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Keywords: échanges leader-membre, le soutien Bien-être psychologique au travail, Leader-member exchange, Soutien organisationnel perçu, latitude décisonnelle, paramédical, médical Psychological well-being in the workplace, LMX, Organizational support, Decision latitude, Paramedical medical

Cette recherche a étudié les relations entre la qualité des échanges leader-membre, le soutien organisationnel perçu, la latitude décisionnelle et le bien-être psychologique au travail auprès de personnels soignants des secteurs médicaux et paramédicaux. Nous avons également cherché à savoir si la latitude décisionnelle pouvait avoir un rôle médiateur sur la qualité des échanges leadermembre et sur le soutien organisationnel perçu. 157 professionnels ciblés ont répondu à un questionnaire. Les résultats ont indiqué une relation positive des trois inducteurs sur le bien-être psychologique au travail ainsi que sur quatre des cinq sous-dimensions du BEPT : l'adéquation interpersonnelle au travail, l'épanouissement dans le travail, la reconnaissance perçue au travail et la volonté d'engagement au travail. Les résultats n'ont pas montré de relation entre les inducteurs et le sentiment de compétence au travail. Par ailleurs, la latitude décisionnelle a joué le rôle médiateur attendu pour le soutien organisationnel perçu et la qualité des échanges leader-membres avec le bien-être psychologique au travail. Ce rôle médiateur a ensuite été confirmé pour quatre des cinq sous-dimensions dans la relation avec le soutien organisationnel perçu (l'effet sur le sentiment de compétence était non significatif) et pour trois des cinq sous-dimensions avec le LMX (l'effet sur le sentiment de compétence et l'adéquation interpersonnelle étaient non significatifs). Ces résultats confirmaient l'intérêt porté aux inducteurs étudiés en tant que leviers managériaux en jeu dans le bien être psychologique au travail des professionnels de santé ainsi que l'approche différenciée entre les cinq sous-dimensions du BEPT.

Introduction

L'évolution des contingences économiques, les exigences des patients, l'accès en continue à des informations globalisées et plus récemment, le contexte de crise sanitaire conduit parallèlement à une évolution des pratiques managériales dans les milieux médicaux et paramédicaux. Les équipes en situation de travail sont amenées à trouver des solutions innovantes dans un contexte évolutif, incertain et risqué [START_REF] Lièvre | Management of Extreme Situations[END_REF].

Même si des travaux de recherches abordaient déjà la nécessité d'investir les problématiques de qualité de vie au travail dans le secteur social au sens large ou le domaine médical particulièrement [START_REF] Brami | Réformes de l'hôpital, crise à l'hôpital : une étude des liens entre réformes hospitalières et absentéisme des personnels soignants[END_REF][START_REF] Desrumaux | Sortir de l'épuisement professionnel et accéder au bien-être psychologique en reconnaissant ses besoins fondamentaux[END_REF][START_REF] Desrumaux | 10 études de cas en psychologie du travail et des organisations[END_REF][START_REF] Desrumaux | Harcèlement moral et frustration des besoins : Impacts des soutiens des collègues et de la hiérarchie sur l'intention de quitter[END_REF][START_REF] Michel | Les risques psychosociaux à l'hôpital : Evaluer -Prévenir -Agir[END_REF][START_REF] West | Reducing patient mortality in hospitals: The role of human resource management[END_REF][START_REF] Ruiller | Le soutien social au travail : Conceptualisation, mesure et influence sur l'épuisement professionnel et l'implication organisationnelle : L'étude d'un cas hospitalier (tel-00523398v2)[END_REF][START_REF] Weitzner | Family caregiver quality of life[END_REF], dans son rapport sur les risques psychosociaux (RPS) des personnels de santé, l'Inspection Générale des Affaires Sociales -IGAS (Desailly-Chanson, 2016), gage d'une relation indissociable entre les RPS et le management : « Parler de risques psychosociaux conduit inévitablement à parler de management et du rôle des managers. Le manager peut être à l'origine de RPS ou une cible potentielle puisqu'il est l'interface entre son équipe et son propre encadrement, mais c'est également un détecteur et un préventeur des risques psychosociaux pour les membres de son équipe. Si la prévention a été insuffisante, le manager peut également jouer un rôle d'acteur afin d'aider les membres de son équipe en détresse. » Il est à noter que ce rapport a été produit dans la continuité de deux suicides de professionnels de santé dans la région parisienne fin 2014 et fin 2015. [START_REF] Lejeune | Relationships between managerial and organizational practices, psychological health at work, and quality of care in pediatric oncology[END_REF] soulignent également l'importance du rôle des gestionnaires et de l'organisation dans la santé psychologique au travail des intervenants en soins de santé tout comme dans la qualité des soins administrés. Ils ont notamment établi des effets significatifs de déterminants managériaux (leadership transformationnel et le soutien à l'autonomie perçue) et organisationnels (soutien organisationnel, justice organisationnelle et approche participative) sur la santé psychologique au travail (qualité de vie au travail et Satisfaction au travail) auprès de 510 professionnels de santé issus de centres oncopédiatriques français. Malgré le consensus apparent sur le rôle de la relation managériale et des enjeux qui en découlent, force est de constater l'indigence de la littérature scientifique sur ce sujet au regard de sa richesse pour les questions de santé psychologique au travail.

La recherche sur les facteurs de santé psychologique et de bien-être au travail pour les personnels de santé s'est fortement enrichie ces cinq dernières années. Deux accélérateurs ont été particulièrement structurants : les crises sanitaires mondiales et les réformes institutionnelles sur la santé et les établissements de santé (qui ne sont pas propres à la France) [START_REF] Brami | Réformes de l'hôpital, crise à l'hôpital : une étude des liens entre réformes hospitalières et absentéisme des personnels soignants[END_REF][START_REF] Djediat | Les exigences du travail et le bien-être dans la profession infirmière : le rôle des ressources émotionnelles[END_REF][START_REF] Zubatsky | Burnout among behavioral health providers in integrated care settings[END_REF]. Apparemment indépendants, les deux sujets interrogent sur des inducteurs et des effets communs dans ces milieux qui connaissent des tensions cumulées conjoncturelles et structurelles. Par exemple, [START_REF] Mirzaei | Identifying the predictors of turnover intention based on psychosocial factors of nurses during the COVID-19 outbreak[END_REF] ont identifié des prédicteurs psychologiques de turnover chez des infirmiers en centres d'urgence pré-hospitaliers et des centres éducatifs et médicaux pendant l'épidémie de COVID-19. Déjà en 2009, la pandémie de grippe H1N1 attirait de la même manière, les regards scientifiques. [START_REF] Wong | Will the community nurse continue to function during H1N1 influenza pandemic: A cross-sectional study of Hong Kong community nurses[END_REF] avaient montré que 77% des infirmiers étaient alors réticents à s'occuper de leurs patients. Le stress psychologique était la raison principale invoquée devant la peur d'être infecté ou encore un besoin de formation spécifique. Outre ces mises en tensions conjoncturelles, les établissements de santé, et par voie de conséquences les personnels, sont soumis à des transformations structurelles profondes qui conduisent à des phénomènes accrus d'absentéisme [START_REF] Brami | Réformes de l'hôpital, crise à l'hôpital : une étude des liens entre réformes hospitalières et absentéisme des personnels soignants[END_REF]. En France, la loi dite de Tarification à l'activité « T2A » de 2004 et de la loi Hôpital, Patients, Santé, Territoires « HPST » de 2009 ont eu une incidence significative sur les organisations. Enfin, d'un point de vue individuel, les demandes émotionnelles peuvent s'avérer intenses pour les personnels de santé. Ils sont amenés à puiser fréquemment et fortement dans leurs ressources psychologiques. A cette condition, ils peuvent faire face tant que les ressources sont suffisantes et éviter ainsi l'épuisement professionnel [START_REF] Desrumaux | Sortir de l'épuisement professionnel et accéder au bien-être psychologique en reconnaissant ses besoins fondamentaux[END_REF][START_REF] Sima | Pour un modèle explicatif de l'épuisement professionnel et du bien-être psychologique au travail : vers une validation prévisionnelle et transculturelle[END_REF][START_REF] Trépanier | On the psychological and motivational processes linking job characteristics to employee functioning: Insights from selfdetermination theory[END_REF].

Notre étude s'inscrit dans un programme de recherches (AcSoiVIe) financé par l'université de dont l'objet est l'accompagnement de la fin de vie dans un contexte de débats publics et de projets de réformes [START_REF] Saison | L'accompagnement de la fin de vie : regards croisés des soignants et des patients[END_REF]. Le devis général intègre un vaste plan d'enquêtes qualitatives et quantitatives articulées autour d'une quinzaine de dimensions en lien avec la santé psychologique au travail des personnels de santé. Un premier chapitre a fait l'objet d'une publication (Dose et al., sous presse).

L'objectif de notre présente recherche était de se centrer sur les leviers du bien-être psychologique au travail (BEPT) directement à la main des managers et de leurs membres dans les milieux médicaux et paramédicaux. Quels sont les moyens sur lesquels les managers et leurs membres peuvent agir directement pour atteindre un niveau de bien-être au travail satisfaisant ? Quels sont les inducteurs du bien-être psychologique au travail dans leur zone d'influence ? Parmi toutes les variables explorées dans le programme Ac-SOIVIE, trois peuvent être considérées dans la zone d'influence immédiate du manager et/ou du membre : la qualité des échanges leader-membre (Leader-Member Exchange, LMX), le soutien organisationnel perçu (SOP) et la latitude décisionnelle (LD). Il s'agit de deux concepts proches ancrés dans la théorie de l'échange social [START_REF] Wayne | Perceived organizational support and leadermember exchange: A social exchange perspective[END_REF] qui apparaissent comme des ressources dirigées vers le salarié et sur lesquelles salariés et managers interagissent, voire transforment ensemble.

