Flavien Balbo
email: flavien.balbo@mines-stetienne.fr

Fabien Badeig
email: fabien.badeig@mines-stetienne.fr

Optimizing context computation for multiagent simulations

Keywords: Multiagent simulation, multiagent scheduling, context computation, agent modeling

The execution of a multiagent-based simulation (MABS) model necessitates a scheduler that synchronizes the agents execution and simulates the simultaneity of their behaviors. In the majority of MABS frameworks the scheduler activates the agents who compute their context to decide the action to execute. This context computation process is time-consuming and is one of the barriers to increased use of MABS for large simulations. The context of an agent is computed based on all information he possesses about himself, the other agents and the objects of the environment that are accessible to him. One of the issues is to find this information and to identify the information subsets that make sense for the agent. In the majority of MABS, the context computation is hidden in the agent processes and there is no specific algorithm enabling to decrease its computing. Our proposal is the modeling of this subset of information identifying a context by a so called "filter" and an algorithm to find efficiently for each agent all their filters. The accessible information are given by the scheduler to the agents who browse a tree of filters to select the right information. With these filters, the agents know their context and decide which action to execute. Our algorithm is compared to a classical context identification. Promising results are presented and discussed.

I. INTRODUCTION

One of the main functional objectives of a simulation is the reproduction of complex systems, some specific properties must therefore be guaranteed. The simultaneity of actions, which implies that several agents are activated at the same simulated time, is one of these properties. Therefore, similarly to multitasking on a computer, the execution of a MABS model necessitates a scheduling process (executed by a scheduler) that synchronizes the agents execution and simulates the simultaneity of their behaviors. The majority of the MABS frameworks follow a cooperative model, where the activation of agents is controlled by a scheduler and their interruption is controlled by the agents themselves. When activated by the scheduler, the agent executes his current behavior and decides to hand over to the scheduler, either because he has finished what he has planned to do or because he has been designed to halt at a certain step. The scheduler then activates another agent. Following a discrete temporal model, the current time value within MABS is updated when agents have terminated their current action. The activated agent has to compute his context to decide which action to execute and this computation is timeconsuming.

The context of an agent is computed with all the information that are accessible by him including his local perception of the environment i.e. the other components of the MABS [START_REF] Dey | Towards a better understanding of context and context-awareness[END_REF]. This computation can be divided in two steps. The first step is related to the identification of the perceptible information which cost depends of the organization of this information (grid, list, etc.). The second part is the identification of the subsets of information that are relevant for him. The definition of these subsets, that we call context, belongs to the knowledge of the agents because they condition their behavior. The issue is that the identification of the relevant context is embedded in the agent code: The agent executes an often costly (because of the often large size of the search space) if context then action evaluation process. To decrease this computation cost, the designer classically uses nested contexts and/or behavioral automata (NetLogo like MABS). From our point of view, nested contexts increase the complexity of the agent design and behavioral automata focus on the internal state of the agent, neglecting the other components of the agent context. Our proposal is the modeling of the contexts as "filters" to simplify the agent design without limiting the context computation possibilities. Each agent has his own filters and executes the algorithm that we propose in this paper to find all the filters related to the accessible information.

The remainder of the paper is organized as follows. Section II discusses the issues related to context computation. Section III presents an illustrative example that we follow all along this paper. Section IV provides the formal definition of our proposal. Our context selection algorithm is provided in section V. Section VI presents our experimentation and results. The paper concludes with a discussion and some perspectives to this work.

II. STATE OF THE ART

The context computation issue is not only related to the multiagent based frameworks. Every system in which the components act following filtered information coming from their environment has to deal with these issues. In Distributed virtual environments (DVE), context computation is a major issue and [START_REF] Liu | A continuous matching algorithm for interest management in distributed virtual environments[END_REF] has proposed a classification of the different solutions. Indeed, DVE provide sensory information to multiple users allowing them to interact in a shared environment even if they are situated in different locations. [START_REF] Liu | A continuous matching algorithm for interest management in distributed virtual environments[END_REF] proposes the following classification of the data filtering schemes:

• Zone-based solution: the environment is decomposed in zones and each of them contains a subset of information. This space information becomes therefore the main filter to find the relevant information. Moreover it is possible to limit for a component his access to the information.

• Aura-based solution: an aura represents the interests of the participants. When the aura overlaps, then the participants exchange information. It is a qualitative improvement of the zone-based solution: because the information is filtered following the participant's interests. This solution is time-consuming because the aura of all the participants have to be compared.

• Class-based solution: with this solution, the participants subscribe to a subset of components that are relevant for them. Therefore, the information filtering is done following the specific relation between the component and is not limited to a spatial relation.

• Hybrid solution: this is a combination of the two preceding solutions.

These solutions enable to compute which data should be sent to the participants and which data should be filtered. The participants compute their context based on these data. For instance in [START_REF] Greenhalgh | Massive: a collaborative virtual environment for teleconferencing[END_REF], in an aura-based teleconferencing system, a user receives data from the others if they use compatible medium, are close enough and he is interested by them. In this case, the user receives verified relevant data but he still has to compute his context (which users, what medium, etc.), which is a combination of this data. MABS has to take into account that the participants are artificial agents which have to compute their context following the accessible data. When an agent is activated, he is aware that he is executing a new simulation step. He can therefore compute his new context before to decide which action to execute. In this section, we discuss which information are provided by the scheduler to the agent when activated in a cooperative model. These information are used by the agent to choose which action to execute next. There are three options: 1) no information is given; 2) a reference to the action to perform; 3) some information about the simulation's context.

In the first option, the scheduler activates the agents either by calling a default method ([2], [START_REF] Luke | Mason: A new multi-agent simulation toolkit[END_REF], [START_REF] Wagner | Aor modelling and simulation: Towards a general architecture for agent-based discrete event simulation[END_REF], [START_REF] Béhé | An ontologybased metamodel for multiagent-based simulations[END_REF]) or with a control message ( [START_REF] Van Dinther | Adaptive Bidding in Single-Sided Auctions Under Uncertainty: An Agent-based Approach in Market Engineering[END_REF], [START_REF] Warden | Towards ontology-based multiagent simulations: The plasma approach[END_REF], [START_REF] Sierhuis | Brahms: a multi-agent modelling environment for simulating work processes and practices[END_REF], [START_REF] Evertsz | Cojack-achieving principled behaviour variation in a moderated cognitive architecture[END_REF]). The activated agent must then computes its context thanks to perceptible information. For instance in [START_REF] Béhé | An ontologybased metamodel for multiagent-based simulations[END_REF] the objects belonging to the activated agent perception field are given to him thanks to a perception event.

The second option gives a reference to the next action of the agent and assumes that the scheduler knows which behavior of the agent has to be activated. In [START_REF] Minar | The swarm simulation system: A toolkit for building multi-agent simulations[END_REF], the scheduler activates the agents following an ordered list of actions. In the logo-based multiagent platforms such as the TurtleKit simulation tool of MADKIT [START_REF] Ferber | Madkit: A generic multi-agent platform[END_REF] or STARLOGO 1 , an agent has an automaton that determines the next action that should be executed. The scheduler activates the agents based on this information that is a predetermined context.

With the last option, the scheduler also computes for each agent which action to execute, but this computation is based on the current simulation and agent's context. To the best of our knowledge, the framework JEDI [START_REF] Kubera | Interaction-oriented agent simulations : From theory to implementation[END_REF] and the Repast Simphony simulation platform [START_REF] Collier | Repast: An extensible framework for agent simulation[END_REF] are the only two proposals where the choice of the action that is executed by an agent is computed by the scheduler. In the JEDI framework [START_REF] Kubera | Interaction-oriented agent simulations : From theory to implementation[END_REF], the computation of the agent action decision is based on an interaction matrix where a cell is a conditioned interaction between two simulation components. The interaction is conditioned following the MABS state, i.e. a specific context. For instance, an interaction is possible between two agents following their proximity. At each of these contexts, an action is associated and will be executed by the activated agent. This matrix is given by the designer and does not change during the simulation. This approach is based on a reification of the interaction and its computation can therefore be externalized. The advantage is that it can be optimized and simply modified contrary to an agent-based approach. Nevertheless, this proposal is limited by the choice of the matrix to specify the interaction. Indeed the number of components that can be taken into account to condition an interaction is limited to the matrix's dimension. Moreover this matrix cannot be modified by the agents and therefore the agent autonomy is limited. Repast Simphony natively uses the first scheduling options (i.e. with a default method and no information given to the agent), but it also allows a sort of contextual activation based on "watchers". Watchers allow an agent to be notified of a state change in another agent and schedule the resulting action. The designer specifies which agent to watch and a query condition that must be verified to trigger the resulting action. This activation process is limited by the expressiveness of the watcher queries language to express the activation context. The queries are boolean expressions that evaluate the watcher and the watchee using primitives such as colocated, linked to [ network name ], within X [network name], etc. (a network is a graph of agents relationships) and the logic operators AND and OR. It is not possible to integrate complex conditions about other components (other than the watcher and the watchee).

We propose a multiagent-based simulation process where the environment (our scheduler) activates the agents with their accessible information. We propose a data model and an adapted algorithm to compute agent' context. A context is modeled by condition on meta-information about the MAS components given by the environment. This standardized model of a context is called a filter. The activated agent processes the computation context thanks to our algorithm on its own standardized context model (his filters).

III. ILLUSTRATIVE EXAMPLE

To illustrate our proposal, we choose to simulate the behavior of a driver who enters a roundabout. Our objective is to highlight the richness of the context modeling for a complex simulation. The roundabout simulation is used to illustrate the components of our proposal while our experiments are based on a theoretical example (section VI). Indeed, our experimentation takes into account the efficiency of our proposal and we have to control all the parameters. The figure 1 represents a roundabout with agents (vehicles, pedestrians and bicycles) and objects (traffic signs).

