Ahmed Khalil

Ben Ayed

Christian Vandenberghe
email: christian.vandenberghe@hec.ca

Engagement envers le supérieur et recherche de feedback négatif : le rôle des variables de statut du supérieur Commitment to the supervisor and negative feedback seeking: The role of variables related to supervisor status

Keywords: engagement envers le supérieur, recherche de feedback, inadéquation de valeurs supérieurorganisation, capacité de réseautage du supérieur, statut organisationnel perçu du supérieur commitment to the supervisor, negative feedback seeking, supervisor-organization value incongruence, supervisors' networking ability, supervisors' perceived organizational status

Engagement envers le supérieur et recherche de feedback négatif : le rôle des variables de statut du supérieur Commitment to the supervisor and negative feedback seeking: The role of variables related to supervisor status Résumé La relation entre l'engagement affectif des employés envers leur superviseur et la recherche de feedback négatif est peu explorée dans la littérature. De plus, le rôle des caractéristiques propres au contexte de cette relation est méconnu. Dans cet article, nous examinons la relation entre engagement (affectif) envers le supérieur et recherche de feedback négatif en utilisant des données obtenues auprès d'un échantillon de 250 répondants provenant d'organisations actives dans le secteur des services. Trois variables modératrices liées au statut du supérieur sont mesurées : l'inadéquation de valeurs supérieur-organisation, la capacité de réseautage du supérieur, et le statut organisationnel perçu du supérieur. L'analyse des données par régression multiple modérée démontre que l'engagement envers le supérieur est positivement associé à la recherche de feedback négatif et que cette relation est amplifiée lorsque le supérieur est perçu comme ayant une faible inadéquation de valeurs avec l'organisation ou une capacité de réseautage faible. En revanche, le statut organisationnel perçu du supérieur n'exerce pas d'effet modérateur. Nous discutons la portée de ces résultats pour la recherche sur la sollicitation de feedback en contexte de travail.

Introduction

L'engagement affectif envers le supérieur immédiat (ci-après dénommé engagement envers le supérieur), défini comme un engagement envers le supérieur émanant d'une identification à ses valeurs et ses objectifs, a fait l'objet de nombreuses études au cours des dernières années. Son rôle dans la rétention et la performance des employés a été largement documenté (p.ex. [START_REF] Askew | The effects of commitment to multiple foci: An analysis of relative influence and interactions[END_REF][START_REF] Becker | Matching commitment to supervisors and organizations to in-role and extra-role performance[END_REF][START_REF] Chen | Loyalty to supervisor vs. organizational commitment: Relationships to employee performance in China[END_REF][START_REF] Cheng | Organizational commitment, supervisory commitment, and employee outcomes in the Chinese context: Proximal hypothesis or global hypothesis[END_REF][START_REF] Stinglhamber | Organizations and supervisors as sources of support and targets of commitment: A longitudinal investigation[END_REF][START_REF] Vandenberghe | Affective commitment to the organization, supervisor, and work group: Antecedents and outcomes[END_REF][START_REF] Vandenberghe | A closer look at the relationship between affective commitment to supervisors and organizations and turnover[END_REF]. De même, diverses études ont examiné comment l'influence de l'engagement envers le supérieur s'articule par rapport à celle de l'engagement organisationnel. Ainsi, les résultats de travaux récents indiquent que l'engagement envers le supérieur peut être particulièrement utile comme pilier de la rétention des employés lorsque le lien entre l'employé et l'organisation s'affaiblit [START_REF] Vandenberghe | A closer look at the relationship between affective commitment to supervisors and organizations and turnover[END_REF] mais peut en revanche générer un effet indépendant de l'engagement organisationnel sur les départs volontaires lorsque les valeurs du supérieur ne sont pas alignées avec celles de l'organisation [START_REF] Vandenberghe | Affective commitment to organizations and supervisors and turnover: A role theory perspective[END_REF].