Le bien-être psychologique au travail

La conception eudémonique du bien-être au travail [START_REF] Dagenais-Desmarais | What is psychological well-being, really ? A grassroots approach from the organizational sciences[END_REF][START_REF] Dagenais-Desmarais | La thèse du travailleur heureuxproductif revisitée : une analyse par profils[END_REF][START_REF] Desrumaux | The impact of job demands, climate, and optimism on well-being and distress at work: What are the mediating effects of basic psychological need satisfaction[END_REF][START_REF] Dose | Qualité de vie au travail : Quels effets de facteurs organisationnels, psychosociaux et individuels sur le bien-être et le succès de carrière ?[END_REF] est lié à l'actualisation des besoins psychologiques et l'optimisation du potentiel humain [START_REF] Ryan | On happiness and human potentials: A review of research on hedonic and eudaimonic well-being[END_REF][START_REF] Ryan | Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness[END_REF][START_REF] Ryan | Brick by brick: The origins, development, and future of selfdetermination theory[END_REF]. Cette approche est souvent mise en contraste avec la conception hédonique fondée sur un niveau de plaisir, de confort et de bonheur ressenti. [START_REF] Drouin | La relation entre le bien-être eudémonique et hédonique au travail : vers une compréhension de sa direction[END_REF] ont étudié la direction prédominante du lien bidirectionnel entre le bien-être hédonique et eudémonique au travail. Leurs résultats indiquent que le bien-être eudémonique prédirait davantage le bien-être hédonique sans pour autant en écarter les effets. Pour comprendre la raison, les auteurs font référence à la théorie télique sur la recherche active de réalisation des buts et des besoins avancée par [START_REF] Diener | Subjective well-being[END_REF]. L'accomplissement du but et les moyens mobilisés dans l'activité conduisent ensuite au bien-être hédonique caractérisé par un sentiment de satisfaction, d'émotions positives. D'autres études s'appuient sur une approche du bien-être psychologique au travail comme étant une expérience individuelle positive par la recherche de son propre potentiel optimal en établissant des liens avec la satisfaction au travail et le sentiment de réussite (par exemple, [START_REF] Dagenais-Desmarais | What is psychological well-being, really ? A grassroots approach from the organizational sciences[END_REF][START_REF] Dagenais-Desmarais | La thèse du travailleur heureuxproductif revisitée : une analyse par profils[END_REF][START_REF] Dose | Le bien-être psychologique au travail des professionnels du médical et du paramédical : rôles des échanges leader-membres, du soutien organisationnel perçu, du sentiment d'efficacité et médiations par la satisfaction des besoins psychologiques[END_REF]. Le débat entre les approches eudémoniques et hédoniques du bien-être psychologique au travail continue de nourrir la recherche et donc de l'enrichir. Rôle des échanges leader-membres, du soutien organisationnel perçu, du sentiment d'efficacité sur le bien-être psychologique au travail et médiations par la satisfaction des besoins psychologiques [START_REF] Dose | Le bien-être psychologique au travail des professionnels du médical et du paramédical : rôles des échanges leader-membres, du soutien organisationnel perçu, du sentiment d'efficacité et médiations par la satisfaction des besoins psychologiques[END_REF].

Le soutien organisationnel perçu

Dans la théorie du soutien organisationnel perçu (SOP), les employés perçoivent la mesure dans laquelle l'organisation valorise leur contribution et se soucie de leur bien-être [START_REF] Eisenberger | Perceived organizational support[END_REF].Dans le prolongement de la théorie de l'échange social [START_REF] Blau | Exchange and power in social life[END_REF], les ressources ainsi reçues ont d'autant plus de valeur pour les salariés qu'elles sont discrétionnaires de la part du donneur (Eisenberg et al., 1997 ;Rhoades & Eisenberg, 2002), c'est-à-dire qu'elles sont fournies de manière volontaire et non consécutives à une contrainte. Une méta-analyse de plus de 70 études conduite par Rhoades & Eisenberg (2002) fait état de deux types de croyances du salarié de la part de l'entreprise : la valorisation des salariés et une attention particulière pour leur bien-être. Encore dans le prolongement de la théorie de l'échange social, plus cette croyance est forte et plus les salariés montrent d'engagement, de loyauté et d'obligation envers leur entreprise (Rhoades & Eisenberg, 2002). Le SOP a trois catégories principales d'antécédents : l'équité, le caractère favorable des récompenses organisationnelles et des conditions de travail (qui comprennent des aspects du travail comme la formation, l'autonomie et les facteurs de stress liés au rôle), et le soutien du superviseur [START_REF] Baran | Advancing organizational support theory into the twenty-first century world of work[END_REF]Rhoades & Eisenberg, 2002).

Soutien Organisationnel Perçu

Leader Member Exchange

Sentiment d'Efficacité Général

Bien-Etre Psychologique au Travail Satisfaction des Besoins Psychologiques (Autonomie, Compétences, Relations)

Par ailleurs, depuis les années 2000, quatre thèmes théoriques renforcent la théorie du soutien organisationnel : les considérations relatives au bien-être des employés, les implications pour les salariés atypiques (par exemple : les intérimaires, les multi-employeurs), les questions internationales et interculturelles et les développements liés à l'utilisation de la modélisation multiniveaux [START_REF] Baran | Advancing organizational support theory into the twenty-first century world of work[END_REF]. Les recherches récentes sur le SOP utilisant la modélisation multiniveau ont principalement commencé à étendre la théorie du soutien organisationnel. Elles ont amélioré la compréhension des raisons pour lesquelles les superviseurs soutiennent leurs subordonnés, en particulier le rôle que le SOP élevé vécu par ceux qui ont des rôles de leaders joue dans le soutien de leurs subordonnés. Les travaux multiniveaux ont permis aux chercheurs d'explorer la possibilité que les attitudes des superviseurs à l'égard de l'organisation et la qualité des relations qu'ils entretiennent avec les personnes occupant des postes plus élevés dans l'organisation puissent se répercuter et avoir une incidence sur la qualité de la relation avec le subordonné [START_REF] Baran | Advancing organizational support theory into the twenty-first century world of work[END_REF]. Le propre SOP des superviseurs peut conduire à un plus grand soutien des subordonnés, et par voie de conséquence, à une amélioration du SOP et des performances des subordonnés [START_REF] Shanock | When supervisors feel supported : Relationships with subordinates' perceived supervisor support, perceived organizational support, and performance[END_REF]. Ainsi, les superviseurs peuvent utiliser le traitement de soutien de leurs subordonnés comme un moyen de retour à l'organisation. [START_REF] Graen | Relationship-based approach to leadership : Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years : Applying a multi-level multi-domain perspective[END_REF].

Au-delà de l'évocation "réseau de proximité" ou "clan" qui fait l'objet de critiques du modèle, c'est l'impact sur le bien-être au travail qui nous intéresse ici [START_REF] Martin | Leader-member exchange (LMX) differentiation and work outcomes: Conceptual clarification and critical review[END_REF]. Très tôt après la conceptualisation du LMX, les études font le lien entre la qualité des échanges leader-membres, la productivité en quantité et qualité, le comportement au travail ou encore le stress professionnel [START_REF] Graen | The effects of leader-member exchange and job design on productivity and satisfaction : Testing a dual attachment model[END_REF]. Des études plus récentes mais finalement peu nombreuses ont particulièrement montré l'effet de la qualité de la relation leader-membre sur des dimensions de la santé au travail

La latitude décisionnelle (LAT) et modèles de médiations

La latitude décisionnelle [START_REF] Karasek | Job demands, job decision latitude, and mental strain : implications for job redesign[END_REF] Leader member-exchange. L'échelle LMX de Graen & al (1982) comprenait sept items. Pour chaque item, les participants se positionnaient sur une échelle de Likert en sept points allant de 1 = « fortement en désaccord » à 7 (« fortement en accord ») (exemple : Je peux compter sur mon supérieur pour me soutenir si j'en ai vraiment besoin). L'alpha de Cronbach était de α = .97.

Latitude décisionnelle. L'échelle de latitude de Karasek et al. (1998) comprenait douze items.

Pour chaque item, les participants se positionnaient sur une échelle de Likert en sept points allant de 1 (« fortement en désaccord ») à 7 (« fortement en accord ») (exemple : 34. Je peux assumer des responsabilités dans mon travail). L'alpha de Cronbach était de α = .87.

Bien-être psychologique au travail. L'échelle de Dagenais-Desmarais & Savoie (2012) comprenait 25 items (cinq dimensions) assortis à des échelles de Likert en sept points allant de 1 (« fortement en désaccord ») à 7 (« fortement en accord »). Les cinq dimensions étaient :

-Adéquation interpersonnelle au travail (BEPTAIT) : par exemple, j'ai une relation de confiance avec les gens de mon travail. L'alpha de Cronbach était de α = .91 ;

-Epanouissement dans le travail (BEPTET) : par exemple, je suis fier de l'emploi que j'occupe.