The context of a vehicle agent is computed with the information that are perceptible by him: objects and agents in his perception field, his GPS device and his own state. Each of these sources gives numerous information that have to be combined to give to the vehicle agent (VA) a global status of his own situation. These sources give complementary information. For instance, the perception field gives the relative location of the mobile entities (vehicles, pedestrians, bicycles, etc.), the GPS device gives information about the network topology and the traffic flows and the state of the agent gives his direction, speed, the state of his turn signals, etc. A context is a combination of these perceptible information that are relevant for the agent. For instance, the pedestrian agent pa 1 is perceived by va 1 and va 2 (figure 1) but the resulting context is not the same for each agent: 1) va 1 context could be "my speed is excessive and there is pa 1 crossing the street before me"; 2) va 2 context could be "I am about to cross entering traffic, which is blocked by the crossing pa 1 ". The information is the same but that is their combination that makes sense for agents. The issue is that these combinations are multiple and their computation is time consuming. Their definition are related to the expert domain as their use in the decision. After the identification of the relevant contexts, the agents have to decide which action to execute. Our proposal is positioned between the information acquisition and the decision process: a data model and an algorithm for information context processing.

IV. DEFINITION OF THE MODEL

A. Data model

Our main objective is to decrease the execution time cost of a simulation. Classically, an agent executes a sequence at each simulation cycle: perceptiondecisionaction. The result of the perception step is the computation of information about the perceptible MAS components (agents, objects, etc.). How this computation is processed is independent of our proposal since we only take into account the result of this process. Based on these information, the agent has to select those that are relevant. We assume that the scheduler provides to each agent a set of property, value pairs for each perceptible entity. An entity is an agent or an object and a description is the list of pairs characterizing the entity (a formal definition is given below). Entities with identical properties belong to the same category.

The figure 2 gives two alternatives for the recording of descriptions. In the first case, the descriptions are stored in a 2D grid and each cell may contain a component of the environment. In this case, an agent has to access each cell that is accessible to him then collects the available descriptions. In a 2D grid, the descriptions are ranged following their position and their category has to be found. The complexity to construct the description list is O(C * n 2 ) with C the number of categories and n the size of the part of the 2D grid that is perceived. The second alternative consists in organizing the descriptions by category and at each cycle find the descriptions that are accessible to the activated agent. The complexity to construct the description list is O(C * m) with C the number of categories and m the average cardinality of a category. There exists other alternatives and we assume that our algorithm uses a unique data structure: a list of categories for which there exists at least one perceptible description. This assumption is critical but is not difficult to respect since this is a quite basic model to represent the information. For instance, the property speed : Ω → R gives the speed of an entity or the property street : Ω → { streets, roundabout lanes} gives the location of the entity following the network's topology.

Definition 2 (Description): A description is a set of pairs property, value that characterizes a MAS entity (agent or object).

For instance, the description of a vehicle agent could be (we note Ω A ⊂ Ω the set of agents):

• speed : Ω A → R;
• location : Ω A → N: the distance from roundabout entry or a relative value for a roundabout lane;

• direction : Ω A → { to roundabout, from roundabout};

• turnSignal : Ω A → {left, right, off }: gives the state of the turn signals

• . . .

Definition 3 (Category):

A Category represents the entities that have an identical set of properties and that are semantically similar.

In our example, vehicle agents (VA), pedestrian agents (PA) and traffic signs (TS) are instances of categories.

We propose to model a context as a filter that formalizes conditions on the entity's descriptions that are perceived by the agent. A filter generates processed information from raw information (description of the MAS components) and is by construction an aggregate information.

Definition 4 (Filter):

A filter F j ∈ F is a tuple F j = f a , f C , n f with:
• f a : Ω A → {true, f alse} a mandatory assertion that expresses constraints on the agent who owns the filter;

• f C : 2 Ω → {true, f alse} an optional set of assertions expressing constraints about others components that complete the context;

• n f the filter name.

A filter identifies by unification the agent's description and the context (a subset of descriptions) that matches the associated assertions. A filter is valid for any tuple a ∈

Ω A ⊂ Ω, context ⊂ Ω such that f a (agent) ∧ f C (context)
is evaluated to true. When a filter is valid, the associated context is valid for the agent a, i.e. the tuple context, n f . A context being formalized as constraints on the descriptions of the MAS components, the context and n f information are complementary to characterize the MAS context. It means that the same description's subset can valid several contexts and a context can be validated by several description's subsets.

Let f a , f C , warning be a filter dealing with the detection of a warning related to the potential movement of vehicles. A filter belongs to an agent and is therefore built from his point of view. For the warning filter, the vehicle agent is on the central lane of the roundabout and a slower vehicle agent before him in the other lane turns on his left turn signal. The filter triggering depends on: i) the location of the agent (assertion f a ), ii) the perception of another agent with a perceptible property (assertion f C ). The filter warning has the following definition:

• a ∈ Ω A : f a : [speed(a) =?s a ] ∧ [street(a) = centralLane] ∧ [location(a) =?l a ] • b ∈ Ω A : f C (b) : [speed(b) <?s a ] ∧ [location(b) <?l a + 2] ∧ [turnSignal(b) = le f t] ∧ [street(b) = externLane]
The symbol "¿' before an expression identifies a variable and the operator "=" is the comparison operator. With this filter, the agent a, when he is in the central lane, is interested by the b slower agents who are in the external lane and that are up to two units before him, if their left turn signal is on. The scheduler has already filtered the perceptible entities based on the perception field of the agent a. The agents' filters concern locations only if they have additional space constraints other than the perception field, like in this example. We propose to organize the agents filters as a list of trees of filters. Figure 3 is a part of a list of tree of filters for a vehicle agent. An agent has his own instance of the proposed data structure and he processes an algorithm (described later in this paper) to browse it and find the filters that match the accessible descriptions. The objective of this structure is to test fewer filters given the number of categories that are perceived by the agent. The basic idea is the following: The evaluation of a filter is conditioned by the existence of at least one entity for each category that it has to test.

A tree of filters is identified by the name of the category that is tested by these filters having the minimum of entities. We assume that the number of entities by category is defined by the MABS designer or he is at least able to rank the categories. In our roundabout example, the designer gives the following order The list of filters' trees is ranked following the order given by the MABS designer. For instance, following the rush-hour order, there are more vehicle agents (category VA) than traffic signs (category TS). Therefore the first element of the list of filters' trees is related to the category TS and the last element is related to the category VA. In the following our structure is built following this order.

For a given category, we obtain the filters that concern it and that do not contain a category of inferior cardinality. For instance, in figure 3, we obtain from category T S a tree containing the filters verifying it and the categories which cardinality is superior. It means that this tree contains the filters where the category T S is tested alone or with the categories PA and VA. From category PA (the second element of the list) we obtain the filters where the category PA is tested alone or along with the category VA. In that way, it is possible to eliminate the tree of filters (the tree is not browsed) if there is no description belonging to this category in the perceptible information.

A node is a set of filters which f C validation concerns the same set of categories. To distinguish these filters, we append a letter to the end of the filter's name. For instance, the node F4:PA-TS-VA-VA (figure 3) contains all filters where f C is validated with the description of a pedestrian agent, a traffic sign and two vehicle agents (in addition of the vehicle agent owner of the list of filters' trees). The filter warning belongs to the node F1:VA since f C is related to one vehicle agent.

An arc is an inclusion relation between subsets of filters. Following this relation, the depth of a node provides the number of categories that a filter has to test. An arc between two nodes indicates that the deeper node (the child) contains the filters which evaluation requires a category more to test than the shallower node (the parent). For instance, the children of the node F1:TS are F1:TS-VA, F1:TS-PA and F1:TS-TS with respectively the addition of the categories VA, PA and TS.

The naming convention of the filters respects these constraints and indicates the depth of the filter in the tree and the order of the category taken into account. For instance, figure 3, F2:TS-VA specifies a filter that is at the depth 2 and concerning the categories TS and VA. This naming convention has two advantages. The first is algorithmic because respecting this order allows us to look efficiently for filters that can be evaluated (section V). The second advantage is practical since the respect of this order insures the uniqueness of filters. For instance, the filter F2:TS-VA does not belong to the tree of the category VA. Nevertheless, for clarity's sake, we use also a more explicit naming (like warning for a filter F1:VAx) in our explanation when the position of the filter in the tree is not discussed.

For a given depth, we order the filters in decreasing order of categories cardinality. Indeed, for a given node, these children are explored if the additional category belongs to the perceptible categories (section V). Therefore, processing in priority the children that have potentially the most chances to have descriptions increases the possibility to have a valid context and to stop the search. For instance, there are potentially more vehicle agents than pedestrian agents that are perceived by a vehicle agent. For instance, in figure 3, the filters belonging to the node F3:TS-PA-VA are tested before the filters belonging to the node F3:TS-PA-PA if the category VA belongs to the set of perceptible categories. If the objective is to retrieve all the possible contexts of the agents, like in our experiments, then the ordering of the nodes has no consequence.

If a child node has no parent, i.e. there exists no filter concerning the parent's categories, then the parent node is created but is empty.

Starting from this filters' structure and the data related to the descriptions that are accessible from the environment, we design an algorithm, which identifies efficiently the possible filters.

V. CONTEXT COMPUTATION ALGORITHM

A. Algorithm global overview

Figure 4 illustrates our explanation of the foundations of the proposed algorithm. The general principle is for the activated agent to test the only filters for which there exists perceptible descriptions. This information is provided by the environment and used by the agents to explore their list of filters' trees. For a tree, the agent has to test the filters contained in the root then in each of its children if the added category exists in the descriptions' list provided by the environment. It is noteworthy that a child node may have validated filters because accessible descriptions validate its conditions while its parent does not contain any valid filter. For instance, a filter belonging to the node F3:TS-PA-PA can be valid even if no filter in the node F3:TS-PA is valid. Our data structure is built to exploit the perception of the entities and not their value. We propose a classical scheduling algorithm (algorithm 1) for which the number of time ticks is fixed (T ). At each tick, we activate the agents of the simulation by providing a dictionary which keys are the categories and the values the accessible entities' lists (algorithm 1-( 4)). This dictionary contains the only categories, which list is not empty. It is not sorted because our algorithm aims to provide all the possible contexts; it is then necessary to explore all the possible trees. The prefixed notation indicates the access to the members of the concerned element.