Alors que le rôle de l'engagement envers le supérieur sur la rétention ou les départs volontaires et sur la performance de rôle et extra-rôle a été abondamment documenté, son influence dans d'autres contextes semble peu explorée. Dans cette étude, nous nous intéresserons à l'impact de l'engagement envers le supérieur sur la recherche de feedback de la part des employés, particulièrement la recherche de feedback négatif. Selon [START_REF] Ashford | Feedback-seeking in individual adaptation: A resource perspective[END_REF]voir aussi Ashford, Blatt, & VandeWalle, 2003 ;[START_REF] Ashford | Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information[END_REF], la recherche de feedback correspond à un effort de l'employé destiné à obtenir des informations lui permettant d'évaluer si ses comportements sont appropriés pour atteindre certains objectifs au travail. Bien qu'un employé puisse obtenir du feedback de diverses manières (p.ex. par l'observation ou la requête formelle) [START_REF] Ashford | To seek or not to seek: Is that the only question? Recent developments in feedback-seeking literature[END_REF], notre étude se penchera spécifiquement sur la recherche de feedback par requête formelle (ou inquiry) auprès du supérieur immédiat, car cette forme de feedback génère les informations les plus utiles à l'adaptation au travail des employés [START_REF] Ashford | Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations[END_REF][START_REF] Callister | Feedback seeking following career transitions[END_REF]. Le feedback obtenu auprès du supérieur permet de réduire l'incertitude au travail [START_REF] Berger | Beyond initial interaction: Uncertainty, understanding, and the development of interpersonal relationships[END_REF]. La recherche de feedback facilite également divers aspects de la performance [START_REF] Anseel | How are we doing after 30 years? A meta-analytic review of the antecedents and outcomes of feedback-seeking behavior[END_REF] ainsi que les comportements d'innovation [START_REF] Sijbom | Why seeking feedback from diverse sources may not be sufficient for stimulating creativity: The role of performance dynamism and creative time pressure[END_REF].

La recherche a relativement peu exploré le rôle de la relation avec le supérieur immédiat dans la propension des employés à rechercher du feedback sur leur travail et leur comportement (pour quelques exceptions limitées, voir : [START_REF] Chen | Leader-member exchange and member performance: A new look at individual-level negative feedback-seeking behavior and team-level empowerment climate[END_REF][START_REF] Lam | Is more feedback seeking always better? Leader-member exchange moderates the relationship between feedback-seeking behavior and performance[END_REF][START_REF] Nifadkar | The way you make me feel (and behave): Newcomer affect and approach-avoidance behavior toward the supervisor[END_REF]. Or, le feedback du supérieur étant révélateur des attentes de l'organisation envers les employés, il est probable que la nature de la relation que l'employé entretient avec son supérieur affectera sa propension à s'adresser à lui pour obtenir de l'information sur la qualité de son travail. De plus, la qualité de la relation entre l'employé et le supérieur est sans doute d'autant plus importante que le feedback recherché est de nature négative (p.ex. « voyez-vous des points faibles dans la qualité de mon travail ? »). Alors que le feedback négatif a une valeur centrale en tant qu'ingrédient favorisant l'apprentissage et le progrès de l'employé [START_REF] Gong | Toward a goal orientation-based feedbackseeking typology: Implications for employee performance outcomes[END_REF], la recherche sur les liens entre la qualité de la relation entre l'employé et le supérieur immédiat et la recherche de feedback négatif est quasi inexistante. Pour combler ce manque, notre premier objectif est d'examiner le rôle de l'engagement de l'employé envers son supérieur dans la recherche de feedback négatif.

Notre second objectif est de considérer des facteurs modérateurs situationnels qui peuvent infléchir la relation entre l'engagement de l'employé envers son supérieur et la recherche de feedback négatif. Le supérieur immédiat agit comme un agent de l'organisation [START_REF] Eisenberger | Perceived supervisor support: Contributions to perceived organizational support and employee retention[END_REF]. Cependant, le supérieur immédiat peut parfois sortir de son identité de rôle et agir à titre personnel auprès des employés [START_REF] Sluss | Relational identity and identification: Defining ourselves through work relationships[END_REF]. Ceci pose la question du statut du supérieur dans l'organisation et de ses différentes facettes. Notre étude vise à explorer comment les diverses caractéristiques du statut du supérieur par rapport à l'organisation peuvent modérer le lien entre l'engagement envers le supérieur et la recherche de feedback négatif. Nous faisons l'hypothèse que ces caractéristiques peuvent accroitre les enjeux quant aux conséquences de la recherche de feedback négatif pour les employés. La recherche a en effet établi que les employés sont sensibles aux conséquences pour eux-mêmes d'un feedback qui leur porterait atteinte [START_REF] Vandewalle | A goal orientation model of feedback-seeking behavior[END_REF]. Trois caractéristiques liées au statut du supérieur seront examinées comme modérateurs dans notre étude : l'inadéquation de valeurs supérieur-organisation, la capacité de réseautage du supérieur, et le statut organisationnel du supérieur. Nos hypothèses de recherche sont décrites dans les sections suivantes.