L'alpha de Cronbach était de α = .88 ;

-Sentiment de compétence au travail (BEPTSCT) : par exemple, je me sens efficace et compétent dans mon travail. L'alpha de Cronbach était de α = .92 ;

-Reconnaissance perçue au travail (BEPTRPT) : par exemple, j'ai l'impression que les gens avec qui je travaille reconnaissent ma compétence. L'alpha de Cronbach était de α = .91;

-Volonté d'engagement au travail (BEPTVET) : par exemple, je désire contribuer à l'atteinte des objectifs de mon organisation. L'alpha de Cronbach était de α = .78.

En plus des cinq scores pour les cinq dimensions, un score total du BEPT a été obtenu par la moyenne globale des cinq dimensions. L'alpha de Cronbach était de α = .95.

Stratégies d'analyses

Une analyse descriptive a été suivie d'analyses de corrélations, de médiations grâce au logiciel SPSS version 25 et au processus de Hayes & Preacher (2014). Le but était d'observer les liens entre le soutien organisationnel perçu, la qualité des échanges leader-membre, le rôle médiateur de la latitude décisionnelle et le bien-être psychologique au travail.

Les tests de régressions, la procédure de ré-échantillonnage non paramétrique (bootstrapping à 10 000 échantillons) et un intervalle de confiance de 95% ont permis de vérifier les liens directs et indirects entre les variables mises en oeuvre et de tester le rôle médiateur de la latitude décisionnelle (Figure 1). VI sur la VD en contrôlant l'effet des autres VI. Il est la somme de l'effet direct et indirect [START_REF] Preacher | Asymptotic and resampling strategies for assessing and comparing indirect effects in multiple mediator models[END_REF]). Cette méthode s'avère robuste aux biais possibles de distributions non normales des données [START_REF] Preacher | Asymptotic and resampling strategies for assessing and comparing indirect effects in multiple mediator models[END_REF]. [START_REF] Tafvelin | Leading well is a matter of resources: Leader vigour and peer support augments the relationship between transformational leadership and burnout[END_REF][START_REF] Gregersen | The relation between leadership and perceived well-being: What role does occupational self-efficacy play[END_REF][START_REF] Bernerth | The subjective well-being of group leaders as explained by the quality of leader-member exchange[END_REF], le SOP, le LMX et la LAT [START_REF] Desrumaux | The impact of job demands, climate, and optimism on well-being and distress at work: What are the mediating effects of basic psychological need satisfaction[END_REF][START_REF] Leroy-Frémont | Les effets des demandes au travail et de la justice organisationnelle sur l'épuisement professionnel : quels effets médiateurs du soutien social et de l'estime de soi ?[END_REF]

Dans ce processus

L

  'étude menée par Dagenais-Desmarais et Savoie (2012) conceptualise un cadre de référence du bien-être psychologique au travail par opposition au bien-être psychologique sans référence précisée. Ils soulignent des aspects sociaux et organisationnels propre au cadre professionnel. Par ailleurs, les auteurs proposent un outil de mesure fiable et valide en cinq sous-dimensions caractéristiques du bien-être psychologique au travail (utilisés dans la présente recherche) : -Adéquation interpersonnelle au travail : Expérience perçue de relations positives dans ses interactions individuelles au travail ; -Epanouissement dans le travail : Accomplissement perçu d'un travail porteur de sens et intéressant qui permet de se réaliser en tant qu'individu ; -Sentiment de compétence au travail : Possession perçue des aptitudes nécessaires pour faire son travail efficacement et avoir la maîtrise des tâches à accomplir ; -Reconnaissance perçue au travail : Perception d'être apprécié au sein de l'organisation pour son travail et sa personnalité ; -Volonté d'engagement au travail : Volonté de s'impliquer dans l'organisation et de contribuer à son bon fonctionnement et à son succès. Le soutien organisationnel perçu, le LMX et la latitude décisionnelle : inducteurs managériaux du bien-être psychologique au travail. Colombat et al. (2019) proposent de « Mieux manager pour mieux soigner ». Ils ont modélisé la manière dont des facteurs managériaux (le leadership transformationnel, le soutien à l'autonomie) et organisationnels (la justice organisationnelle, le soutien organisationnel perçu) pouvaient induire une démarche participative chez les personnels soignants et ainsi améliorer la qualité des soins (510 participants). Par ailleurs, les facteurs managériaux ainsi que les facteurs organisationnels étaient positivement corrélés avec la qualité de vie au travail des soignants en oncopédiatrie. Gillet, Morin, Huart et al. (2019) se sont appuyés sur une modélisation par équation structurelle bi-factorielle exploratoire pour montrer l'effet du SOP sur plusieurs variables (affect positif, affect négatif, satisfaction au travail, comportement citoyen, altruisme, esprit sportif, engagement professionnel, épuisement professionnel, fatigue physique, etc.) et le rôle médiateur des trois dimensions des besoins psychologiques dans cette relation. Les résultats ont été obtenus par questionnaire auprès de 523 travailleurs en France, dont des personnels issus d'hôpitaux publics. Ils ont soutenu la présence du rôle médiateur de la satisfaction des besoins psychologiques entre le soutien organisationnel perçu et certaines des variables dépendantes. Par ailleurs, même si leurs résultats ont indiqué que c'est dans les situations de déséquilibres spécifiques de la satisfaction du besoin d'autonomie qu'elle impactait le plus grand nombre de variables dépendantes. Dose, Desrumaux et Colombat (2019), ont mené une étude quantitative auprès de 175 professionnels des milieux médicaux et paramédicaux. Leurs résultats ont confirmé le modèle avancé (figure 1) en montrant des liens significatifs entre les trois inducteurs et le bien-être psychologique au travail. Ils confirment également le rôle d'inducteur et médiateur des trois composantes des besoins psychologiques sur le bien-être psychologique.

  Figure 1.Rôle des échanges leader-membres, du soutien organisationnel perçu, du sentiment d'efficacité sur le bien-être psychologique au travail et médiations par la satisfaction des besoins psychologiques[START_REF] Dose | Le bien-être psychologique au travail des professionnels du médical et du paramédical : rôles des échanges leader-membres, du soutien organisationnel perçu, du sentiment d'efficacité et médiations par la satisfaction des besoins psychologiques[END_REF].

(

  [START_REF] Bernerth | The subjective well-being of group leaders as explained by the quality of leader-member exchange[END_REF][START_REF] Dose | What makes happy counselors ? From self-esteem and leader-member exchange to well-being at work: The mediating role of need satisfaction[END_REF][START_REF] Dose | De l'auto-efficacité au bien-être psychologique au travail des psychologues de l'éducation nationale : quels effets des échanges leader membre ?[END_REF][START_REF] Dose | Le bien-être psychologique au travail des professionnels du médical et du paramédical : rôles des échanges leader-membres, du soutien organisationnel perçu, du sentiment d'efficacité et médiations par la satisfaction des besoins psychologiques[END_REF][START_REF] Gregersen | The relation between leadership and perceived well-being: What role does occupational self-efficacy play[END_REF][START_REF] Tafvelin | Leading well is a matter of resources: Leader vigour and peer support augments the relationship between transformational leadership and burnout[END_REF]. Le LMX s'avère un prédicteur significatif du bien-être psychologique au travail. Les subordonnés qui font état d'un niveau élevé dans la qualité de la relation managériale ont tendance à manifester plus souvent des signes de bien-être psychologique au travail (Dose, Desrumaux, Bernaud & Hellemans, 2019 ; Dose Desrumaux et Colombat 2019). Par ailleurs, ces études ont montré que la satisfaction des besoins psychologiques d'autonomie, de compétence et de relation a servi de médiateur entre le LMX et le bien-être psychologique au travail. Les auteurs en déduisent que le LMX implique une satisfaction via la facilitation de l'autonomie, de l'affiliation (avec les collègues et le leader), de la mise en oeuvre de la compétence. La présente étude a posé comme hypothèses des relations positives entre le LMX et le bien-être psychologique au travail dans sa dimension globale et pour chacune de ses cinq sous dimensions (adéquation interpersonnelle ; épanouissement ; sentiment de compétence ; reconnaissance perçue ; volonté d'engagement) : Hypothèses 2 et 2abcde.

