognition and pattern discovery[END_REF]- [START_REF]Le syndrome de fragilité -Revue Médicale Suisse[END_REF], anomaly detection [START_REF] Jain | Monitoring Health by Detecting Drifts and Outliers for a Smart Environment[END_REF]- [START_REF] Lotfi | Smart homes for the elderly dementia sufferers: Identification and prediction of abnormal behaviour[END_REF] and behavior prediction [START_REF] Suryadevara | Forecasting the behavior of an elderly using wireless sensors data in a smart home[END_REF]- [START_REF] Mshali | A survey on health monitoring systems for health smart homes[END_REF]. The scientific challenge related to anomaly detection consists in differentiating the inhabitant "normal" behavior from the "abnormal" one. By using low-level sensors (movements and door entry points sensors) to monitor the activities of elderly people living at home, [START_REF] Lotfi | Smart homes for the elderly dementia sufferers: Identification and prediction of abnormal behaviour[END_REF] proposed an approach to detect and predict abnormal behavior using visualization, clustering and neural networks. The purpose was to alert the elderly caregiver in case an abnormality has been detected or is predicted in the near future which can be seen as shortterm anomalies. [START_REF] Jain | Monitoring Health by Detecting Drifts and Outliers for a Smart Environment[END_REF] defines outliers or anomalies activities as an activity with extremely high or low systolic value as compared to the rest of the data using the z-score. As for most work done on anomaly detection, [START_REF] Jain | Monitoring Health by Detecting Drifts and Outliers for a Smart Environment[END_REF], [START_REF] Lotfi | Smart homes for the elderly dementia sufferers: Identification and prediction of abnormal behaviour[END_REF] focus on abnormal events, or short-term changes but not on behavior drift which can be seen as a long-term change. Changes in the inhabitant behavior are not necessarily abnormal behaviors and on the other side, a succession of abnormal behaviors can be the sign of a new behavior emerging and these are not covered in the present literature on smart homes.

The literature is scarce regarding long-term behavioral changes or behavioral drift detection in the context of smart homes. However, drift detection in business processes using process mining or machine learning has been tackled in [START_REF] Bose | Dealing with concept drifts in process mining[END_REF]- [START_REF] Gama | Learning with Drift Detection[END_REF]. Regarding human behavior as a process of activities, process mining techniques to detect drift could be applied in this context. [START_REF] Hompes | Detecting change in procebes using comparative trace clustering[END_REF] proposed an approach to detect drift using clustering: by comparing traces from a business log, trace clustering allowed the detection of mainstream and deviating behaviors in a process. Similarly, [START_REF] Sprint | Detecting Health and Behavior Change by Analyzing Smart Home Sensor Data[END_REF] proposed an approach to detect behavioral drifts in a smart home. The idea was to analyze the behavioral impact of health events. The method consisted of segmenting the activity event log in weeks and comparing the different weeks to the first week (considered as the normal behavior). They used the symmetric Kullback-Leibler (KL) divergence distance metric and an arbitrarily chosen threshold, a distance above the threshold would signal drift in the behavior. This approach gave outstanding result when they correlate the behavioral drift detected to related health events. A major limitation of this work is the constraint of having a "reference week" to perform the comparison.

In this paper, we focus our attention on activities of daily living (ADLs) in order to detect behavioral drift of the inhabitant living in the smart home. Historical data of the inhabitant is used to identify the different behaviors without any assumptions on their nature. Detection of behavior drift relies on the clustering of time periods to differentiate mainstream and deviating behaviors.

This paper is organized as follows. Section II briefly introduces necessary definitions. Section III describes our behavioral drift detection approach. An application of our method on synthetic generated datasets is presented in Section IV and an application on a real-life case study is presented in Section V. Conclusions and perspectives are given in Section VI.

II. PRELIMINARIES

In this section, we introduce the main concepts and notations used in this paper.

Definition 2.1 (Event): An event e is denoted as the tuple e = (a, t, d) where a is the event activity, t the starting timestamp of the event and d its duration. Let E be the event universe, i.e. the set of all possible event identifiers.

Definition 2.2 (Event Log): An event log L = e 1 , e 2 , ..., e n is a finite sequence of events L ⊆ E * such that each event appears at most once in the entire log.

Definition 2.3 (Activity Event Log): An activity event log L a = e 1 , e 2 , ..., e n is an event log such as ∀ e ∈ L a , activity(e) = a. The activity event log describes the behavior of the inhabitant for a specific activity.