Algorithm 1 Simulation scheduling algorithm

Require: T > 0 1: t ← 0 2: while t < T do 3:
for all a ∈ Ω A do 4:

AccessibleWorld ← DescriptionComputation(a)

5:

a.activate(AccessibleWorld)

6:
end for 7:

t ← t + 1 8: end while

B. List of filter' trees browsing

When an agent is activated, he executes the perceptiondecision -action loop. Our proposal concerns the perception step. A part of this step is already performed since the agent has the accessible descriptions (AccessibleWorld) and has to find the possible contexts. The browsing of the list of categories belonging to AccessibleWorld is already a selection of the potential filters since the filter's tree referred by a category that does not belong to it is not explored. In Figure 4, the list of trees of the categories VA and T S are explored but not the filters' tree of the category PA (following the selection labeled with the number 1). end for 12: end for 13: self .decision() 14: self .action() In algorithm 2, the agent explores the filters' trees of each category belonging to AccessibleWorld (the notation sel f refers to the agent himself). The filter's trees (PotentialContext) are recorded in a ordered dictionary with the category name as a key and the filters' trees as value. The algorithm explores the filter's tree in two steps:

1) It explores the filters of the current node (value 1 in algorithm 2-(2)): it tests the f a of the filter (condition on the state of the agent) before to test f C (the conditions on the concerned descriptions). This order avoids to browse the related categories if the current state of the agent makes the filter not adapted. For instance, for the filter warning, it is not useful to test all the perceptible vehicle agents if the activated vehicle agent is not in the central lane of the roundabout. If the agent uses a behavioral automaton, his current state can be used here to reproduce a logobased simulation.

2) It explores the children saved in a sublist (value 2 in algorithm 2-( 9)): the exploration of the child is performed following a recursive process applying the same principles as for the root.

If the filter is valid given the state of the agent (algorithm 2-(3)) and the necessary descriptions (algorithm 2-(4)) then it is saved in a list of valid filters of the agent. This list is made of sublists containing the name of the filter and the list of descriptions validating it. We choose not to compute all the combinations of perceptible descriptions of a given filter and to only select the first successful.

The input parameters of the recursive algorithm are the part of the filters' tree that is explored and the perceptible descriptions. A partial filters' tree is a list of lists with, for each imbrication level, three information:

1) The name of the new category taken into account. for all t ∈ partialTree[3] do 10:

self .recursiveFilterTriggering(t, AccessibleWorld)

11:

end for 12: end if For instance VA for the fist call following the filters tree given figure 4; 2) The list of filters of the node. For instance the filters belonging to the node F2:TS-VA figure 4; 3) The list of children that reproduce this structure. For instance the structure related to the filters' tree with F3:TS-VA-VA as a root.

With this information, the algorithm tests the existence of the category (algorithm 3-( 1)) and if successful, it tests the nodes of the filter (algorithm 3-( 2)) then accesses the children nodes (algorithm 3-( 7)). If the category does not belong to perceptible categories then this part of the filters' tree is not explored. For instance, the filters' tree with the category PA (figure 4-cut 2) are not explored because this category does not belong to perceptible categories.

VI. EXPERIMENTATION

A. Simulation settings

To validate our algorithm, we choose a theoretical framework in which we set categories and filters. Our environment is a 2D grid that contains 60.000 entities distributed in 6 categories in addition of 100.000 agents. For each category, we set a relative number of entities (table I) to have categories that are poorly represented (C4) or well represented (C9). For each description, we generate random values between 0 and 20 for five properties. We simulate agents situated on a grid with a size varying from 500 × 500 to 5000 × 5000. The agents have to decide which action to perform based on the MAS entities that are present in their perception field. The position of the entities is random. In each filter, we define two conditions on the properties by category ( f C ) and the evaluation part of the agent ( f a ) comprises three conditions. For instance, for a filter F2 -78 of depth 2, there will be 7 conditions (4 conditions for f C and the 3 conditions of f a ).

A filter is designed with nested loops and each loop is related to one category. The nested loops are ordered following the increasing category order. For instance, for a filter F2 -78, there are two loops and the loop for the category C8 is nested within the loop for the category C7. The objective is to minimize the cost of the filter computation: there is a priori less entities belonging to the category C7 to test. During evaluation, when a description of the current loop validates the conditions (for F2 -78, filter ω i ∈ C7), then the nested loop is processed for the next category to test. Again, if a description of the current loop validates the conditions (for F2 -78, filter ω j ∈ C8) and if there is no nested loop, then the filter is valid for the entities' tuple (for F2 -78, filter (ω i ∈ C7, ω j ∈ C8)) and the trigger function returns true (algorithm 1-(4); algorithm 3-( 4)).

The filters' tree for our tests is the one described in figure 5. Filters are chosen to respect a homogeneous dispatching between categories in order not to introduce bias. Hence for a category, there exists 3 filters of first level (F1), 6 filters of second level (F2) and a filter of third level (F3) for a total of 41 filters. An agent of the simulation has the same filters' tree. We compare our proposal with a solution in which filters are not organized and are explored iteratively. The objective is to compare our proposal with an algorithm computing the context with conditional branching but that remains generic. We call this proposal a iterated algorithm while ours is called structured algorithm.

We perform 50 simulations of one time cycle and measure the time spent to generate the possible filters. To ensure a similar behavior of the two algorithms (same world state during evaluation), at each cycle the activated agent executes both algorithms and measures their execution time before modifying the state of the world.

Our algorithm have been developed in Python 3.3 and processed on a PC with an Intel Core i7-2600 CPU@3.4GHz and 8 GB memory.

B. Results

We propose two parameters for the evaluation:

• The size of the perception field: the variation of this parameter enables to know when the decrease of the context computation runtime becomes negligible according to the time needed to explore the grid that contains the perceptible descriptions.

• The size of the grid: the variation of this parameter enables to modify the number of potential entities that are perceived by the agent with a constant grid exploration cost.

We vary the perception field value from 5 to 20 and measure the percentage that the context computation process represents within the total perception time step for the iterated algorithm. The results are given in table II. For instance, if the perception field value is 5 and the size of the 2D grid is 3000 × 3000 then 31.47% of the perception step processing time is related to the context computation and therefore 68.53% to the browsing of the 2D grid that is perceived by each agent. We observe that the context computation represents half the execution time of the perception process when the perception field is small and it decreases quickly (down to 16% for a 5000×5000 grid and a perception field of 20). If the perception field is greater than 20 then the runtime related to the context computation process becomes negligible. The increase of grid size causes a decrease of the context computation runtime process because the runtime to explore the grid remains stable while the context computation runtime decreases (there are less entities to process). The second test is a comparison between the structured algorithm and the iterated algorithm w.r.t. the context computation runtime. The table III provides the improvement percentage when using our algorithm w.r.t to the perception field and the size of the grid. It means that if the perception field value is 10 and the size of the 2D grid is 3000 × 3000 then the necessary time to compute the context is 53.56% less with the structured algorithm than with the iterated algorithm. Our algorithm is always better than the iterated algorithm but this advantage decreases conversely to the increase of the perception field. This result is coherent with the principle of our algorithm: the more entities the agent perceives, the less there are empty categories. Nevertheless, we saw with the first series of experiments that the perception field has to be limited to 20, because with a superior value, the context computation runtime becomes negligible according to the browsing of the grid that contains the perceptible entities.

The table IV highlights the fact that our algorithm improves the simulation execution time whatever the perception field size. For instance if the perception field value is 10 and the size of the 2D grid is 3000 × 3000 then time related to the perception step is 16.85% less with the structured algorithm than with the iterated algorithm. This gain is not anecdotal since the average gain for the duration of a single simulation cycle is 1.25 second. Our algorithm is dependent of the cardinality ordering given by the designer. To test the consequence of a wrong order, we have executed the same simulations with the same list of filters' trees (figure 5), but with an inverse order of the cardinality given in table I (for instance, we have set 20.000 entities of category C4 and 2.500 entities of category C9). The improvement of the structured algorithm compared to the iterated algorithm in the case of a wrong order is given in table V. The incorrect order penalizes the structured algorithm, since the runtime improvement becomes less important (compare with table III). However, the structured algorithm remains more efficient that the iterated algorithm. Indeed, even if the filters' tree is more deeply explored when the categories' ordering is incorrect, the structured algorithm still behaves better than the iterated algorithm.

VII. CONCLUSION AND PERSPECTIVES

In this paper, we proposed a solution to decrease execution times of a multiagent simulation. This issue is important because high execution times risk unfortunately to circumscribe the use of the multiagent paradigm to small-size simulations. Our proposal is focused on the optimization of context computation. We propose to model a context as a filter, which enables us to propose a filters' structure as a tree and an algorithm for the agent to process it efficiently. The proposed structure exploits the a priori cardinality of the different categories that an agent can take into account in the evaluation of his context. Our first set of experiments shows that, even when this a priori order is wrong, our proposal remains more efficient than an iterated algorithm.

Our future work concerns the introduction of new data structures, such as lattices, in the organization of filters. In addition, we plan to enrich the evaluation of our proposal with several real world applications.

Fig. 1 .

 1 Fig. 1. Crossroad simulation example

Fig. 2 .

 2 Fig. 2. Alternatives for simulation data organizationThe elementary component of our proposal is called a property and gives a specific information about an entity.Definition 1 (Property): A property p i ∈ P is a function, which description domain d j ∈ D is quantitative, qualitative or a finite set of data. A property is noted p i : Ω → d j , with Ω the set of descriptions.

Fig. 3 .

 3 Fig. 3. ordered list of filters

Fig. 4 .

 4 Fig. 4. Global overview of data model

Fig. 5 .