  fait référence au sentiment d'exercer un certain contrôle sur le travail et la possibilité d'utiliser ou de développer ses habiletés[START_REF] Chapelle | Modèle de Karasek[END_REF]. Un milieu de travail où l'autonomie décisionnelle est élevée, se reflète par :-La possibilité et l'encouragement à utiliser sa créativité, à faire preuve d'initiative et à développer ses compétences pour réaliser de nouvelles tâches ; -Une marge de manoeuvre pour prendre des décisions de manière autonome, pour choisir ses méthodes de travail et contrôler le rythme de travail ; -La participation des employés aux décisions organisationnelles qui les concernent ; -L'implication des employés avant, pendant et après les changements organisationnels.Cette notion renvoie donc à la fois à la dimension de contrôle, c'est-à-dire à la liberté de pouvoir décider comment faire son travail et d'influencer la façon dont les choses se passent dans le milieu professionnel. Elle renvoie aussi à la notion d'accomplissement de soi, en référence à la possibilité d'utiliser sa créativité et d'apprendre des choses nouvelles[START_REF] Ntoumanis | A meta-analysis of selfdetermination theory-informed intervention studies in the health domain : effects on motivation, health behavior, physical, and psychological health[END_REF].Comme pour le SOP(Eisenberg et al., 1997 ; Rhoades & Eisenberg, 2002), la latitude décisionnelle établit un lien entre l' « utilisation discrétionnaire des compétences » (possibilité d'utiliser, selon son choix propre, telle ou telle compétence) et l' « autorité décisionnelle », c'està-dire « le degré d'autorité conféré par l'organisation en matière de prise de décision »[START_REF] Karasek | Healthy Work : Stress, Productivity, and the Reconstruction Of Working Life[END_REF]. Selon les auteurs, ces deux dimensions sont associées dans le travail dans une combinaison nommée de manière informelle « contrôle au travail » (Job control, Work control). La latitude décisionnelle au travail est ainsi l'étendue du champ où le salarié a la capacité de prendre des décisions, d'exploiter les marges de manoeuvre dont il dispose, les compétences qu'il décide d'utiliser et acquérir ou encore, son pouvoir d'influence sociale en situation de travail. Elle est liée au sentiment de pouvoir décider pour soi-même dans son travail, de disposer d'un contrôle sur sa propre activité, de maîtriser sa situation, plus globalement, de pouvoir agir. Par conséquent, les décisions qui n'ont pas d'impact perceptible par l'individu lui-même ne procurent pas ce sentiment de contrôle.La théorie de l'auto-détermination repose sur trois besoins psychologiques fondamentaux[START_REF] Deci | Favoriser la motivation optimale et la santé mentale dans les divers milieux de vie[END_REF]) : l'autonomie (ou auto-détermination), l'appartenance et la compétence. La motivation ou l'intention d'agir sont d'autant plus fortes qu'elles sont auto-déterminées. A l'inverse, la contrainte externe dégrade la motivation. Ainsi, une grande partie de la régulation du comportement orientée vers un but est un produit de l'internalisation (Integrated regulation). Bien que la régulation du comportement dirigé vers un but pour des raisons externes (External regulation) ou introjectées (Introjected regulation) représente des cas de faible autonomie et de faible volition, il est possible que les actions motivées par des raisons extrinsèques deviennent plus autodéterminées. Conformément à l'affirmation selon laquelle un locus de causalité perçu comme interne est associé à une plus grande cohérence entre les aspects du soi, l'aspiration à l'autonomie s'est également avérée être associée aux trois indices indépendants d'intégration du soi.[START_REF] Ryan | All goals are not created equal : An organismic perspective on the nature of goals and their regulation[END_REF]. Ainsi, le rôle du manager n'est pas d'apporter de la motivation mais des moyens d'internalisation.Plusieurs études montrent que le soutien à l'autonomie dans divers milieux de vie (éducation, parentalité, travail, santé, sports et relations amicales et amoureuses) a des effets positifs sur le bienêtre et la satisfaction des besoins fondamentaux[START_REF] Colombat | Mieux manager pour mieux soigner[END_REF][START_REF] Deci | Favoriser la motivation optimale et la santé mentale dans les divers milieux de vie[END_REF][START_REF] Dose | What makes happy counselors ? From self-esteem and leader-member exchange to well-being at work: The mediating role of need satisfaction[END_REF][START_REF] Dose | Le bien-être psychologique au travail des professionnels du médical et du paramédical : rôles des échanges leader-membres, du soutien organisationnel perçu, du sentiment d'efficacité et médiations par la satisfaction des besoins psychologiques[END_REF][START_REF] Gillet | La satisfaction et la frustration des besoins psychologiques dans le contexte du travail[END_REF][START_REF] Gillet | Effets du soutien organisationnel perçu et des caractéristiques de l'emploi sur l'anxiété au travail et l'épuisement professionnel : le rôle médiateur de la satisfaction des besoins psychologiques[END_REF][START_REF] Gillet | A person-centered representation of basic need satisfaction balance at work[END_REF][START_REF] Leroy-Frémont | Les effets des demandes au travail et de la justice organisationnelle sur l'épuisement professionnel : quels effets médiateurs du soutien social et de l'estime de soi ?[END_REF][START_REF] Ntoumanis | A meta-analysis of selfdetermination theory-informed intervention studies in the health domain : effects on motivation, health behavior, physical, and psychological health[END_REF]. Plus particulièrement dans le monde du travail, les auteurs indiquent une amélioration des performances, de l'adaptation des travailleurs, de leur adaptation et de leur créativité. La méta-analyse de Ntoumanis & al. (2020) qui s'appuie sur 73 études, montre que les interventions fondées sur la théorie de l'auto-détermination ont un effet positif sur les indices de santé même si ces effets sont modestes, hétérogènes et partiellement dus à l'augmentation de la motivation autonome et du soutien des agents sociaux. La présente étude a posé comme hypothèses des relations positives entre la latitude décisionnelle et le bien-être psychologique au travail dans sa dimension globale et pour chacune de ses cinq sous dimensions (adéquation interpersonnelle ; épanouissement ; sentiment de compétence ; reconnaissance perçue ; volonté d'engagement) : Hypothèses 3 et 3abcde. Ces travaux justifient l'hypothèse suivante : Hypothèses 4 et 4abcde : la latitude décisionnelle exerce un rôle médiateur entre le SOP et le bien-être psychologique au travail dans sa dimension globale et pour chacune de ses cinq sous dimensions (adéquation interpersonnelle ; épanouissement ; sentiment de compétence ; reconnaissance perçue ; volonté d'engagement) : Hypothèses 5 et 5abcde : la latitude décisionnelle exerce un rôle médiateur entre le LMX et le bien-être psychologique au travail dans sa dimension globale et pour chacune de ses cinq sous dimensions (adéquation interpersonnelle ; épanouissement ; sentiment de compétence ; reconnaissance perçue ; volonté d'engagement). Méthode Procédure et participants Les données ont été recueillies au cours des années 2020 et 2021 auprès de salariés d'établissements situés en France du milieu médical et paramédical, à partir du questionnaire de Dose et Desrumaux (2019) administré en ligne par Dose (2020). La majorité des données conservées provient des réponses obtenues par Clément Pierre, doctorant en médecine et de Leroy (149 participants) en master 1 en PTO. La participation respectait les critères de volontariat, de confidentialité et d'anonymat des données. Les questionnaires étaient transmis par les réseaux de connaissances (relations de travail, connaissances éloignées), ainsi que par les réseaux sociaux (LinkedIn, Facebook, Twitter). L'échantillon a été sélectionné en veillant à cibler des professionnels du médical et du paramédical exerçant en établissements hospitaliers publics et privés. Ainsi, toutes les participations ne correspondant pas à la population ciblée ont été retirées. L'échantillon était composé de 109 femmes et 48 hommes avec un âge moyen de 35 ans (ET = 10,51) et une expérience professionnelle moyenne de 11 ans (ET = 10). La plupart des participants étaient infirmiers (32%), internes en médecine (34%), médecins (12%) ou encore aides-soignants (10%). Les cadres de santé et cadres administratifs représentaient respectivement 3% et 2,5%. Des professionnels de santé assimilés composaient le reste de l'échantillon : trois psychologues, une sage-femme, un diététicien, un art-thérapeute, un assistant-social, un kinésithérapeute et un ergonome. 61% des participants à l'enquête ont indiqué être en charge de patients en fin de vie et 37% ont indiqué être impliqués dans les services de soins auprès de patients touchés par le COVID. Par ailleurs, 36% de l'échantillon encadraient des personnes. En moyenne, le nombre de personnes affecté à un encadrant était de 16 (ET = 55,65). Pour autant, cette donnée varie très sensiblement en retirant le sujet atypique qui indiquait encadrer 400 personnes (moyenne = 8,8 ; ET = 12,51 ; min = 1 et maxi = 60). Plus de la moitié, 51% des participants indiquaient travailler dans un service hospitalier, 22% en CHU, puis 8% en EHPAD et 6% dans une clinique. Un peu plus d'un participant sur 10 n'apportait aucune précision sur le type d'établissement (12%). Concernant les services d'affectation, 38%indiquaient un service hospitalier générique, 13% étaient en unité de soins longue durée, 9% en équipe mobile de soins palliatifs, pour les unités de soins palliatifs et les lits identifiés le ratio était le même (4%). 9% étaient répartis entre les EHPAD, la réanimation, les services administratifs et un service COVID. De plus, 20% de l'échantillon n'apportait pas de précision à cette question.MesuresLe devis général(Dose & Desrumaux, 2019 ; Dose et al., sous presse) comprenait 10 échelles et 21 questions factuelles, soit un total de 166 questions. Pour répondre aux affirmations des échelles, les participants se positionnaient sur une échelle de Likert en 7 points allant de 1 (fortement en désaccord) à 7 (fortement en accord). La présente recherche exploite les données obtenues à 4 échelles : le soutien organisationnel perçu (SOP), la qualité des échanges leader-membre (LMX), la latitude décisionnelle (LAT) et le bien-être psychologique au travail (BEPT) avec ses cinq dimensions : l'adéquation interpersonnelle au travail (BEPTAIT), l'épanouissement dans le travail (BEPTET), le sentiment de compétence au travail (BEPTSCT), la reconnaissance perçue au travail (BEPTRPT) et la volonté d'engagement au travail (BEPTVET).Soutien organisationnel perçu. L'échelle d[START_REF] Eisenberger | Perceived organizational support, discretionary treatment, and job satisfaction[END_REF] comprenait huit items élaboré Pour chaque item, les participants se positionnaient sur une échelle de Likert en sept points allant de 1 (« fortement en désaccord ») à 7 (« fortement en accord ») (exemple : Mon organisation s'intéresse à mes opinions). L'alpha de Cronbach était de α = .93.