Definition 2.4 (Time Window Log): A time window log (or just time window) w i = e i1 , e i2 , ..., e ini is an event log with n i events, extracted from an input event log L (w i ⊆ L) such that the sublog duration is constrained by a window size parameter T w (t ini -t i1 ≤ T w ).

Definition 2.5 (Time Window Similarity Matrix): Let W be a set of time windows, M W = (W×W) → [0, 1] denotes the similarity matrix of W. For time windows w i , w j ∈ W, M W (i, j) represents the similarity between the time windows w i and w j .

Definition 2.6 (Time Window Clustering): Let W be a set of time windows. A time window cluster over W is a subset of W. A time window clustering T C ⊆ P(W) (where P(W) denotes all the possible subsets of W) is a set of time window clusters over W. We assume every time window to be part of one unique cluster, i.e. clusters overlap is not allowed.

The input data of our problem is an ordered sequence of events describing the activities done by the smart home inhabitant during a certain time period. To do so, the smart home is equipped with multiple sensors recording the life of the inhabitant. The data collected are sensors data, which is an event log of sensors activation and deactivation and is complex to use for behavioral drift detection. These data are either manually annotated using activities label or labeled by using activity recognition algorithms [START_REF] Kim | Human activity recognition and pattern discovery[END_REF], [START_REF] Krishnan | Activity recognition on streaming sensor data[END_REF], [START_REF] Cook | Learning Setting-Generalized Activity Models for Smart Spaces[END_REF] to obtain activity event logs.

To reduce the complexity of the problem we focus on each activity's behavior independently, i.e. the behavior changes related to multiple activities are beyond the scope of this paper. We analyze behavior drifts on each activity to catch how their starting time and/or duration change through time. The method presented in this paper only deals with activities event log (c.f. Definition 2.3).

In [START_REF] Bose | Handling concept drift in process mining[END_REF], authors identified four classes of drifts in business process behaviors: (i) Sudden Drift (sudden substitution of an existing behavior with a new one); (ii) Recurring Drift (a set of behaviors reappear after some time); (iii) Gradual Drift (gradual substitution of an existing behavior with a new one); (iv) Incremental Drift (substitution of a behavior with a new one through intermediate behaviors). Recurring and incremental drift can be modeled as successive sudden drifts. In this paper, we assume that the period of change between behaviors is a fixed point and gradual drift detection is beyond the scope of this paper.

Time is a key point in our daily life and is a fundamental source of information on the inhabitant lifestyle. In their work, [START_REF] Cardinaux | Modelling of behavioural patterns for abnormality detection in the context of lifestyle reassurance[END_REF], [START_REF] Lotfi | Smart homes for the elderly dementia sufferers: Identification and prediction of abnormal behaviour[END_REF] used activities start time and duration as features to discriminate normal and abnormal behaviors. Multiple aspects of the inhabitant lifestyle can be subject to changes but since we focus on each of the inhabitant activity independently, we are going to describe behavior change as changes on either of these two features : (i) activity starting time (changes on an activity starting time, e.g. when the inhabitant starts going to bed later than usual or changes his medication time); (ii) activity duration (changes on an activity duration, e.g. when the inhabitant sleeps less or take more time to perform some ADLs such as bathing, cooking, ...).

III. METHODOLOGY

In this paper, we propose a new approach to detect changes in the inhabitant lifestyle manifested as sudden drifts over a period of time. To detect behavior drifting point in the input activity event log, we split the event log into overlapping time window logs of fixed duration T w each, as shown in Figure 1. The starting time window w 0 contains events that occurred between t 0 ≤ t ≤ t 0 + T w . The sliding interval duration is T p : we map it to the circadian rhythm (24 hours) [START_REF] Redfern | Circadian rhythms: Principles and measurement[END_REF]. The i-th time window contains events that occurred between t 0 + i.T p ≤ t ≤ t 0 + i.T p + T w . The time window logs created can contain overlapping data; an event can belong to more than one time window log. In the case presented in Figure 1, we have one drifting point between Behavior 1 and Behavior 2. Such sudden drift is presented in Figure 2.