 5 Fig. 5. General organization of the data

  • • • < |T S| < |PA| < |VA| < . . . if the simulation concerns rush hours with a great traffic activity, or • • • < |PA| < |VA| < |T S| < . . . if the simulation concerns night time with low traffic.

  Algorithm 3 Recursive filters' tree exploration Require: partialTree Require: AccessibleWorld 1: if partialTree[1] ∈ AccessibleWorld then

	2:	for all f ∈ partialTree[2] do
	3:	if f .valid(self ) then
	4:	if f .trigger(self , AccessibleWorld) then
	5:	self .validFilter.add( f )
	6:	end if
	7:	end if
	8:	end for
	9:

TABLE I

 I

	.	CARDINALITY OF THE DIFFERENT CATEGORIES
		name	cardinality
		C4	2.500
		C5	5.000
		C6	7.500
		C7	10.000
		C8	15.000
		C9	20.000

TABLE II .

 II

			Perception field
	Grid size	5	10	20
	500 × 500	52.34%	41.01%	32.48%
	1000 × 1000	51.48%	42.45%	29.92%
	3000 × 3000	43.95%	31.47%	22.84%
	5000 × 5000	41.76%	18.39%	16.43%

STRUCTURED ALGORITHM: RELATIVE COST OF CONTEXT COMPUTATION W.R.T PERCEPTION PHASE

TABLE III .

 III STRUCTURED VS. ITERATED ALGORITHM: RELATIVE

	PERFORMANCE OF CONTEXT COMPUTATION COST
			Perception field
	Grid size	5	10	20
	500 × 500	14.28%	8.92%	1.61%
	1000 × 1000	30.7%	9.06%	8.63%
	3000 × 3000	81.77%	53.56%	22.63%
	5000 × 5000	90.83%	73.38%	25.03%

TABLE IV

 IV

	.	STRUCTURED VS. ITERATED ALGORITHM: RELATIVE
		PERFORMANCE OF SIMULATION TIME
			Perception field
		Grid size	5	10	20
		500 × 500	7.48%	3.66%	0.52%
		1000 × 1000	15.8%	3.85%	2.58%
		3000 × 3000	35.94%	16.85%	5.17%
		5000 × 5000	37.93%	13.5%	4.11%

TABLE V .

 V STRUCTURED VS. ITERATED ALGORITHM: RELATIVE PERFORMANCE OF CONTEXT COMPUTATION COST (WRONG ORDER)

			Perception field
	Grid size	5	10	20
	500 × 500	11.88%	7.36%	1.4%
	1000 × 1000	26.55%	12.39%	7.63%
	3000 × 3000	76.78%	43.76%	18.31%
	5000 × 5000	88.67%	66.98%	28.05%

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Amaury Grimand
email: amaury.grimand@univ-nantes.fr

Keywords:

Puissance et paradoxes de la métaphore de l'entreprise libérée

Résumé :

Cette contribution propose une investigation critique de la métaphore de l'entreprise libérée, capitalisant sur les travaux académiques qui se sont saisis du concept comme sur les retours d'expérience dans le champ des organisations. En empruntant à la sémiologie critique de Roland Barthes et 4 des 7 figures du langage mythique qu'il développe dans son ouvrage Mythologies (la vaccine, la privation d'histoire, l'identification, le ninisme), nous mettons en évidence ce qui fonde la puissance mais aussi les paradoxes de la métaphore de l'entreprise libérée.

INTRODUCTION

Depuis une dizaine d'années, la thématique de l'entreprise libérée a envahi la scène managériale, entraînant dans son sillon l'émergence et la résurgence de concepts avec lesquels elle entretient une proximité : sociocratie, holocratie, subsidiarité, etc. Si le concept s'est rapidement diffusé, essentiellement à travers une approche empirique, dans les cercles professionnels, la recherche académique ne s'en est que récemment saisi. Elle tente de démêler sous le concept la part d'innovation managériale et le recyclage de théories, explorant les pratiques susceptibles de venir soutenir le mouvement de « libération », interrogeant aussi la philosophie gestionnaire qui la fonde et ses impensés (du point de vue notamment de la question de la gouvernance, du pouvoir, ou bien encore de la démocratie en entreprise).

Cultiaux et Léon (2019) relèvent le foisonnement d'expériences se réclamant de l'entreprise libérée et soulignent que cette dernière se réfère davantage à une convention qu'à un « modèle » dont le contenu serait clairement établi. La caractérisation de l'entreprise libérée en tant que forme organisationnelle reste en effet assez sommaire si l'on s'en tient à la définition qu'en propose Getz (2012, p. 27) : « une forme organisationnelle radicalement différente, dans laquelle les salariés sont entièrement libres d'agir pour le bien de leur entreprise » ou bien encore « les formes organisationnelles qui permettent aux employés d'exercer une liberté et une responsabilité complètes, de prendre les initiatives qu'ils jugent les meilleures » (Getz, 2009, p. 35). Cette ambiguïté est à mettre en parallèle avec une production académique qui souffre d'un déficit d'études empiriques, notamment longitudinales, permettant de documenter les pratiques liées à l'entreprise libérée et leurs effets, sans céder aux discours laudateurs ni verser dans la critique excessive. Cultiaux et Léon (2019, p. 111) vont jusqu'à considérer que « La notion d'entreprise libérée demeure floue, sans définition rigoureuse et les écrits sur le sujet restent très prosélytes ».

La diffusion rapide et l'écho considérable du concept d'entreprise libérée en France à partir de l'ouvrage fondateur de Getz et Carney (2013), qui sera traduit en France quatre années plus tard, ont pu être analysés sous l'angle des modes managériales (Abrahamson, 1996). Il est incontestable en effet que l'entreprise libérée en possède certains symptômes : la promesse de résultats spectaculaires, le storytelling construit autour de la narration de cas exemplaires, l'incarnation du courant de l'entreprise libérée dans la figure de gourous à l'image d'Isaac Getz, des relais de diffusion puissants via l'industrie du conseil, la présence enfin d'un imaginaire et d'une symbolique puissante, celle de la libération.

C'est à une investigation critique de la métaphore de l'entreprise libérée que cet article invite. Cet usage de la métaphore en sciences de gestion n'est pas nouveau et a connu un point d'orgue avec l'ouvrage de Gareth Morgan (1986) -Images of organization -synthétisant plusieurs décennies de recherche en management et théorie des organisations à travers le prisme des métaphores. Cette perspective métaphorique a pu être critiquée comme détournant de la « vraie science », à l'image de Bachelard (1975) considérant qu'une science acceptant les images, cédant à une forme de facilité esthétique, n'est plus tout à fait une science.

Pourtant, les organisations, comme n'importe quelle communauté humaine, sont imprégnées de symbolique, traversées de récits imaginaires qui les constituent en même temps qu'ils les transforment (Cabin, 1999). Castoriadis (1975) a bien montré comment cette dualité entre la science et l'imaginaire était constitutive de nos sociétés. L'entreprise libérée n'échappe pas à cette règle ; sa dimension métaphorique véhicule un imaginaire puissant, vecteur de renouvellement des pratiques managériales mais comportant aussi une part de mystification.

Les institutions selon Castoriadis puisent leur source à un imaginaire social intégrant à la fois une dimension symbolique, nécessaire pour rassembler la société, et une dimension rationnelle et économique, indispensable à sa survie. Cet imaginaire est investi de plusieurs fonctions, notamment celle qui consiste à définir un « ordre du monde », un horizon où l'action collective puisse se projeter et les acteurs, trouver leur place.

Nous pensons ainsi que les métaphores constituent aussi des grilles d'interprétation du réel et qu'on ne saurait nier leur caractère performatif, autrement dit le fait que leur usage produit des effets, tant sur le plan des représentations que des comportements. En particulier, le rôle des métaphores dans la diffusion des outils de gestion n'est plus à démontrer. La métaphore du « penser maigre » a pu ainsi aussi bien inspirer le développement du « lean management » ou les travaux autour de l' « innovation frugale ». Reconnaître la puissance de la métaphore de l'entreprise libérée et sa dimension performative ne dispense toutefois pas d'en éprouver les points aveugles et les paradoxes. Nous rejoignons ainsi Hatchuel (2000, p. 25) quand il affirme : « On ne peut pas confondre l'action collective et les doctrines (biais métaphysique) -on ne peut pas non plus étudier l'action collective sans référence aux doctrines qui la rendent possible ».

Cette perspective métaphorique à notre connaissance a été peu mobilisée pour explorer le concept d'entreprise libérée, à l'exception notable de l'article de Casalegno (2017). Elle nous semble pertinente car l'entreprise libérée véhicule un imaginaire puissant, d'une certaine manière paradoxal, tant le concept semble relever de l'oxymore (l'idée de liberté n'est pas spontanément associée à la notion d'entreprise, du fait notamment de l'existence d'un lien de subordination).

Dans cette tentative de déconstruire la métaphore de l'entreprise libérée, nous nous appuyons notamment sur la sémiologie critique développée par Roland Barthes (1957) et dont on trouve une illustration particulièrement remarquable dans son célèbre ouvrage Mythologies. Barthes met en relief sept figures du langage mythique. Quatre d'entre elles nous semblent particulièrement dignes d'intérêt pour analyser la métaphore de l'entreprise libérée :

-la privation d'histoire met en scène un objet dont on ne questionne plus les fondements ni les origines. Transformés en objets anhistoriques et a-contextuels, ces derniers deviennent à prétention universelle.

-la vaccine consiste à immuniser l'imaginaire collectif par une petite inoculation de mal reconnu, défendant ainsi l'institution contre le risque d'une subversion généralisée.

-l'identification traduit une difficulté voire une incapacité à imaginer l'autre. Elle aboutit à l'ignorer, le nier ou bien à projeter sur lui ses propres croyances.

-Le ninisme consiste à mettre en relief deux éléments contradictoires, à les soupeser l'un l'autre pour au final renvoyer dos à dos ce qu'il est gênant de choisir.