L'engagement envers le supérieur et la recherche de feedback négatif

La recherche de feedback au travail a été abondamment étudiée au cours des 30 dernières années. Son importance a été soulignée dans les contextes de socialisation des nouveaux employés [START_REF] Ellis | Newcomer adjustment: Examining the role of managers' perception of newcomer proactive behavior during organizational socialization[END_REF][START_REF] Gong | Toward a goal orientation-based feedbackseeking typology: Implications for employee performance outcomes[END_REF], principalement parce qu'elle permet de réduire l'incertitude de l'entrée dans l'organisation et favorise une adaptation plus rapide au contexte de travail. Mais les études ont aussi montré que la recherche de feedback est utile de façon générale à la plupart des employés quel que soit leur stade de carrière [START_REF] Dahling | Correlates and consequences of feedback orientation in organizations[END_REF][START_REF] Renn | Development and field test of a feedback seeking, self-efficacy, and goal setting model of work performance[END_REF][START_REF] Vandewalle | An integrated model of feedbackseeking behavior: Disposition, context, and cognition[END_REF].

Les études ont démontré que les employés utilisent différentes méthodes pour obtenir du feedback, telles la requête formelle (inquiry), l'observation (monitoring), ou la consultation de documents écrits [START_REF] Morrison | Newcomer information-seeking: Exploring types, modes, sources, and outcomes[END_REF], et que la fréquence d'utilisation de ces techniques varie suivant le type d'information recherchée (p.ex. informations techniques ou de nature sociale) et la cible (les collègues ou le supérieur) à laquelle les employés s'adressent. De même, certains auteurs (p.ex. [START_REF] Ashford | Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations[END_REF][START_REF] Hays | Testing multiple motives in feedback seeking: The interaction of instrumentality and self-protection motives[END_REF][START_REF] Janssen | Goal orientations and the seeking of different types of feedback information[END_REF][START_REF] Vandewalle | A goal orientation model of feedback-seeking behavior[END_REF] soulignent que les employés effectuent une analyse coût-bénéfice lorsqu'ils envisagent de s'engager dans une demande de feedback, notamment lorsque la demande est adressée à leur supérieur immédiat. Ainsi, un enjeu important pour l'employé est de ne pas perdre la face lorsqu'il demande du feedback de la part de son supérieur. Or, un feedback négatif peut faire paraitre l'employé incompétent si aucune précaution n'est prise par le supérieur [START_REF] Ashford | Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations[END_REF][START_REF] Vandewalle | A goal orientation model of feedback-seeking behavior[END_REF].

Nous faisons l'hypothèse que l'engagement de l'employé envers son supérieur devrait rendre la recherche de feedback auprès du supérieur moins risquée. En effet, un tel engagement présuppose que des signes de confiance sous-tendent la relation avec le supérieur, créant un contexte non menaçant pour une quête de feedback. De plus, on peut imaginer que l'engagement de l'employé s'est construit sur base de signaux de soutien émis par le supérieur, de sorte qu'il pensera que le feedback négatif ne menacera pas la qualité de leur relation et que dès lors le supérieur formulera le feedback dans des termes acceptables. L'hypothèse suivante est donc proposée :

Hypothèse 1 : L'engagement envers le supérieur a une relation positive avec la recherche de feedback négatif.

Les variables liées au statut du supérieur

Le statut du supérieur a été examiné de différentes manières dans la littérature organisationnelle. Une première façon d'appréhender ce statut consiste à mesurer la congruence de valeurs perçue entre le supérieur et l'organisation. Par exemple, une étude de Vandenberghe et al. (2017) a montré que la relation entre l'engagement organisationnel et l'engagement envers le supérieur est plus forte lorsque le supérieur est vu comme épousant les valeurs de l'organisation. Cette même étude a aussi révélé que lorsque le supérieur n'adhère pas aux valeurs de l'organisation, l'engagement envers le supérieur et l'engagement organisationnel n'agissent plus de concert dans la prédiction de la rétention des employés, mais interviennent comme des prédicteurs séparés du risque de démission. Pour prolonger ces travaux, notre étude mesure l'inadéquation de valeurs supérieur-organisation comme variable centrale du statut du supérieur. En effet, ce concept réfère directement à l'idée qu'un supérieur peut incarner un agent qui se distancie de l'organisation et ne représente pas véritablement son identité.

Une deuxième variable de statut du supérieur concerne la capacité de réseautage du supérieur [START_REF] Ferris | Development and validation of the Political Skill Inventory[END_REF]. Selon Ferris et al., la capacité de réseautage est une habileté politique permettant à un individu de créer de fortes amitiés et des alliances au sein de l'organisation. Un supérieur ayant cette capacité serait en mesure de créer de nombreuses opportunités d'influencer les décisions dans l'organisation. Il est à noter que ce concept mesure directement la perception de la capacité de réseautage alors que d'autres recherches ont exploré le concept à travers la centralité objective d'un individu au sein du réseau relationnel de l'organisation (p.ex. [START_REF] Venkataramani | Well-connected leaders: The impact of leaders' social network ties on LMX and members' work attitudes[END_REF].