A. Time Windows Clustering

Clustering algorithms partition data into a certain number of groups (clusters, subsets, categories). The most common To validate the clustering quality, we used the Silhouette Index (SI) metric as described in III-C. The raw-data-based approach gave significantly better results than features-based, so we decided to present here only the successful approach described in III-B.

t 0 t 0 + i.T p Drifting Point Behavior 1 t Behavior 2 w 0 T w T p w 1 w i w i+1

B. Raw-data-based clustering

In this approach, the similarity between time windows is computed from raw data using a similarity metric. Then, the clustering relies on the Markov Clustering (MCL) algorithm [START_REF] Van Dongen | A New Cluster Algorithm for Graphs[END_REF], which has been successfully applied in other fields like computational genomics [START_REF] Enright | An efficient algorithm for large-scale detection of protein families[END_REF] and process mining [START_REF] Hompes | Detecting change in procebes using comparative trace clustering[END_REF], [START_REF] Hompes | Discovering Deviating Cases and Process Variants Using Trace Clustering[END_REF]. Such algorithm is a fast and scalable cluster algorithm for graphs, where each node is a data point (time window) and the edge's weights are the similarity between data points. In our case, the input of the MCL algorithm is a time window similarity matrix (Cf. Definition 2.5). The computation of the similarity matrix is separated from the actual clustering, hence different methods can be used for both parts.

1) Similarity matrix computation: Let w i = e i1 , e i2 , ..., e ini be a time window with n i events. Depending on which aspect of the activity we want to look at (starting time/duration) we extract the time window distribution array D i (relative starting times / durations) from w i . If we consider the activity starting time aspect, D i = t r i1 , t r i2 , ..., t r ini (with t r ij the relative timestamp of the event e ij ), but if we consider the activity duration aspect, D i = d i1 , d i2 , ..., d ini (with d ij the duration of the event e ij ). The similarity between time windows is defined on how close the distributions D i are.

We propose to compute the distance between the distribution using histograms intersection. This method is widely use for images clustering and classification [START_REF] Barla | Histogram intersection kernel for image classification[END_REF]. It calculates the similarity of two probability distributions issues from empirical data with possible value of the intersection lying between 0 (no overlap) and 1 ()identical distributions). Given a pair of time window distribution arrays D i and D j , of time windows w i and w j , we compute their respective normalized histograms H i and H j , each containing n bins, the similarity sim between w i and w j is defined as sim = H i ∩ H j = n k=1 min(H i (k), H j (k)). Figure 3 shows an example of histogram intersection of an activity starting time on two different time windows w 1 and w 2 . The activity has a earlier starting time during w 1 than w 2 , which gives a similarity score of 0.25.

Fig. 3: Example of histogram intersection

2) Graph clustering: Once a similarity matrix is built using the similarity between all time window logs, it is represented as a weighted graph where each node is a time window and edges are the similarity value between time windows. The way this graph is built makes it suitable to graph clustering algorithms such as the MCL algorithm. For detailed information on the MCL algorithm please refer to [START_REF] Enright | An efficient algorithm for large-scale detection of protein families[END_REF].

C. Clustering Validation

Since the inhabitant behavior changes are not known a priori, the validity of the changes detected by our approach should be assessed using appropriate criteria, irrespective of the clustering methods. As one of the most used metric for clustering, the Silhouette Index [START_REF] Liao | Clustering of time series data -A survey[END_REF] has been selected to assess the clustering quality regardless of the chosen algorithm.

The distance metric here is the opposite of the similarity metric defined earlier: dist(w i , w j ) = 1 -sim(w i , w j ). For each time windows w ∈ W, let u(w) be the average distance between w and all other time windows within the same cluster. It is a measure expressing how well the assignment of w to its cluster is. Let v(w) be the smallest average distance of w to all points in any other cluster, of which w is not a member. It expresses the dissimilarity between w and the other clusters. A time window Silhouette index is defined as

s(w) = v(w)-u(w) max(u(w),v(w)) with -1 ≤ s(w) ≤ 1.
Lower values of u(w) imply the time windows is well matched to its cluster while higher values of v(w) means that w badly matches other clusters. So a good clustering means a value of s(w) close to 1. A value of s(w) close to -1 means that another cluster will be a better match to w. We define the Silhouette index SI of the clustering as the average Silhouette of all the time windows, so the closer SI is from 1, better is the clustering.

IV. NUMERICAL EXPERIMENT

To assert the validity of our approach, it is necessary to compare the drifts detected to the ones actually present in the inhabitant's behavior. Due to the lack of that kind of data, we decided to generate synthetic datasets with induced drift on different levels, from mild and smooth drifts to severe and abrupt ones.

A. Dataset Generation

The goal here is to model the behavior of the inhabitant in the house for a specific activity. However, a model based on the "average" behavior for an activity would be repetitive and would not look natural. For example, the activity Eating can be done in the morning (Breakfast) or in the evening (Dinner) and these ways of performing the same activity can have their own behavioral changes. To build a more realistic and not fixed behavior model of a resident, we introduce the concept of daily pattern: one way of performing the activity on a daily basis which has properties that distinguish it from others (e.g., breakfast, lunch, dinner).