  , le lien a indique la relation entre une variable indépendante (VI) sur une variable médiatrice (VM) en contrôlant l'effet des autres VI. Le lien b indique la relation d'une VM sur la variable dépendante (VD) en contrôlant l'effet des autres VM et VI. Le lien c' (ou effet direct) indique l'influence d'une VI sur la VD en contrôlant l'effet des autres VI et VM. L'effet de médiation (ou effet indirect) est le produit de liens a et b. Enfin, le lien c indique l'effet total d'une

Figure 2 .

 2 Figure 2.Rôle médiateur de la latitude décisionnelle dans la relation entre le leader-member exchange, le soutien organisationnel perçu et le bien-être psychologique au travail.

  étaient positivement reliées au BEPT. Cela a permis de valider les hypothèses 1, 2 et 3. De la même manière, la LAT a joué un rôle médiateur dans la relation entre le SOP et le LMX d'une part et le BEPT d'autre part. Les hypothèses 4 et 5 ont été validées. Des nuances ont toutefois émergé pour les effets sur les sousdimensions du BEPT. Les 3 inducteurs (SOP, LMX et LAT) sont positivement reliés à trois des cinq sous-dimensions du BEPT : l'épanouissement, la reconnaissance perçue et la volonté d'engagement (hypothèses 1bde, 2bde et 3bde). Et la LAT a eu un rôle médiateur pour ces trois sous-dimensions (hypothèses 4bde et 5 bde) dont une médiation totale entre le SOP et l'épanouissement au travail (BEPTET hypothèse 4b). Par contre, les résultats n'ont permis de confirmer aucune des relations attendues avec la sous-dimension sentiment de compétence (hypothèses 1c, 2c, 3c, 4c et 5c). En ce qui concerne la sous dimension adéquation interpersonnelle, le lien positif et le rôle médiateur de la LAT n'a pu être établi qu'avec le SOP. La LAT est positivement reliée au LMX mais n'a pas eu le rôle médiateur attendu pour cette sous dimension. Il est donc apparu dans notre étude que les sous-dimensions sentiment de compétence et adéquation interpersonnelle n'ont pas permis d'établir tous les liens attendus et présentent des nuances dans l'analyse des relations entre les inducteurs managériaux et le bien-être psychologique au travail. Il est à noter que les internes en médecine représentaient 1/3 de l'échantillon. Cette population est dans un processus de formation particulier qui ne repose pas uniquement sur l'organisation professionnelle en termes de compétences et de management. Des analyses complémentaires permettraient d'identifier un éventuel effet propre à cette population dans les résultats notamment sur le sentiment de compétence (BEPTSCT) ainsi que l'impact la qualité des échanges managériaux (LMX) sur les différentes dimensions du BEPT.LimitesCette étude a un certain nombre de limites qui doivent être présentées ici. Des réponses à un questionnaire auto-rapporté peuvent générer des effets de désirabilité dans les réponses[START_REF] Lindell | Accounting for common method variance in crosssectional research designs[END_REF]. Le questionnaire diffusé par les réseaux sociaux offre une maîtrise limitée de l'atteinte de la cible. Malgré les questions factuelles et le ciblage des diffusions, cette méthode repose sur la confiance en la bonne foi des participants. Ensuite, le devis et les stratégies d'analyses n'ont pas permis d'établir de liens de causalité entre les variables ni de mesurer des effets dans le temps comme dans une démarche longitudinale. Enfin, les apports de l'étude qualitative conduite dans le cadre du devis général sur l'accompagnement de la fin de vie par les personnels médicaux et paramédicaux(Dose et al., sous presse) permettraient de mieux appréhender le sens des interactions et des décisions prises par les salariés. Implications pour la recherche Des études complémentaires seraient à envisager pour identifier dans quelle mesure les résultats inattendus sur les deux sous-dimensions du BEPT sont réplicables, s'ils sont liés à des effets du devis ou de l'échantillon utilisés ici. Le cas échéant, elles pourraient avoir pour objectif d'identifier les mécanismes psychosociaux qui ont conduit à ces résultats. Est-ce que le sentiment de compétence ou l'adéquation interpersonnelle repose principalement sur d'autres contingences que les relations que les salariés entretiennent avec les managers ou l'organisation ? Implications pratiques Dans ses implications pratiques, cette étude contribue à monter que les inducteurs managers peuvent avoir des effets précis sur certains aspects du bien-être au travail. Par exemple, les résultats ont suggéré que ni le soutien organisationnel perçu, ni la qualité des échanges managériaux induisaient le sentiment de compétence chez le professionnel. Cette dimension relève probablement d'une perception propre que le travailleur a sur sa capacité à gérer une situation. Le manager n'a

  La présente étude a posé comme hypothèses des relations positives entre le soutien organisationnel perçu et le bien-être psychologique au travail dans sa dimension globale et pour chacune de ses cinq sous dimensions (adéquation interpersonnelle ; épanouissement ; sentiment de compétence ; reconnaissance perçue ; volonté d'engagement) : Hypothèses 1 et 1abcde :[START_REF] Graen | Role making model of leadership in formal organizations: A developmental approach[END_REF]. Certains membres reçoivent plus d'informations de leur chef, ont de l'influence sur lui, échangent plus facilement des confidences et entretiennent une communication plus fluide. Il s'agit de ceux qui font partie du cercle ou « in-group », par rapport à ceux qui n'en

	La qualité des échanges leader-membre (LMX)
	La théorie des échanges leader-membres (LMX) postule que les échanges entre un leader (ou
	manager) est qualitativement différente selon les membres (ou subordonnés) (Dansereau et al.,
	1975 ;

Ce dernier point soulève la question des relations imbriquées entre le SOP et le soutien hiérarchique ou les échanges leader-membre (LMX). Plusieurs études ont fait état d'une forte relation positive entre ces variables

[START_REF] Baran | Advancing organizational support theory into the twenty-first century world of work[END_REF][START_REF] Dose | Le bien-être psychologique au travail des professionnels du médical et du paramédical : rôles des échanges leader-membres, du soutien organisationnel perçu, du sentiment d'efficacité et médiations par la satisfaction des besoins psychologiques[END_REF][START_REF] Eisenberger | Perceived supervisor support : Contributions to perceived organizational support and employee retention[END_REF][START_REF] Kurtessis | Perceived organizational support: A meta-analytic evaluation of organizational support theory[END_REF]

. Du point de vue du subordonné et du fait de la responsabilité endossée par le manager, l'organisation et ce dernier pourraient être perçus comme étant une entité. Le rôle du manager est de représenter l'entreprise et d'en faire accepter et exécuter les décisions. Pour autant, les niveaux d'expression du soutien sont l'organisation dans son ensemble abstrait pour le SOP alors que dans le LMX c'est le superviseur lui-même en tant qu'individu personnifié. Le LMX repose sur une relation dyadique, entre deux individus interdépendants. De plus, le mécanisme du SOP repose fortement sur le degré discrétionnaire de la ressource accordée

[START_REF] Eisenberger | Perceived organizational support, discretionary treatment, and job satisfaction[END_REF]

. Dans l'étude d

[START_REF] Eisenberger | Perceived organizational support, discretionary treatment, and job satisfaction[END_REF]

, le caractère favorable des conditions de travail à haut degré de discrétion s'est avéré être beaucoup plus étroitement associé à la perception du soutien organisationnel que le caractère favorable des conditions de travail à faible degré de discrétion. Pour décider de l'importance que l'organisation accorde à leurs contributions et à leur bien-être, les employés distinguent les conditions de travail dont l'organisation peut facilement contrôler le caractère favorable de celles dont le caractère favorable est limité par les pouvoirs discrétionnaires de l'organisation. Alors que dans le cas du LMX, le mécanisme repose sur la qualité perçue de la relation inter-individuelle. Le salarié se sent (ou pas) reconnu dans son rapport de proximité avec son hiérarchique

[START_REF] Tafvelin | Leading well is a matter of resources: Leader vigour and peer support augments the relationship between transformational leadership and burnout[END_REF]

. font pas partie et sont « out-group »

[START_REF] Bauer | Development of leader-member exchange: A longitudinal test[END_REF][START_REF] Graen | Relationship-based approach to leadership : Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years : Applying a multi-level multi-domain perspective[END_REF]

. En effet, « Leaders don't treat all members the same »

[START_REF] Dunaetz | A PowerPoint presentation on LMX[END_REF]

. L'apport original de cette théorie est dans son objet même d'étude. Il ne s'agit pas de s'intéresser aux caractéristiques personnelles du manager. Autrement dit, le regard ne se porte pas sur le comportement, les attitudes ou encore la personnalité de l'individu. Il se porte sur l'influence du manager et de son subordonné dans la relation. Et c'est cette relation, ou plutôt la qualité de cette relation qui devient l'objet d'étude. L'analyse est donc à un niveau dyadique. Graen et Uhl-Bien (1995) définissent le LMX comme « à la fois transactionnel et transformationnel : il commence par un échange social transactionnel et évolue vers un échange social transformationnel. » Le LMX est basée sur des signes tels que la satisfaction exprimée envers les employés, la reconnaissance de leur potentiel, l'appréciation de leurs compétences et la volonté de promouvoir leur efficacité