Dans une première partie, nous décryptons les figures de rhétorique instituant l'entreprise libérée comme une métaphore puissante. Nous montrons en particulier comme la privation d'histoire tend à présenter l'entreprise libérée comme une innovation de rupture, ignorant ainsi la plupart des filiations historiques dans lesquelles s'inscrit le concept. Nous soulignons également comment la rhétorique de la vaccine fait de l'entreprise libérée une mythologie de la contestation, dénonçant les dérives d'un management hiérarchique et vertical, qui tend à étouffer l'intelligence pratique des acteurs sous une procéduralisation excessive et une hyper-instrumentation. Nous pointons enfin la force symbolique de mécanismes identitaires transformant les salariés en entrepreneurs d'eux-mêmes.

La seconde partie nous donne l'opportunité, au-delà de la séduction immédiate d'une métaphore puissante, de pointer les paradoxes et impensés du concept d'entreprise libérée. La privation d'histoire est à nouveau convoquée pour montrer comment le concept d'entreprise libérée est condamné à faire à nouveau l'expérience des apories du management participatif. A travers l'identification, nous mettons en exergue les limites d'un enrôlement à géométrie variable qui place à la marge les fonctions supports et expose les managers à des tensions de rôles. Nous interrogeons alors à travers la rhétorique de la vaccine la nature des mécanismes de régulation et de contrôle à l'oeuvre dans l'entreprise libérée avant de souligner à travers le ninisme le paradoxe de la figure d'un leader à la fois surplombante et libératrice.

In fine, l'exercice auquel nous nous livrons vise à sensibiliser la communauté académique comme les praticiens sur le caractère paradoxal d'un concept dont la puissance symbolique est manifeste, mais qui reste également marqué par de nombreux points aveugles que sa force rhétorique ne suffit pas à combler.

-L'ENTREPRISE LIBÉRÉE, UNE MÉTAPHORE PUISSANTE

Dans cette partie, nous nous efforçons de décrypter, en capitalisant sur les travaux de Roland Barthes, les figures de rhétorique qui fondent la puissance de la métaphore de l'entreprise libérée et expliquent son écho tant dans le champ académique qu'auprès des praticiens.

La privation d'histoire : l'entreprise libérée, une innovation de rupture ?

A la lecture de l'ouvrage de Getz et Carney (2012), on est frappé par l'absence relative d'arrière-plan historique, ce qui contribue sans doute à parer l'entreprise libérée des atours d'une innovation managériale de rupture, s'imposant par la seule force de ses propriétés intrinsèques et l'originalité de son propos. Bien que la vulgate managériale tende à conférer à l'entreprise libérée le statut d'innovation managériale, celle-ci s'inscrit dans une longue tradition historique. Casalegno (2017) rappelle à juste titre les sources d'inspiration qu'ont pu représenter pour l'entreprise libérée le socialisme utopique, la doctrine sociale de l'église ou bien encore la psychologie humaniste. S'agissant de la production managériale, une filiation peut sans doute être tissée avec les différents courants théoriques qui se sont intéressés à l'essor du management participatif. Hyacinthe Dubreuil ne proposait-il pas dès 1934 de faire des équipes autonomes le pilier de l'organisation du travail ? La filiation du concept d'entreprise libérée avec l'école socio-technique est indéniable comme le rappellent Michelot et Orstman (2019). On y retrouve déjà en creux les principes d'auto-organisation, de régulation par le collectif, d'appel à développer des relations plus horizontales et des rapports sociaux moins asymétriques. La fameuse recherche exploratoire menée par deux chercheurs du Tavistock Institute, Trist et Bamforth (1951), dans une mine de charbon du Yorkshire souligne, dès les années 1950, les vertus du fonctionnement en équipes semi-autonomes tant sur la réduction de l'absentéisme que l'augmentation de la productivité.

S'ensuivra le vaste mouvement de démocratie industrielle qui prend sa source en Suède avant de se diffuser dans d'autres pays, inspiré par la volonté de résoudre la contradiction entre l'expérience du statut de citoyen que font les individus et le management pyramidal hiérarchique des entreprises (contradiction dont Getz, des années plus tard, fera une des principales causes explicatives de l'émergence de l'entreprise libérée). Les expériences d'équipes semi-autonomes dans l'industrie qui se diffusent en France dans les années 1970 sous des appellations diverses (unités élémentaires de travail, groupes responsables, ilots de production, etc.) chez Renault, Canson ou bien encore BSN sont une émanation de ce mouvement. On ne peut être ici que frappé par l'analogie entre certains principes à l'oeuvre dans ces expérimentations (essor de la polyvalence et de l'auto -contrôle, latitude consentie à l'équipe quant à la façon de s'organiser pour atteindre les objectifs de production) et la plupart des pratiques au coeur de l'entreprise libérée. Dès lors, on peut affirmer avec Cultiaux et Léon (2019, p. 111) que « les travailleurs et les collectifs n'ont pas attendu l'entreprise libérée pour acquérir de l'autonomie ».

A défaut de modèle, il est toutefois possible de définir quelques grands principes esquissant les contours d'un idéal-type de l'entreprise libérée. Nous en proposons ci-après une synthèse en jouant sur l'effet de contraste avec l'idéal-type de l'organisation traditionnelle.

Outils RH caractéristiques

Définition des postes Classification des postes Référentiels de compétences, plan de formation, parcours qualifiants, tableaux de polyvalence, rémunération variable et collective, tutorat Bien d'autres filiations peuvent être tissées, par exemple avec le management par les valeurs, dont un des avatars les plus célèbres fut l'ouvrage Le prix de l'excellence publié par Peters et Waterman (1992). Procédant d'une gouvernance par la vision et les systèmes de croyances, s'incarnant dans le projet d'entreprise et autres chartes de valeurs, le concept d'entreprise libérée entend développer une vision de l'entreprise comme communauté de destin.

Si praticiens et académiques soulignent fréquemment la place de la vision comme horizon de l'entreprise libérée, ils sont toutefois moins nombreux à relever la dimension sociétale qu'elle revêt. Cet ambition sociétale ne doit sans doute pas au hasard : elle prend sa source comme le relève Casalegno (2017) dans le paradoxe entre l'idéal démocratique véhiculé par les sociétés modernes et la persistance dans le monde de l'entreprise de rapports de travail asymétriques. Chez Sogilis, entreprise de services numériques, il est question d' « enthousiasmer le client, couvrir les salaires et charges fixes, s'éclater au travail ». Chez Favi, J.F. Zobrist n'hésite pas à affirmer que c'est la transition vers un modèle d'entreprise libérée qui permet à l'entreprise de dégager une rentabilité supérieure à la moyenne des concurrents et de prévenir ainsi les décisions de délocalisation de tout ou partie des activités de production.

Cette ambition sociétale se double souvent d'un ancrage territorial marqué via lequel l'entreprise libérée entend contribuer à son éco-système local en même temps qu'elle s'en nourrit. L'ancrage territorial est particulièrement manifeste dans le cas de Favi avec la volonté affichée de faire vivre plusieurs dizaines de familles à Hallencourt dans la baie de Somme. Casalegno (Ibid) voit une double vertu à cet ancrage territorial : la présence d'un projet fédérateur qui rassemble les salariés dans une communauté de destin, une incitation à l'innovation et des stratégies de différenciation par le haut ; seul moyen de prévenir les délocalisations.

La rhétorique de la vaccine : l'entreprise libérée comme métaphore « négative »

S'inscrivant dans le prolongement de l'anthropologie de G. Durand (1996) sur l'imaginaire social, Casalegno (2017) analyse le phénomène de l'entreprise libérée comme traduisant une « mythologie de contestation » par laquelle les acteurs expriment une volonté de changement profonde dans les organisations. Ceci n'est pas sans rappeler la rhétorique de la vaccine (Barthes, 1957) par laquelle l'inoculation d'une dose de mal reconnu prémunit l'institution contre le risque d'une subversion généralisée. La métaphore de l'entreprise libérée se construit d'abord par opposition, en réaction aux dérives d'un management hiérarchique traditionnel, vertical et cloisonné, qui tend à confisquer l'intelligence pratique des acteurs. Pour Landivar et Trouvé (2017, p. 51), l'essor actuel de l'entreprise libérée ne fait que réactualiser l'affrontement entre deux idéaux-types de l'entreprise : « le modèle de l'innovation, de l'affrontement du risque et de l'incertitude ; et le modèle de l'institution juridico-organisationnelle, du calcul et de la mise sous contrôle ». Fox et Pichault (2017) voient ainsi en filigrane de l'entreprise libérée la dénonciation de trois failles majeures du modèle pyramidal traditionnel : un management désincarné pour reprendre une le titre d'un ouvrage de Dujarier (2015), ignorant des contraintes du travail réel et cédant à la fiction d'un pilotage automatique de l'organisation par les outils de gestion ; un management de la défiance, débouchant sur une procéduralisation excessive de l'activité et l'omniprésence du contrôle ; un management malveillant qui fait de la motivation extrinsèque en général et des incitations financières en particulier, la seule réponse possible à l'aversion naturelle de l'homme pour le travail. Avec raison, Le Texier (2018) s'il concède au taylorisme d'avoir lutté contre les directions patriarcales, voit dans son héritage l'instauration d'une nouvelle forme de dépendance : au manager, aux règles, à la culture du chiffre. Gilbert et al. (2017), dans le même esprit, voient dans l'entreprise libérée une réaction, à tout le moins une volonté de rééquilibrage, au regard du mouvement de rationalisation très puissant ayant dominé les années 1990 et 2000 : hyper-instrumentation, Business Process Reengineering, inflation normative, etc. D'Iribarne (2017, p. 251), pour sa part, dresse une analogie entre cette procéduralisation de l'activité et la perte de sens : « Confrontés à des reporting de plus en plus intensifs en raison de ce qui veut être une culture de résultat et à une hiérarchie qui dans le même temps s'éloigne d'eux, ils ont le sentiment d'être abandonnés à leur triste sort dans des activités hyper-procédurées et dont ils ne perçoivent plus le sens ». Ces constats ont été largement documentés par les travaux de Dejours (2009) en psychopathologie et ceux de Clot (2008) en clinique de l'activité.