For an activity a i , we assume that the inhabitant has a set of daily patterns R = {r 1 , ..., r n }. Thus, each day a subset of R is performed according to each daily pattern respective properties and this subset is called a daily behavior. A daily behavior Q ⊆ R is an ordered subset of daily patterns characterizing the behavior of the inhabitant during a day. For example, the set of daily patterns {breakf ast, lunch, dinner} is a daily behavior describing the days when the inhabitant had these three meals, but he could have another daily behavior like {breakf ast, early dinner} describing the days when he missed lunch but took an early dinner.

Let Q = {r 1 , ..., r k } be a daily behavior of the inhabitant. We use a graph to model the execution of Q. Let G Q be the graph representing the daily behavior Q. It can be formally defined as the graph G Q with k + 2 states, k daily patterns plus an initial (I) and final state (F).

The States I and F denote respectively the entry and the final state of the graph. Each transition exiting from the entry state denotes the probability of starting the day with a specific pattern, except for the transition to F which denotes the probability of doing none of the patterns of Q. An example of the graph representing a daily behavior with three daily patterns is presented in Figure 4. For the inhabitant overall behavior, we use a Markov chain graph as a simulation model as depicted in Figure 5. The node O is the entry node, it marks the beginning of the next day and the end of the previous one. Let assume our inhabitant has m different daily behaviors Q i (with 1 ≤ i ≤ m), depending on the timestamp t, the inhabitant has a probability p i (t) of performing the daily behavior Q i for the current day. After the daily behavior is performed, the day ends and a new one starts. To respect the Markov property we have : ∀t, m i=1 p i (t) = 1. The drift in the behavior is represented in p i (t); when the inhabitant changes his daily habits, the probability of the new daily behavior increases. So the behavioral drift is generated by tuning the evolution of the p i (t) with 1 ≤ i ≤ m. I describes an example of an inhabitant eating habits . For instance, the breakfast habit occurs on average at 8h30am with a standard deviation of 15mn and the meal lasts on average 20mn with a standard deviation of 8mn. We consider the two daily behaviors Q 1 = {Breakfast, Lunch, Dinner} and Q 2 = {Brunch, Early Dinner} with the respective daily probability p 1 (t) and p 2 (t). We generate 200 event logs. Half of the logs (100 logs) do not have any behavioral drift (∀ t, p 1 (t) = p 2 (t) = 0.5). The other half of the logs have a probability function varying as shown in Figure 6. The evolution of the probabilities are based on sigmoid function which is supposed to describe the natural evolution of an inhabitant behavior through time. The closer p 1 (t) and p 2 (t) are at timestamp t = 0, milder is the drift and thus harder to detect. We choose a range of initial values for (p 1 (0), p 2 (0)) ∈ {(0.95, 0.05); (0.9, 0.1); ...; (0.55, 0.45)} to cover different levels of drift.

C. Results

The first experiment intends to test the ability of our method to detect a drift among the set of event logs. We used a sliding window size of three weeks (T w = 21 days). II allow for validation of the quality of our approach. Each row corresponds to a type of dataset (with or without drift), each column corresponds to the classification done by our approach. Among 200 datasets treated, 100 with drift and 100 without, 162 are correctly classified and 38 are not, which gives an F1-score of 0.79. We evaluate the quality of the drift detected using the Silhouette metric and the results are depicted in Figure 7. The distribution is quite narrow and the mean silhouette value is 0.76. This means that on average, the quality of the drift detected by our approach on these datasets is asserted. Experiments were performed on the Aruba dataset [START_REF] Cook | Learning Setting-Generalized Activity Models for Smart Spaces[END_REF]. It describes an elderly woman carrying out daily activities in a smart home, without any kind of supervision or scripted scenario. The dataset lasts for 220 days and 11 activities were recorded. Each activity was processed separately using a sliding window size of three weeks (T w = 21 days). We applied the behavioral drift detection method for the activities starting time and the activities duration. Among the changes detected, there is a drift detected on the "Eating" activity starting time as shown in Figure 8 with a silhouette value of s = 0.53. III gives more details on the different eating behaviors. We can notice that over time, she had her first meal of the day earlier and earlier: from an average of 11.10am on Behavior#0 to an average of 8.11am on Behavior#3. The same goes for her second meal, from an average of 6.10pm on Behavior#0 to an average of 5.14pm on Behavior#2, and for the last behavior detected she went back to eating at 6.06pm. This can also be observe on the behavior density distributions on Figure 8b, we can notice that the behavior density distributions are shifting to the left (for earlier starting time).