  Lorsque l'inducteur est le soutien organisationnel perçu, la latitude décisionnelle exerce un rôle indirect dans la relation avec quatre des cinq sous dimensions du bien-être psychologique au travail.Cette étude centrée sur les salariés du milieu médical et paramédical avait pour but de tester le rôle médiateur de la latitude décisionnelle dans la relation entre le soutien organisationnel perçu, la qualité des échanges leader-membre en tant qu'inducteurs managériaux et le bien-être psychologique au travail. Les effets ont été mesurés sur le bien-être psychologique au travail dans En dehors des résultats obtenus, les principaux aspects novateurs de cette étude reposent sur deux points particuliers. D'abord, plutôt que d'aborder le management comme étant le fait propre du manager (qui agit) sur le subordonné (qui subit), l'étude s'inscrit dans un cadre de référence qui aborde la relation managériale comme un système qui se transforme par le jeu des interactions entre les individus eux-mêmes et l'organisation[START_REF] Graen | Relationship-based approach to leadership : Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years : Applying a multi-level multi-domain perspective[END_REF][START_REF] Wirtz | What about the leader ? Crossover of emotional exhaustion and work engagement from followers to leaders[END_REF]. Elle propose ainsi de détacher la question du management du seul fait du manager. Les subordonnés

	L'effet indirect est significatif pour l'adéquation interpersonnelle à p < .05 avec β = .06 (IC à 95% : Discussion et conclusion
	[.0150 ; .1359]) ; pour l'épanouissement à p < .05 avec β = .10 (IC à 95% : [.0376 ; .1782] ;
	médiation totale) ; pour la reconnaissance perçue à p < .05 avec β = .13 (IC à 95% : [.0473 ;
	.2318]) ; pour la volonté d'engagement à p < .05 avec β = .08 (IC à 95% : [.0214 ; .1587]). Les
	résultats confirment les hypothèses 3abde. Par ailleurs, l'effet direct du SOP sur le BEPT n'est pas
	significatif, l'effet indirect montre un rôle médiateur total de la LAT entre le SOP et le BEPT. A sa dimension globale mais aussi pour chacune de ses cinq sous dimensions (adéquation
	l'instar de l'absence de relation établie entre le soutien organisationnel perçu et la dimension interpersonnelle ; épanouissement ; sentiment de compétence ; reconnaissance perçue ; volonté
	sentiment de compétence, les résultats excluent le rôle médiateur de la latitude décisionnelle d'engagement).
	(Hypothèse 4c).
	Lorsque l'inducteur est le LMX, la latitude décisionnelle exerce un rôle indirect dans la relation
	avec trois des cinq sous dimensions du bien-être psychologique au travail. L'effet indirect est
	). Ces résultats confirment significatif pour l'épanouissement à p < .05 avec β = .10 (IC à 95% : [.0407 ; .1787]) ; pour la
	les hypothèses 1, 1abde, 2, 2abde, 3 et 3 abde. Seules les hypothèses 1c, 2c et 3c ne permettent pas reconnaissance perçue à p < .05 avec β = .11 (IC à 95% : [.0396 ; .2020]) ; pour la volonté
	d'être confirmées. d'engagement à p < .05 avec β = .08 (IC à 95% : [.0171 ; .1523]). Les résultats confirment les
	Tableau 1
	Moyennes, écart-types et corrélations
			M	ET	1	2	3	4	5	6	7	8	9
		1. SOP	3,62 1,74 (.93)
		2. LMX	5,12 1,61 .427** (.97)
		3. LAT	5,15 1,67 .350** .479** (.87)
	Tableau 2
	4. BEPT Rôle médiateur de la latitude décisionnelle dans la relation entre le soutien organisationnel perçu, la qualité 5,62 1,24 .330** .525** .446** (.95)
	5. BEPTAIT 5,77 1,25 .259** .495** .342** .799** (.91) des échanges leader-membre et le bien-être psychologique au travail
	VI -VD	6. BEPTET Effet total 5,87 1,31 .261** .425** .460** .882** .631** (.88) Effet VI sur VM Effet VM sur VD Effet direct Effet indirect (lien c) (lien a) (lien b) (lien c') (lien c-lien c')	IC [LL , UL]
	7. BEPTSCT 5,74 1,27 .103 1. SOP	.155	.074	.730** .416** .584** (.92)
	-BEPT 8. BEPTRPT 5,20 1,26 .352** .569** .500** .923** .738** .765** .575** (.91) -BEPTAIT
	9. BEPTVET 5,54 1,16 .393** .524** .460** .791** .524** .670** .416** .694** (.78) -BEPTET
	-BEPTSCT Note. N = 157 ; **p < .01 ; M = Moyenne ; ET = Ecart-type ; Alpha de Cronbach entre parenthèses sur la diagonale -BEPTRPT
	-BEPTVET
	Analyses des médiations
	Les résultats indiquent des effets de médiation de la latitude décisionnelle entre les inducteurs et
	le score global de bien-être psychologique au travail à p < .05 avec β = 08 (IC à 95% : [.0271 ;
	.1359]) pour le SOP et à p < .05 avec β = .07 (IC à 95% : [.0213 : .1225]) pour le LMX. Ces
	résultats confirment les hypothèses 4 et 5.

hypothèses 5bde. A l'instar de l'absence de relation établie entre le LMX et la dimension sentiment de compétence, les résultats excluent le rôle médiateur de la latitude décisionnelle (Hypothèse 5c). Par ailleurs, les résultats ne permettent pas non plus de confirmer le rôle médiateur de la latitude décisionnelle dans la relation entre le LMX et la dimension adéquation interpersonnelle au travail (Hypothèse 5a) influencent l'expérience professionnelle de leurs leaders également. Ils contribuent mutuellement aux interactions sociales partagées au travail (Wirtz et al., 2017 ). Notre étude contribue au développement d'une littérature sur le management plus intégrative. Ensuite, peu de recherches ont étudié les effets des trois inducteurs managériaux sur chacune des cinq sous dimensions du bien-être psychologique au travail. De fait, elle propose une vision nuancée, voire précisée des impacts des inducteurs managériaux.

Conformément aux précédentes études (par exemple,

[START_REF] Dose | What makes happy counselors ? From self-esteem and leader-member exchange to well-being at work: The mediating role of need satisfaction[END_REF][START_REF] Dose | De l'auto-efficacité au bien-être psychologique au travail des psychologues de l'éducation nationale : quels effets des échanges leader membre ?[END_REF][START_REF] Dose | Le bien-être psychologique au travail des professionnels du médical et du paramédical : rôles des échanges leader-membres, du soutien organisationnel perçu, du sentiment d'efficacité et médiations par la satisfaction des besoins psychologiques[END_REF]

Confidentielnon diffusable

Remerciements

Desrumaux Pascale, Dose Eric, Université de Lille, Pôle Emploi Hauts de France, Pôle Emploi Béthune, Clément Pierre, Mouquet Hélène, Promotion 2020-2021 M2-PTOMAPO, Cañestro Sylvia

Déclaration d'intérêts

Les auteurs déclarent n'avoir aucun conflit d'intérêt en lien avec cette étude.


Lucia Angelino

Keywords: we-perspective, third party, I-you relationship, group identification, phenomenology of sociality. lucia angelino

published or not. The documents may come   L'archive ouverte pluridisciplinaire

Introduction

The present paper is centered around the following questions. What kind of relation to others is relevant for the emergence of a we-perspective? Should one prioritize the concrete face-to-face encounter between self and other or, rather, focus on the much more complex social configurations involving the figure and the function of a third party (le tiers)? 1 Up to the present, most-if not all-philosophical answers given to these questions highlight the importance of the relation between I and you-as a key to a proper understanding of the foundations of a "we-perspective. "

2 This conceptual distinction first made by Simmel (1964, part II, chap iii, iv, and v) is currently adopted in social theory, for instance, by [START_REF] Fischer | Turn to the Third: A Systematic Consideration of an Innovation in Social Theory[END_REF], among others. 3 If one looks at the social sciences, one finds rich and extensive considerations about the figures and functions of the Third. Moreover, there is an ongoing debate in German social philosophy and social theory, which centers on whether social theory

The central argument in this position is that the capacity to adopt a second-person perspective-a perspective, in which one relates to the other as a you-is crucial for the constitution of a "we is greater than me, " a "we>me" psychological orientation. But, to what extent is such an argument plausible? Does a story built around I and you, ego and alter ego suffice to explain the emergence of a we-perspective in complex, polycentric, and constantly shifting social configurations, which go beyond the here and the now, and involve the plural positions of you and they?

In this contribution, I suggest that it does not. Drawing upon some conceptual resources offered by Jean-Paul Sartre and Sigmund Freud, I argue that, in order to trace a way out of this impasse, one needs to shift the theoretical focus from the "You" to the "Third" (tiers). More precisely, I claim that, in order to account for the genesis of a "we-perspective" in complex, plural, and constantly changing social configurations, one needs to shift the focus from dyadic face-to-face (immediate) relations of reciprocity between I and You to ternary relations of "mediated reciprocity, " involving a third party who is at the same time an Other for the I and a representative of the symbolic order: not just a third person, but a figure of transition between the first-person singular and the first-person plural perspective.

The decisive point to be retained in this context is that "the third party" is to be understood as a person (for example, an external observer, a witness, or a third in-group agent)-rather than as a realm of being (e.g., a shared object or a common project). 2 The Th ird is "a nother" wh ose fu nctions differ fro m "the first other, " or the alter ego, and who is conceived in such a way that this mediation gives rise to plural social configurations, which cannot be fully explained with reference to the dyadic model of ego and alter ego.

This argument-which I call "the turn to the Third" in social theory, initiated by Georg [START_REF] Simmel | The Sociology of Georg Simmel[END_REF] and Sigmund [START_REF] Freud | Group Psychology and the Analysis of the Ego[END_REF]-is somehow familiar in the social sciences. In contemporary German social philosophy 3 and sociological theory, one finds critical reflections on the Third as a key to understanding the emergence of complex social configurations-such as political and media institutions-, which cannot be explained with reference to dyadic interactions.