La métaphore de l'entreprise libérée, de ce point de vue, procède d'une volonté de réhabiliter le travail réel et la mobilisation subjective qu'il engage. Il s'agit ainsi de construire un espace où le pouvoir d'agir des acteurs puisse s'exprimer, qui fasse sens de leur intelligence pratique, de leur capacité à investir les silences de l'organisation et de la prescription. L'entreprise libérée peut être envisagée dans cette perspective comme une réaction face au mouvement d'invibilisation du travail dénoncé entre autres par Pierre-Yves Gomez (2013). Prenant exemple de la société familiale finlandaise SOL spécialisée dans le nettoyage de bureaux, Getz (2012) raconte qu'une des décisions importantes de la PDG a été de passer du travail de nuit au travail de jour. Cela a rendu possible non seulement une mise en visibilité du travail des agents de nettoyage aux yeux des clients (et donc une reconnaissance de la part de ces derniers) mais a permis également à travers les interactions répétées avec les clients de faire remonter des demandes auprès du service commercial.

On reconnaît là un des arguments centraux avancés par Getz et Carney (2013) quand ils opposent aux 'entreprises comment' -celles qui expliquent aux salariés comment il convient d'accomplir le travail -les 'entreprises pourquoi'-attachées avant tout à la question du sens au travail. Dans la même veine, Drucker (1954) (cité par Le Texier, p. 67) considère que la responsabilisation des salariés suppose « l'information nécessaire au contrôle de soi et des opportunités de participer qui lui donneront une vision managériale ». Et d'ajouter : « Le travailleur devrait pouvoir contrôler, mesurer et diriger sa propre performance ». Tom Peters (1992), à qui revient la paternité du concept d'entreprise libérée, suggère que cette libération de l'entreprise est d'abord une libération de l'hypertrophie des services centraux et des fonctions support, de l'inflation des règes et des procédures, autant d'intermédiaires qui détournent l'entreprise de sa finalité première : la relation client (Il est notable à cet égard de constater que les entreprises Favi comme Chronoflex vont jusqu'à faire de l'amour du client une de leurs vertus cardinales).

L'identification : Tous entrepreneurs !

Landivar et Trouvé (2017, p. 52) suggèrent que l'émergence du concept d'entreprise libérée relève de la quête d' « alternatives crédibles à un management procédural aux dépens de ses formes potentiellement entrepreneuriales » La métaphore de l'entreprise libérée met en scène la figure d'un salarié-entrepreneur et avant tout entrepreneur de lui-même. Le salarié n'est plus simplement appelé à être autonome et responsable, il est invité à prendre en main son devenir professionnel. De façon cohérente, il était logique que les promoteurs de l'entreprise libérée revendiquent une filiation avec les théories de l'auto-détermination (Deci et Ryan, 2002) et de la motivation intrinsèque. Casalegno (2017, p. 231) établit dans cette perspective un lien explicite entre l'évolution des ressorts de la motivation au travail et les nouvelles pratiques managériales véhiculées par l'entreprise libérée, avec cette aspiration des individus à « l'égalité intrinsèque, la réalisation de soi et à l'auto-direction ». La motivation, dans ce cadre, n'est plus conçue comme une réponse à des stimuli externes -des incitations financières par exemplemais résulte de la construction d'un environnement, une organisation capacitante diront certains, qui permette la pleine expression des compétences et favorise l'auto-motivation. De Gaulejac (2005) avait, tout en la dénonçant, montré cette propension du capitalisme financiarisé à faire des salariés les premiers responsables de leur employabilité et de leur carrière. Le Texier (2018) relève, qu'à compter des années 1980, c'est la dimension existentielle de la démocratie d'entreprise qui est mise en relief (autonomie -dépassement de soi) bien plus que sa dimension politique de participation aux décisions. En ce sens, le modèle d'autonomie dont se rapproche l'entreprise libérée renverrait à « l'entrepreneuriat bien davantage que la citoyenneté » (p. 71).

Le deuxième écho de cette dimension entrepreneuriale, et qui constitue sans doute une des singularités du concept d'entreprise libérée, réside dans la contribution recherchée des salariés au processus d'innovation. L'attitude entrepreneuriale devient ainsi un leitmotiv à l'instar de Poult, dont l'incubateur accompagne les projets d'innovation de salariés en les mettant au contact d'un réseau de 70 start-up. Pour Gibert et al. ( 2017), cette démocratisation de l'innovation en entreprise est une dimension propre à l'entreprise libérée qui la démarque de l'héritage des démarches participatives où la contribution des salariés à l'innovation était quelque peu tronquée, circonscrite à l'espace des systèmes de suggestions et autres boites à idées. La contribution des salariés à la dynamique d'innovation apparaît ici multiforme : innovation produit (deux innovations majeures de Poult, les biscuits bicolores et les biscuits en forme de Lego sont issues de propositions de salariés), innovation de process voire innovation managériale. Marmorat et Nivet ( 2019), prenant exemple de PC, PME spécialisée dans le commerce en ligne d'articles de loisirs, voient ainsi dans l'entreprise libérée un incubateur d'innovation sociale. On observe chez PC un foisonnement de démarches collaboratives reposant sur le travail en commissions transverses animées par un « leader humain ». L'une d'entre elles, se penchant sur la hausse des petits arrêts maladie, a décidé, dans l'intérêt conjoint de l'entreprise et des salariés, d'attribuer deux journées de congés supplémentaires par semestre, désignées 'Journées de santé' et utilisables par les salariés à leur convenance. Les commissions sont composées au maximum de 8 personnes, cooptées par le leader humain avec la volonté délibérée d'introduire dans le groupe des acteurs réticents à l'évolution de la thématique dont se saisit la commission, afin d'alimenter un débat contradictoire. Une fois entérinées par la commission, les nouvelles règles sont soumises à référendum auprès de l'ensemble des salariés. Sous l'angle des pratiques, Colle et al. ( 2017) estiment que les incitations à entreprendre peuvent être un substitut aux évolutions de carrière, par définition plus réduites dans un contexte d'entreprise libérée, marqué par l'aplatissement de la structure hiérarchique.

UNE MÉTAPHORE PARADOXALE ? POINTS AVEUGLES ET PARADOXES DE L'ENTREPRISE LIBÉRÉE

Dans cette seconde partie, après évoqué la puissance d'une métaphore, nous en soulignons le caractère paradoxal. Capitalisant à nouveau sur la philosophie de R. Barthes, nous mettons en relief un certain nombre d'impensés du concept d'entreprise libérée qui en affaiblissent à nos yeux la portée et sa capacité à renouveler la pratique managériale.

La privation d'histoire ou l'expérience renouvelée des apories du management participatif

On retrouve en creux derrière l'entreprise libérée un écho de cette figure mythologique que Barthes appelle la « privation d'histoire » qui tend à abstraire les concepts de leur contexte social, historique, idéologique et culturel. Tom Peters, un des chantres de la libération de l'entreprise, en constitue la figure emblématique, sans aucun doute la plus radicale, appelant au management par le chaos, la destruction de la hiérarchie et des structures établies, la réduction sensible du volume des fonctions support, la rhétorique du changement et de l'apprentissage permanents. L'héritage parfois déceptif du management participatif est pourtant là pour nous rappeler que tout projet de libération ne se déploie jamais sur un terrain vierge, mais doit composer avec une culture organisationnelle, des territoires institués, des logiques identitaires et professionnelles. En la matière, l'autonomisation des salariés apparaît peu compatible avec une culture de la punition / de la sanction inapte à considérer que l'erreur puisse être une opportunité d'apprentissage.

Nier cette histoire, céder au mythe de la « table rase », relève au mieux de la naïveté, au pis de la fiction dangereuse. De ce point de vue, on sera gré à Getz de concéder que la transition vers l'entreprise libérée est un processus long. On ajoutera également que la métaphore de l'entreprise libérée, aussi puissante soit-elle, ne supplante jamais totalement les anciennes routines, de sorte que l'on assiste à des formes d'hybridation entre anciennes et nouvelles formes organisationnelles, contingentes à chaque entreprise étudiée.

En se positionnant comme un concept anhistorique, l'entreprise libérée n'est-elle pas condamnée à éprouver sans cesse les apories et insuffisances, tant conceptuelles que pratiques, du management participatif ? Pour notre part, nous en retiendrons deux : une tension entre les stratégies participatives et l'extension croissante du modèle individualisant en GRH (Pichault et Nizet, 2013) ; une pression à la conformité qui tolère peu l'expression de comportements déviants.

L'identification : une problématisation partielle, un enrôlement à géométrie variable

Pour reprendre la terminologie de la sociologie de la traduction, la métaphore de l'entreprise libérée semble traduire une problématisation inachevée et un enrôlement à géométrie variable, dès lors qu'elle tend à exclure certaines parties prenantes. La problématisation s'entend ici comme la diffusion d'une problématique commune censée rassembler l'ensemble des parties prenantes, transcender leurs intérêts particuliers et dans laquelle elles puissent trouver du sens.