Results presented in Table

VI. CONCLUSIONS AND PERSPECTIVES Human behavior is a complex mechanism constantly subjects to variations due to biological and environmental factors. We proposed in this paper a novel approach to detect behavioral drift in the activities performed by a resident. The focus was in clustering time window logs extracted from the inhabitant activity log. The two main features used for the clustering are activity starting time and duration. The clusters detected allowed the identification of the inhabitant different behaviors.

Experiments based on synthetic datasets with induced drift and a real-life case study show that inhabitant behavior is constant during a certain period of time and then change, and that change can be identified by our approach.

In previously published works [START_REF] Jain | Monitoring Health by Detecting Drifts and Outliers for a Smart Environment[END_REF]- [START_REF] Lotfi | Smart homes for the elderly dementia sufferers: Identification and prediction of abnormal behaviour[END_REF], the focus is on detecting abnormal behaviors: short periods of time (an event, a day, ...) where the inhabitant behavior deviates from the "normal" behavior. Instead, our approach does not assume a "normal" behavior but try to identify the inhabitant different behaviors and thus the period of change between them. Moreover, our approach allows for an overall visualization of the inhabitant behavior changes through time.

A current limitation of the proposed approach is that the inhabitant activities are processed separately. In future work, we intend to analyze the drift on all activities at once. We will also investigate the addition of more features for the clustering of behaviors such as the inhabitant activity level (number of activities performed during a period of time) and the inhabitant idle time (time spent performing no activities). Further evaluation of the changes detected and their relationships to health or care intervention are also under consideration.

Fig. 1 :Fig. 2 :

 12 Fig. 1: Time window logs extraction .

Fig. 4 :

 4 Fig. 4: Graph model of a daily behavior Q = {r 1 , r 2 , r 3 }

start Q 1<i<m p i 1 Fig. 5 :

 15 Fig. 5: Markov graph of the simulation model

Fig. 6 :

 6 Fig. 6: Daily behavior probability evolution over time

Fig. 7 :

 7 Fig. 7: Silhouette distribution of the drifts detected among synthetic event logs

( a )Fig. 8 :

 a8 Fig. 8: Drift Detection results for the "Eating" activity starting time on Aruba Dataset

TABLE I :

 I Patterns of the eating behavior

	Pattern Name	Starting Time Dis-tribution	Duration Distribu-tion
	Breakfast	Nt(8h30, 15mn)	N d (20mn, 8mn)
	Lunch	Nt(13h25, 30mn)	N d (40mn, 10mn)
	Dinner	Nt(18h50, 45mn)	N d (25mn, 5mn)
	Brunch	Nt(11h30, 15mn)	N d (20mn, 7mn)
	Early Dinner Nt(17h30, 25mn)	N d (40mn, 10mn)

TABLE II :

 II Drift detection on synthetic datasets

		Detected
		Yes No
	Actual	Yes 71 No 9	29 91

TABLE III :

 III Different behaviors detected on the "Eating" activity in the Aruba dataset

	Behavior # Duration (days)	Interpretation
	0	40	µ 1 : 11.08am, σ 1 : 1h58mn µ 2 : 6.10pm, σ 1 : 1h58mn
	1	43	µ 1 : 10.33am, σ 1 : 1h25mn µ 2 : 5.45pm, σ 1 : 1h47mn
	2	83	µ 1 : 9.42am, σ 1 : 1h18mn µ 2 : 5.14pm, σ 1 : 1h56mn
	3	33	µ 1 : 8.11am, σ 1 : 54mn µ 2 : 6.06pm, σ 1 : 1h08mn

Cyriac Azefack, Raksmey Phan, Vincent Augusto and Xiaolan Xie are with Mines Saint-Etienne, Univ Clermont Auvergne, CNRS, UMR 6158 LIMOS, Centre Ingenierie et Santé, F-42023 Saint-Etienne France. Emails: {cyriac.azefack, raksmey.phan, augusto, xie}@emse.fr

Cyriac Azefack, Guillaume Gardin, Claude Montuy Coquard, Remi Bouvier are with the french health assurance company EOVI MCD, 60 rue Robespierre 42012 Saint-Etienne France. Emails: {guillaume.gardin, claude.montuy-coquard, rbouvier}@eovi-mcd.fr

*This work was supported by the french organization EOVI MCD