Rarely, however, one finds reflections on the function of the third within philosophical debates on the "we"-with the consequence that the qualitative change effected by the intervention of a third party in the relationships between the I, the you, and the we, is still underexplored. That the intervention of a third redefines dyadic relationships between ego and alter ego and at the same time also plays an important role in the transition from small groups to larger social units (group formations) and "institutions" is an unquestioned point in the social theory debate. That it has an important role to play in the process of group identification and therefore in the transition from a first-person singular ("I-perspective") to a first-person plural perspective (a "we-perspective") is what I argue for here. My paper is, therefore, organized as follows. In the first section, I provide an overview of the dyadic model, which is typically applied to account for the emergence of a "we-perspective, " and highlight the limitations of such a model. In the second section, I outline an alternative framework by drawing inspiration from Sartre's account of the genesis of groups in the Critique of Dialectical Reason as well as by focusing on Freud's Group Psychology and the Analysis of the Ego. In a final move, I explore the epistemological and heuristic potential of this alternative framework centered on the Third (le tiers) in contemporary research on the "we, " particularly as applied to account for the emergence of a "we-perspective" in groups made up of many.

should turn to the analysis of the role of the third party, in order to conceptualize social phenomena classically viewed from the standpoint of the "Other. " See [START_REF] Bedorf | Dimensionen des Dritten. Sozialphilosophische Modelle zwischen Ethischem und Politischem[END_REF][START_REF] Darwall | The Second-Person Standpoint: Morality, Respect and Accountability[END_REF][START_REF] Fischer | Turn to the Third: A Systematic Consideration of an Innovation in Social Theory[END_REF]Bedorf, Fischer, and Lindeman 2010;Esslinger et al. 2010;[START_REF] Cooper | Dialectic and Paradox: Configurations of the Third in Modernity[END_REF]Berger andDöring 1998. See also: Waldenfels 1997. Despite all this work, however, we do not find any reflections centered on the function of the third in the emergence of a "we-perspective, " neither in social theory nor in the philosophical (and social ontology) debate on the "we. " My main concern in this paper is precisely to move beyond this impasse. Specifically, I intend to explore the role of the third in the genesis of a we-perspective in a "group made up of many. [START_REF] Darwall | The Second-Person Standpoint: Morality, Respect and Accountability[END_REF].

The I, the you, and the we. The importance of reciprocity

Let me start by considering the dyadic model, which is typically applied to account for the emergence of a "we-perspective. " According to a prominent and recent view, supported by both philosophical arguments and empirical evidence, a "we-perspective" typically arises out of a dyadic I-you relation involving a "special kind of reciprocity" (Zahavi 2019, 254), one that requires the ability to adopt what has in psychology been termed a "second-person perspective, " 4 in which I relate to another as a you-as somebody who is also attending to and addressing me. This strategy is clearly illustrated by Zahavi's proposal, which today has come to be seen as a classical treatment of this topic in the current debate. According to his proposal, which mainly draws on the writings of German classical phenomenologists, such as Edith [START_REF] Stein | The Collected Works of Edith Stein. On the Problem of Empathy[END_REF][START_REF] Stein | The Collected Works of Edith Stein. On the Problem of Empathy[END_REF][START_REF]Beitrage zur philosophischen Begrundung der Psychologie und der Geisteswissenschaften[END_REF]), Edmund Husserl (1952[START_REF] Scheler | Formalism in Ethics and Non-Formal Ethics of Values[END_REF]), Max Scheler (2008[START_REF] Scheler | Formalism in Ethics and Non-Formal Ethics of Values[END_REF]), and Alfred [START_REF] Schütz | The Phenomenology of the Social World[END_REF][START_REF] Schütz | The Phenomenology of the Social World[END_REF]), the capacity to adopt a second-person perspective and to establish a I-you relation of reciprocity is crucial for the emergence of a first-person plural perspective. To adopt a second-person perspective means more concretely to be engaged in "a subject-subject (you-me) relation where I am aware of and directed at the other and, at the same time, implicitly aware of myself, as attended to or addressed by the other" (Zahavi 2019, 255). In other words, the emergence of a "we-perspective" requires that "I experience and internalize the other's perspective on myself, that I take over the apprehension that others have of me" (ibid.). As important as this argument might be, one limitation is that it typically applies to forms of "we" that are bound to the here and the now of a face-to-face interaction between "ad hoc pairs of individuals in the moment" (Tomasello 2014, 5). But there exist other forms of "we" that are not tied to the here and the now of a physical interaction in the same way, and rather imply both temporal as well as spatial distance. Arguably, people can experience themselves as members of a we-community (e.g., a moral, religious, or cultural community), even if they are not de facto together with the relevant others. And, indeed, the experience we have been living through during the COVID-19 pandemic attests to the ethical possibility of sustaining meaningful relationships with others, even in the absence of direct, immediate face-to-face relationships.

What, then, if the "we" connects simultaneously multiple individuals far from each other and unknown to each other? What if the "we" arises out of polycentric and at the same time constantly shifting and conflicting social configurations? How are we to explain the transition from a second-person perspective, in which individuals internalize the perspective of a specific or significant other, to a kind of fully agent-independent, objective point of view?

There is, in short, no question that an account of the "we, " which focuses on the I-you relation, is fairly restrictive. It is this lacuna that this paper seeks to overcome by drawing inspiration from Sartre whose analyses of the genesis of the "group in fusion" in the "Theory of Practical Ensembles" are focused on the key role of "the third party. "

In this fascinating and somehow forgotten book of The Critique of Dialectical Reason, 5 where Sartre seeks to account for the social integration of human multiplicities beyond the holism-individualism dichotomy, he faults sociologists for failing to offer a proper account of the relationship between the individual and the community.

In his own words, it is "a common error of many sociologists to treat the group as a binary relation (individual-community)"-in which the individual is either absorbed (and therefore dissolved) in the group or stands in front of it, as a separate entity-, "whereas, in reality, it is a ternary relation" [START_REF] Sartre | Critique of Dialectical Reason[END_REF][START_REF] Sartre | Critique of Dialectical Reason[END_REF], 421), so that each individual, as a third party, is connected, in the unity of a single praxis and, therefore, of a single perception, with all the group 5 It is worth recalling that Sartre's Critique has largely been ignored both in social ontology and in the burgeoning field of the phenomenology of sociality. Almost everyone who has written about Sartre's ideas about the "we" mistakenly considers the presentation in Being and Nothingness to be definitive. That work, which appeared in 1943, does contain an analysis of "Being-With (Mitsein) and the 'We'" in the chapter entitled "Concrete Relations with Others. " But shortly after the publication of Being and Nothingness Sartre began to modify many of its fundamental points. In this respect, it is important to bear in mind what he himself said near the end of his life: "What is particularly bad in L'Être et le Néant [Being and Nothingness] is the specifically social chapter, on the 'we, ' compared to the chapters on the 'you' and 'others' […] that part of L'Être et le Néant failed […]. " (Sartre 1981, 13.) 6 As I will argue here, the Third in Sartre's Critique ultimately appears not only as a third in-group agent-as has been abundantly proposed in secondary literature on Sartre's Critique, which includes important contributions by [START_REF] Catalano | A Commentary on Jean-Paul Sartre's Critique of Dialectical Reason[END_REF]Catalano ( , 2010)), [START_REF] Santoni | Sartre on Violence: Curiously Ambivalent[END_REF], Rizk (2014[START_REF] Rizk | Comprendre Sartre[END_REF]), and Flynn (1997)-, but also as a temporary leader or as a provisional representative of the group's aims and values. The essential point to be retained is that the third party, as a temporary leader, is neither an outside leader nor a particular chosen leader. On the contrary, everyone in the group can become a third in relation to the others and therefore unite and direct the group for a while. members, and with each of them individually. The crucial point to be retained is that each member in the group is a third in relation to every other member: each individual might become a "regulatory" third within the group and might act as a mediator through whom all the others are unified. Moreover, Sartre's major claim is that, "whatever relations of simple reciprocity" there are within the group, "these relations, though transfigured by their being-in-a-group, are not constitutive" of "a group behavior and of group thoughts" [START_REF] Sartre | Critique of Dialectical Reason[END_REF][START_REF] Sartre | Critique of Dialectical Reason[END_REF], 374). What is needed is a relation of "mediated reciprocity, " involving the figure and the function of a third party.

In order to grasp this claim, I suggest looking closer at Sartre's treatment of the Third in the apocalyptic genesis of the "group in fusion. " I shall do this in a necessarily schematic way by reading Sartre's work through the following question: How does individual thinking (and acting) become collective?

Beyond pure reciprocity: the Third

Sartre provides an answer to the question thanks to what he terms the third party in the Critique of Dialectical Reason. As I read Sartre, there are two ways of understanding the third party within the context of the ephemeral group in fusion. There is what I call a weak way: the one that consists of conceiving "the third party" as a third in-group agent whose function is to foster mutual understanding and relation among group members. But, beyond this, there is a strong way: the one that consists of conceiving "the third party" as a representative of the group or as a temporary leader whose function is to convey the perspective of the group, as a whole, to all the others, as well as to direct and unite them for a while. By "the third party" (le tiers), Sartre means, 6 more precisely, a third in-group agent who acts, as if he/she were the whole group acting within her/him.7 They find themselves in the situation where, by acting on behalf of the group, to which they belong (e.g., as a temporary leader),8 they induce all the other members to act immediately in the name of the same group9 and, thereby, engender the social convergence of human multiplicities. That is why, "from a structural point of view, the third party" can be defined as "the human mediation through which the multiplicity of epicenters and ends (identical and separate) organizes itself directly, as determined by a synthetic objective" [START_REF] Sartre | Critique of Dialectical Reason[END_REF][START_REF] Sartre | Critique of Dialectical Reason[END_REF], 367).