Ainsi en va-t-il des partenaires sociaux, dont on ne manquera pas de relever l'absence dans les discours des promoteurs de l'entreprise libérée, quand ils ne sont pas assimilés à des forces rétrogrades dans le mouvement de libération. Fox et Pichault (2017), dans leur étude d'un Système Public Fédéral belge, montrent que les délégués syndicaux, tenus à l'écart du mouvement de libération, investissent pour la plupart volontairement certains groupes de travail, avant de s'en retirer, estimant ne pas disposer des marges de manoeuvre suffisantes. Cette éviction des syndicats n'est pas fortuite : la direction, en choisissant la voie d'une expérimentation-pilote, appelée à s'étendre à d'autres équipes volontaires, les place délibérément à l'écart du processus (la concertation n'est obligatoire que pour une mesure générale). Cultiaux et Léon (2019), prenant le cas d'une entreprise de distribution s'étant engagée sur la voix de la « libération », relèvent le sentiment de dépossession exprimé par le permanent syndical : alertant sur les problèmes de non-respect des horaires et des temps de pause, ce dernier s'est vu répondre que ces questions relevaient de la libre décision des équipes pour des besoins de coordination ! Gilbert et al. ( 2017) formulent le même constat de cette absence de figure syndicale dans le contexte de l'entreprise libérée, en laissant toutefois ouverte le fait de savoir s'il s'agit d'une cause ou une conséquence du modèle… Les fonctions support apparaissent également comme un impensé de l'entreprise libérée. Présentées souvent comme des fonctions improductives, quand ce n'est pas « parasites » par le PDG de Favi, elles font souvent l'objet d'une stigmatisation. Leur contribution à la création de valeur est présentée comme sujette à caution. On prendra acte de ce que la compression des effectifs des fonctions support est un marqueur des entreprises libérées et qu'elle représente sans doute une opportunité d'allègement de la masse salariale. On pourra aussi considérer la stigmatisation des mêmes fonctions support injuste et excessive, s'agissant notamment de la fonction ressources humaines qui semble ici particulièrement visée. Pour quelles raisons les entreprises libérées pourraient-elles se soustraire aux enjeux de GPEC, de gestion des talents ou bien encore de veille sociale ?

Le sort réservé aux managers apparaît plus ambigu. Certains, dans la lignée de Hamel (2011) n'hésitent pas à affirmer : « Managers are expensive, increase the risk of bad judgement, slow decision making and often disenfranchises employees ». Tom Peters, un des penseurs les plus influents du management, ex-consultant chez Mac Kinsey, ne se contente pas d'appeler à supprimer la supervision directe, il se prononcera en faveur d'un « génocide » des postes fonctionnels ! D'autres, comme Getz, appellent moins à supprimer les managers qu'à leur faire endosser un nouveau rôle (voir 2.3.).

Au final, il semble que le concept d'entreprise libérée peine à conceptualiser le changement. Fox et Pichault (2017) appellent de ce point de vue à une gestion « polyphonique » du processus de libération qui engage une véritable problématisation (soit à minima une mise à l'épreuve de la vision sous-jacente au projet, à défaut d'une construction collective de celle-ci), ainsi qu'en enrôlement effectif de l'ensemble des parties prenantes qui leur donne une place lisible dans le projet (et non une place ambiguë comme pour les managers intermédiaires ou une place parfois marginalisée dans le cas des fonctions support et des partenaires sociaux).

La vaccine : quels mécanismes de régulation dans les entreprises libérées ?

Nous reprenons à notre compte dans cette section trois interrogations fondamentales soulevées par Cultiaux et Léon (2019, p.113

) : « Par quels mécanismes et par quels acteurs la régulation est-elle assurée ? Sur quelle(s) forme(s) de légitimité repose-t-elle ? La libération est-elle réellement une mise en retrait du pouvoir managérial ? »

Sans dénier à la vision stratégique le pouvoir d'orienter pour partie les comportements, une des faiblesses conceptuelle et pratique de l'entreprise libérée tient à notre sens dans le fait de surestimer son potentiel de régulation. En premier lieu, on observera que le pouvoir fédérateur de la vision est contingent à son potentiel de diffusion, ce qui implique une certaine transparence dans la communication des informations stratégiques, financières et opérationnelles comme Getz (2012) le rappelle lui-même. Chez PC, la communication sur les résultats économiques se fait sur une base mensuelle, en totale transparence, afin que les salariés comprennent mieux les rouage de la croissance de l'entreprise. On admettra d'ailleurs avec d'Iribarne (2017) que cette vision peut puiser à des sources idéologiques bien différentes : ainsi interroge l'auteur, quel horizon commun entre l'économie libertarienne (dont on trouvera un écho dans certaines startup du numérique) fondée sur la dénonciation des pesanteurs bureaucratiques et hiérarchiques avec en toile de fond « la compétition pour tous et entre tous », et de l'autre côté, l'héritage d'un catholicisme social à la française animé par des convictions humanistes et convaincu que la performance sociale est au fondement de a performance économique ? Fox et Pichault (2017, p. 90) relèvent un paradoxe entre l'idéal de libération consubstantiel à la notion d'entreprise libérée et une forme de « disciplinarisation » du corps social qu'engage son déploiement. Cela tient notamment à la mainmise de la direction sur la construction de la nouvelle vision stratégique. Dans certains cas, à l'instar de l'exemple du Système Public Fédéral belge, l'adhésion à la vision n'exclut pas une forme de violence : le Président remanie le comité de direction, de façon à ce qu'il soit aligné à la nouvelle vision. Comme le relèvent Gilbert et al. (2017, p. 40), « Cette liberté d'action est mise au service de la vision de l'entreprise qui constitue le mode de régulation des libertés individuelles » Chabanet et al. ( 2017) voient également dans la question de la régulation un impensé de l'entreprise libérée, traduisant en cela une inclinaison à postuler une convergence de buts et d'intérêts entre les différentes parties prenantes. Comme l'observent justement Gilbert et al. ( 2017), la vision ne résout nullement la question de la régulation du travail quotidien comme de ses aléas, de même qu'elle ne permet pas de penser les mécanismes de régulation du collectif. A défaut, la régulation du travail semble dévolue aux managers, incités à abandonner le rôle traditionnel de commandement et de contrôle pour arbitrer les conflits, gérer les contradictions du travail réel, tracer la frontière entre la nécessaire adaptation des règes prescrites et la transgression porteuse de risques. Or, ce changement de positionnement n'a rien d'évident : certains managers y voient une forme de régression qui sape les fondements de leur autorité (traduisant la transition délicate d'une autorité rationnelle-légale à une autorité charismatique au sens de Weber) ; la tentation dès lors du retour à un principe hiérarchique n'est jamais très loin. D'autres peuvent être tentés par la position du retrait, confondant leur position d'animateur ou de coach avec le laisser-faire qui abandonne les équipes à elles-mêmes. Cette invitation pour les managers au lâcher-prise apparaît par ailleurs contingente au contexte : Fox et Pichault (2017) notent ainsi dans le cas du Service Public Fédéral belge qu'elle ne va pas de soi, compte-tenu des nombreuses contraintes hiérarchiques et administratives. La régulation par les pairs peut-elle dès lors se substituer sans risque à la régulation par le manager ? Cela n'est pas acquis et l'on sait les nombreux biais cognitifs auxquels s'exposent les processus de décisions collectifs : poids des relations affectives, tendance à se rallier à l'opinion dominante, etc.

Référence à une vision stratégique susceptible de transcender les intérêts particuliers, identification à la figure d'un leader charismatique 'bienveillant', confiance placée dans l'autorégulation par le collectif … d'aucuns y voient l'expression d'une forme de naïveté quand d'autres (Bourguignon, 2015) plus radicaux, y voient une occultation délibérée de la question du pouvoir et des rapport de domination à l'oeuvre dans l'entreprise. Getz (2012, p. 9) ne déclare-t-il pas qu'en tant que manager, l'entreprise libérée revient à envisager « chaque salarié comme égal à vous » ? Ne va-t-il pas jusqu'à parler de « construire un environnement de l'égalité intrinsèque » ? Une telle analyse ne fait-elle pas fi des différences en termes de pouvoir, considérant que les salariés sont dotés des mêmes ressources stratégiques et qu'ils contrôlent les mêmes zones d'incertitude ? Suffit-il de faire disparaître comme nombre d'entreprises libérées les attributs symboliques du pouvoir (place de parking réservées pour les cadres, suppression de la pointeuse, suppression de l'organigramme, etc.), de transformer les managers en coachs, animateurs ou 'team leaders' pour effacer la question du pouvoir et celle du lien de subordination ? Pour d'Iribarne (2017, p. 250), si l'entreprise libérée donne aux salariés 'voix au chapitre', cette voix reste circonscrite aux pratiques de travail « sans changements majeurs dans la verticalité des rapports hiérarchiques traditionnels ». Paradoxalement, la libération conduirait dès lors à « renforcer une certaine verticalité de l'exercice de l'autorité qui, parce qu'elle revêt des formes plus soft et moins explicites que dans des structures plus traditionnelles, n'en est que plus critique » (Cultiaux et Léon, 2019). De fait, chez PC, la présentation des sujets censés alimenter la dynamique d'innovation est assurée par le DG. On formulera dès lors l'interrogation suivante : « L'articulation de principes démocratiques est-elle possible avec le fonctionnement managérial, fondé sur une logique de subordination ? » (Marmorat et Nivet, 2019, p. 40).

Certes, on ne saurait contester que les tentatives pour déployer une entreprise libérée s'accompagnent à peu près partout de la mise en place d'espaces d'échanges privilégiant une communication très interactive et interpersonnelle. Bien que la participation y soit pensée à priori comme libre, certains auteurs à l'image de Cultiaux et Léon (2019, p. 117) alertent sur cette « participation sans conditions ». Le droit à la parole en effet n'engendre pas automatiquement une participation effective, dès lors que les participants intériorisent un ordre symbolique. Le formatage de la participation peut également créer une inéquité entre participants, inégalement outillés dans leur capacité à se saisir de la parole, et la ritualisation de la participation, décourager toute expression du vécu subjectif au travail. On le voit, il ne suffit pas de décréter la parole 'libre' pour celle-ci le soit dans les faits (Picard, 2015).

Par ailleurs, si on considère que réguler le travail c'est aussi réguler la charge de travail, certains auteurs, de ce point de vue, alertent sur le risque de surinvestissement des salariés, dès lors que ces derniers sont appelés à prendre en charge les aléas et événements qui pèsent sur l'activité mais aussi la dimension émotionnelle du travail.

Cette conception ou plutôt ce mécanisme d'occultation de la question du pouvoir est indissociable d'une conception très restrictive, pour ne pas dire univoque, de l'identité au travail. Getz (2012, p. 11) affirme sans ambages « Si vous créez l'environnement qui permet le développement personnel, à peu près n'importe qui sera apte à évoluer et révéler son potentiel ». Est-ce si sûr ? N-y-a-t-il pas là une vision caricaturale qui nie la diversité irréductible des logiques identitaires et professionnelles au travail, telle que l'ont mis en évidence notamment C. Dubar (1991) et R. Sainsaulieu (2014) ? Questionné sur ce volet, il est frappant de voir Getz rétorquer qu'il est toujours possible de trouver des salariés qui soient « adultes », « sortis de la relation d'autorité et de dépendance » « capables d'assumer pleinement leurs responsabilités ». Colle et al. (2017, p. 178) s'interrogent ainsi sur la pertinence du modèle de l'entreprise libérée au regard de profils à la fibre entrepreneuriale moins affirmée. Ils en concluent que « l'entreprise libérée ne peut sans doute pas représenter la panacée pour tout type de salariés (…). L'entreprise libérée correspondrait sans doute davantage aux salariés ressentant un fort besoin d'auto-détermination et moins à ceux orientés locus de contrôle externe ».

Enfin, en matière de régulation, on observera que la littérature sur les entreprises libérées n'a accordé que peu d'attention au rôle des artefacts et de la matérialité. Or, dans de nombreux exemples d'entreprises libérées, certains artefacts semblent endosser le statut d'objet-frontière au sens de Star et Griesemer (1989) ; autrement dit, ils permettent aux acteurs d'explorer les connaissances qui sont les leurs et la nature des relations qui les unissent. Par exemple, chez PC, un lieu de créativité dédié, l'Aqualab, a été créé afin de favoriser le développement de projets innovants ; un tableau, trônant au coeur de cet espace, permet à chacun de mettre en visibilité ses projets et idées en cours. Chez Sogilis, un tableau en forme de Lego, au coeur des locaux, permet aux développeurs de visualiser instantanément l'état de la charge de travail et des commandes.

La vaccine encore : vers la disparition du contrôle ?

On relève dans de très nombreux exemples d'entreprises libérées une atténuation très sensible, si ce n'est une suppression, du contrôle hiérarchique / bureaucratique. Chez Sogilis, les équipes gèrent elles-mêmes les congés et il n y a pas de contrôle des horaires de travail. Gilbert et al. (2017, p. 43) relèvent toutefois qu'au contrôle hiérarchique se substitue généralement « l'auto -contrôle sous le regard des pairs, mais aussi sous celui du client ». Chez Sogilis, la place du client est rendue particulièrement visible : contrairement au schéma classique dans les SSII où c'est le prestataire qui se déplace chez le client, ici c'est le client qui investit les locaux de l'entreprise lors de l'avant-vente. S'agissant du contrôle par les pairs, celui-ci n'est pas sans rappeler la structure clanique mise en évidence par Ouchi. Dans le cas Favi, cette structure clanique trouve particulièrement à s'exprimer dans l'usage récurrent du terme de famille. Les candidats à un poste sont ainsi invités à écrire une lettre mentionnant les raisons pour lesquelles ils souhaitent « entrer dans la famille ». On rappellera ici que le contrôle social par les pairs n'est pas moins performatif que le contrôle hiérarchique. Comme cela est mentionné par un des leaders de mini-usine chez Favi dans le reportage « Question de confiance » diffusé sur Arte, ne pas se plier aux règles du jeu du groupe, c'est prendre le risque de la marginalisation. Loin de disparaître, le contrôle prend ainsi d'autres formes, sans doute davantage intériorisées par lesquelles les salariés en viennent à s'auto-discipliner. Ainsi, chez Sogilis, les contraintes de rentabilité amènent tout à chacun à avoir des horaires 'raisonnables'. Le contrôle social rend ainsi davantage perméable la frontière entre la promesse d'émancipation par le travail véhiculée par l'entreprise libérée et ce qui relèverait de la soumission volontaire (Chabanet et al., 2017) ou bien encore de la loyauté simulée. Casalegno (2017), observant dans le discours de certains dirigeants une préférence pour le terme de responsabilisation plutôt que celui de libération, y voit une nuance de taille. Si le terme de responsabilisation n'exclut pas la liberté d'action, la responsabilité intègre aussi la nécessité de rendre des comptes et en tant que telle, n'est pas antinomique à la notion de contrôle. Casalegno (2017) s'étonne du peu de place dévolue au « fait organisationnel » dans les travaux sur l'entreprise libérée au profit de la figure du leader « libérateur » appelé à opérer un travail réflexif sur lui-même et à questionner sa propre pratique du pouvoir. L'exemple d'Alexandre Gérard, à cet égard, est autant éclairant qu'étonnant : après avoir initié le mouvement de libération de l'entreprise, le PDG annonce qu'il va partir faire un tour du monde à la voile, façon symbolique de signifier qu'il laisse les clés aux salariés. Se dessine ainsi le portrait d'un « leader libérateur » dont le comportement a valeur d'exemplarité, chargé à la fois de créer une vision qui donne un horizon à l'action collective et un environnement favorable à l'autonomisation des salariés. Getz (2012, p. 9)

Le ninisme

CONCLUSION

La dimension métaphorique de l'entreprise libérée, l'imaginaire social qu'elle véhicule, en font à la fois un objet de fascination et de controverse. Les ressorts dont procède la métaphore de l'entreprise libérée -la vaccine, la privation d'histoire, l'identification, le ninisme -que nous avons empruntés à Roland Barthes, fondent sa puissance et permettent d'interpréter sa diffusion, proposant ainsi une grille de lecture complémentaire à la théorie des modes managériales. Les mêmes ressorts sont également à la source d'impensés et de points aveugles du concept d'entreprise libérée que nous nous sommes efforcés de mettre en relief dans cette article : une tendance à éprouver les mêmes dérives que le management participatif, une régulation reposant essentiellement sur le pouvoir fédérateur de la vision, un enrôlement à géométrie variable excluant certaines parties prenantes et en déstabilisant d'autres, l'émergence de nouvelles formes de contrôle qui portent en germe une violence symbolique, un paradoxe entre la figure du leader « libérateur » et l'appel au collectif.

RÉFÉRENCES

  : le collectif face à la figure surplombante et charismatique du leader « libérateur » On relève la présence récurrente de la figure d'un leader charismatique dans les expériences d'entreprise libérée. Colle et al. (2017) soulignent que le dirigeant et son mode d'exercice du leadership constituent une dimension particulièrement sensible de l'entreprise libérée.

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Tableau 1 -organisation traditionnelle versus entreprise libérée (Source : auteur) ORGANISATION TRADITIONNELLE ENTREPRISE LIBÉRÉE Hiérarchie

		Organisation cloisonnée, stratifiée,	Ecrasement de la pyramide
		division horizontale et verticale du	hiérarchique, décloisonnement
		travail	des métiers
		Volume de production	Qualité, fiabilité, réduction des
	Valeurs dominantes	Productivité du poste de travail	délais, maîtrise des coûts,
			développement compétences
	Mot d'ordre	Conformité aux exigences, aux	Responsabilisation des salariés
		procédures	sur les résultats (empowerment)
	Ampleur du	Logique de spécialisation	Développement de la
	champ d'action		polyvalence
		Contrôle hiérarchique à chaque	Auto-contrôle sous le regard
	Logique de contrôle	étape du travail.	des pairs et des clients
		Relation de défiance	Relation de confiance
	Style de leadership	Fondé sur l'autorité	Fondé sur la légitimité
	dominant	Désignation par la hiérarchie	Cooptation par les pairs
	Rôle des	Poids important. Concevoir,	Réduction des fonctions
	fonctions support	planifier et contrôler l'activité	support. Positionnement en
			appui/soutien
	Rôle du dirigeant	Centré sur l'opérationnel	Centré sur la formulation de la
			vision stratégique à long terme
	Communication	Hiérarchique, descendante, absence	Retour d'expérience, processus
		de feed-back	d'amélioration continue
	Style de conduite du	Prescrit, directif, prenant appui sur	Construit, participatif, prenant
	changement	le management intermédiaire	appui sur la base
			Principe de subsidiarité
	Rapport à l'innovation	Prérogative des fonctions support	Développement d'une culture
		(R&D)	intrapreneuriale

  attribue ainsi comme tâche première au leader la construction d'une vision inspirante : « Ce que font les leaders avant toute chose c'est bâtir une vision, c'est-à-dire un rêve qu'ils font partager par chacun ». Getz (2010) admet lui-même (p. 30) que l'entreprise libérée reste « très dépendante du leadership, tant dans sa constitution que dans sa longévité » et encore : « seul le patron dispose du pouvoir de démanteler cette forme bureaucratique et d'en construire une autre, radicalement différente ». Fox et Pichault (2017) relèvent que cette omniprésence de la figure du leader rend le projet d'entreprise libérée dépendant des aléas de la carrière de ce dernier. Gilbert et al. (2017, p. 47), abondent en ce sens, en soulignant que « le modèle des entreprises libérées est très incarné (…) donc très dépendant de la figure du leader ». Gilbert et al. (Ibid.) relèvent à juste titre que la notion de liberté fait l'objet d'une pluralité d'interprétations et que ne pas la penser comme un « fait collectif » est source de dérives. Comme le relève à juste titre d'Iribarne (2017), l'entreprise libérée doit ainsi se frayer un chemin entre le « je » et le « nous » en évitant un double écueil : celui d'un « nous » qui écraserait les singularités de chacun et celui d'un « je » qui substituerait la compétition à la coopération. Le Texier (2018) n'est pas loin de formuler le même constat : « Chacun est invité à passer un contrat avec soi-même ; à se fixer soi-même ses objectifs et à mesurer soi-même sa réussite. Bref, à s'auto-manager. Les problèmes collectifs sont vus comme des problèmes d'ajustement personnel. La société est entièrement dépolitilisée, réduite à un ensemble d'individus en compétition » (Le Texier, p. 71). On admettra avec Casalegno (2017) que ce poids du leader « libérateur » est paradoxal et entre en tension avec l'inclinaison à présenter l'entreprise libérée avant tout comme une construction collective.