As "creator of objectives and organizer of means" (ibid., 381), the third party "stands in a tense and contradictory relation of transcendence-immanence" (ibid., 381), since they are inside the group, yet also outside of it as its "unifier. " In this respect, they might be considered as a director or as a leader whose function is to unify a gathered multiplicity of individuals by posing in their reciprocal actions a relationship to a synthetic objective, which goes beyond each individual. As long as the fusion of the group continues, however, this power passes immediately to another individual in the group who, acting freely on behalf of the same group, assumes in turn this function in an endless process of grouping. In other words, each member in the group might become a third and might act as a regulatory third through whom all are unified in an endless process of grouping. In this respect, as Catalano clearly pointed out in his Commentary, "the law of the group-in-fusion is what Sartre terms an 'alternation of statutes': each [individual], as potential regulatory third, can become equally an actual regulatory third, without becoming a transcendent other to the group" (Catalano 1986, 175).

In this alternation of statutes, "which appear as the very law of the fused group" [START_REF] Sartre | Critique of Dialectical Reason[END_REF][START_REF] Sartre | Critique of Dialectical Reason[END_REF], 381), there emerges a movement of "mediated reciprocity" between two "third parties" who come together in the generating movement of the group. Each one does not act in the name of the other in front of them; they act in the name of the group. At this juncture, there emerges the first "we-subject" (nous), which is "practical but not substantial" (ibid., 394), and plural rather than singular, because it emerges in the ubiquity of this movement of mediated reciprocity between several selves. The result is that something like a "we-perspective" emerges in a movement of mediated reciprocity, where each individual is simultaneously an I and a third in relation to every other. According to Sartre, there is "nothing magical" in this result. It merely requires the interiorization of a third-party perspective, which entails a radical alteration of the first-person singular perspective, so that everyone in the group comes to think, act, and feel "in a completely new way: not as an individual, nor as an Other, but as an individual incarnation of the common person" (ibid., 357). The crucial point in this argument is that the shift to the third-person position is decisive, in order to give rise to a group-minded perspective-not "me, " but "we" as a group-and, at the same time, to scale up to group's identity.

Moreover, each individual who plays the role of "the third party" brings about a relation of a new, distinctive kind amongst the group members. This new relation, which is born out of fundamental reciprocity, is no longer the simple, immediate, direct, and lived relation between I and you, but a "relation of each to each, with and through all" (ibid., 467). The most important feature of this relationship lies in the fundamental characteristic of mediation, which is neither an object nor an objective, but the group's common praxis "laying down its own laws" (ibid., 467) in each "third party. "

Without going into the finer details of Sartre's very deep analyses, it is important for us to focus on the following three points.

First, it is important to notice that "the third party" has a crucial role to play in the process of group identification, insofar as the internalization of a thirdparty perspective-its synthetic point of view-is the basis, upon which the first "we" emerges that cannot be attributed neither to a single individual nor to a collective consciousness, since, as we have seen, it emerges in the ubiquity of a relation or a movement of mediated reciprocity between several selves.

Second, it is important to notice that the Third functions "as a via media"the middle way- (Flynn 1981, 358) between the individual and the group, and, as such, enables the move from a subjective self-regarding perspective (first-person singular) to a more objective and socially inclusive view (a "weperspective"), in which each individual thinks from the particular standpoint of all those involved, or affected, together with him/her. In the same vein, it is important to notice that the figure of the Third enables the shift from a simply experienced we-perspective to a we-perspective reflexively assumed.

Third, it is important to acknowledge that the third party embodies not just a third person, but all those (group members) who are not immediately present and, at the same time, also the norms, values, and aims, in which they have a share and which bind them together, therefore communicating an identity of interest and purpose to all the others. That is why the Third enables each self to come into contact with the group's norms,10 and to act as well as to think in accordance with the normative standards of the group. In this respect, the third party can be seen as a figure of transition, a sort of link, holding together the individual and the collective levels of human thinking.

The function of the third party in the process of group identification

In this last section, I focus my attention on the role played by the third party in the process of group identification and, therefore, in the transition (shift) from a first-person singular ("I-perspective") to a first-person plural perspective ("we-perspective"). As we have seen, the Third appears to play an important role in this process. But the crucial question that still requires an explanation is how this process can be described psychologically. In order to answer this question, I suggest using the schema of identification developed by Freud in his work Group Psychology and the Analysis of the Ego. I will do this in a necessarily schematic way by focusing on the few pages, where Freud

[…] the schema of a double mimesis, functioning at once horizontally (as identifications between subjects with one another, identifications with one's fellow men […]) and vertically (although, paradoxically, the graph designed by Freud inscribes this verticality on a horizontal axis), as identification with a "model" (Vorbild) that is also imaginary, whose power of attraction and suggestion induces, through a return effect, the Spaltung of the subject into an Ich and an Idealich, which are both him and different from him, or better still, as Lacan will say in his commentary (in The Four Fundamental Concepts of Psychoanalysis) it is "in you more than you, " and thus is at once the same as you and different from you. (Balibar 2016, 50.) 11 At the end of the chapter entitled "Being in Love and Hypnosis, " Freud designs the graphic representation of the process of group identification that he previously defined as follows: "A primary group […] is a number of individuals who have substituted one and the same object for their ego ideal and have consequently identified themselves with one another in their ego. " (Freud 1959, chap. VIII.) 12 Le Bon (1895), [START_REF] Tarde | Les lois de l'imitation[END_REF][START_REF] Freud | Group Psychology and the Analysis of the Ego[END_REF] can be considered as the founding fathers of crowd psychology, which they jointly established, while attempting to solve the mystery or the riddle of group formation/constitution. Another important figure in this debate is [START_REF] Mcdougall | The Group Mind[END_REF]. A historical and systematic reconstruction of their contributions can be found in [START_REF] Moscovici | The Age of Crowd. A Historical Treatise of Mass Psychology[END_REF]. Many other books contain accounts of the relationships between Freud, Le Bon, and Tarde. See, in particular: [START_REF] Giner | Mass Society[END_REF] and Adorno (1972, VIII, 35). sketches out a graphic representation of identification. 11 I n this fascinating book, in which Freud seeks to overcome the limitations of both Le Bon's and Tarde's crowd psychology, 12 he interprets the process of group identification as meaning that the "individual gives up his ego ideal" and narcissistic self-love, "and substitutes for it the group ideal" (Freud 1959, 78-79). In other words, the process of group identification, as described by Freud, implies that "a number of individuals have put one and the same object in the place of their ego ideal and have consequently identified themselves with one another in their ego" (ibid., 61).

That is why, in the words of Étienne Balibar, the relations among group members must be described by following: I shall argue that the graph of identification, as sketched out by Freud, presents a particular interest from the point of view of our philosophical inquiry for at least two reasons.

First, it shows that a "we-perspective" in a "group made up of many" arises from relations of "mediated reciprocity, " "functioning at once horizontally (as identifications between subjects with one another) and vertically, " as identification with a third party or a model, who is, however, immanent, and not transcendent to the group.

Second, it proves that the shift from a first-person singular ("I-perspective") to a first-person plural perspective ("we-perspective") requires a far more radical alteration of one's sense of the self than the one achieved/effected by adopting a "second-person perspective, " an alteration of one's sense of the self that implies the capacity to adopt a "third party-perspective, " by which each individual gives up his/her own "ego ideal" and puts in its place the "group ideal. "

Conclusion

To summarize and conclude, the thrust of this contribution was to demonstrate that the I-you relation, involving a special kind of reciprocity between self and other, accounts well enough for the emergence of a "we-perspective" in dyadic forms of "we" that are bound to the here and the now of face-to-face interactions. But it cannot explain how a "we-perspective" (first-person plural perspective) emerges in far more complex, polyadic, and constantly shifting social configurations, which go beyond the here and the now, and involve the plural positions of you and they. Arguably, if a "we-perspective" is to develop amongst a plurality of group members, it is not sufficient that each individual takes and internalizes the perspective of a specific or significant other towards themselves; they must also, at the same time, internalize the collective perspective of the group as a whole. As should hopefully by now be quite clear, the third party plays a key role in this process, since they are at the same time an Other for the I and a representative of the whole system of perspectives shared by the group members. In conclusion, my argument can be formulated as follows: in addition to the capacity to adopt a second-

Sartre clearly expresses this concept: "His praxis is his own in himself, as the free development […] of the action of the entire group which is in the process of formation. "[START_REF] Sartre | Critique of Dialectical Reason[END_REF](Sartre [1960], 371.) ], 371.)

In the group-in-fusion, this is obvious, because every person is a potential sovereign who can lead the group for a while. However, identifying the third party with a leader is both an error and an exaggeration, since it represents a function, and not a concrete figure, but, most importantly, it represents a function that can be played by various actors in the group. However, this analogy contains a grain of truth in the sense that the third party embodies the leading idea, in which the group's members can have a share and which welds them together.

Since the example that Sartre has in mind is the French Revolution, we might think of the case of revolutionary groups. Typically, in a revolutionary group, an agitator/organizer will emerge. They are neither a leader stricto sensu nor the one who commands or is in charge. But they do act as a director, a medium, and a channel for popular opinion.

A similar argument borrowed from developmental psychology is made byBedorf (2006, 262).