Enfin, notre étude se penchera sur une troisième variable de statut, en l'occurrence le statut organisationnel perçu du supérieur. Ce concept et la mesure qui y est associée ont été initialement introduits par [START_REF] Eisenberger | Perceived supervisor support: Contributions to perceived organizational support and employee retention[END_REF], lesquels ont montré que le soutien perçu de l'organisation était plus fortement lié au soutien perçu du supérieur lorsque le supérieur était vu comme possédant un statut organisationnel plus élevé. Ce concept renvoie notamment à l'idée que les décisions du supérieur sont soutenues par l'organisation et que l'organisation valorise le supérieur et lui donne de l'autonomie discrétionnaire.

Les trois variables présentées ci-dessus devraient modifier la perception des risques associés à une demande de feedback adressée au supérieur et dès lors influencer la relation entre engagement envers le supérieur et recherche de feedback négatif. Ce point est discuté dans la section suivante.

Hypothèse 2 : L'inadéquation de valeurs supérieur-organisation agit comme un modérateur de la relation entre l'engagement envers le supérieur et la recherche de feedback négatif de sorte que cette relation est plus forte (et positive) lorsque l'inadéquation de valeurs supérieur-organisation est faible.

Par ailleurs, la capacité de réseautage du supérieur devrait aussi affaiblir la relation entre l'engagement envers le supérieur et la recherche de feedback négatif, mais pour une raison différente. Un supérieur possédant un large réseau de contacts internes est en mesure d'exercer une influence significative sur bon nombre de décisions dans l'organisation [START_REF] Ferris | Development and validation of the Political Skill Inventory[END_REF]. Dès lors, la recherche d'un feedback négatif auprès d'un tel supérieur présente un risque non négligeable de dommage à l'image de soi chez l'employé. En effet, rechercher un feedback négatif auprès d'un supérieur influent augmente le risque qu'une image négative de l'employé circule dans les réseaux internes de l'organisation, au gré de l'influence du supérieur. Dans ce cas, même si l'employé éprouve un engagement envers son supérieur, il restera prudent dans sa recherche de feedback négatif. Le coût du feedback négatif est donc élevé dans ces conditions. A l'inverse, on peut penser que le coût du feedback sera plus faible si le supérieur possède une faible capacité de réseautage. Ceci conduit à l'hypothèse suivante :

Hypothèse 3 : La capacité de réseautage du supérieur agit comme un modérateur de la relation entre l'engagement envers le supérieur et la recherche de feedback négatif de sorte que cette relation est plus forte (et positive) lorsque la capacité de réseautage du supérieur est faible.

Enfin, la dernière variable de statut considérée dans cette étude est le statut organisationnel perçu du supérieur [START_REF] Eisenberger | Perceived supervisor support: Contributions to perceived organizational support and employee retention[END_REF]. La valeur d'un feedback négatif de la part d'un supérieur ayant un statut organisationnel élevé devrait être significative aux yeux des employés. En effet, un tel supérieur se caractérise par la considération de l'organisation et le soutien qu'il reçoit par rapport à ses décisions, et l'autonomie discrétionnaire octroyée par l'organisation. Le feedback négatif reçu de la part d'un supérieur ayant ce statut devrait bénéficier à la carrière de l'employé dans l'organisation par le fait que les décisions et jugements du supérieur sont soutenus par l'organisation. En fait, c'est surtout le bénéfice associé à ce type de feedback plutôt que son coût éventuel qui devrait être saillant aux yeux de l'employé. On peut donc penser que dans ces conditions, un employé engagé envers son supérieur sera enclin à solliciter du feedback négatif auprès de son supérieur, dans l'optique d'apprendre et d'évoluer dans l'organisation. Ceci conduit à notre dernière hypothèse :

Hypothèse 4 : Le statut organisationnel du supérieur agit comme un modérateur de la relation entre l'engagement envers le supérieur et la recherche de feedback négatif de sorte que cette relation est plus forte (et positive) lorsque le statut organisationnel du supérieur est élevé.

Méthode

5.1. Échantillon et procédure L'étude a été menée auprès d'un échantillon d'employés évoluant dans le secteur des services dans la grande région de Montréal (p. ex. télécommunications, banques et assurances, magasins de produits électroniques, grande distribution, etc.). Ces employés ont été contactés par l'équipe de recherche et ont reçu un questionnaire contenant entre autres les variables de l'étude : inadéquation de valeurs supérieur-organisation, capacité de réseautage du supérieur, statut organisationnel du supérieur, engagement envers le supérieur, recherche de feedback négatif, ainsi que des variables démographiques (p.ex. âge, sexe, ancienneté dans l'organisation). Le questionnaire de l'étude était accompagné d'une lettre spécifiant que les réponses aux items étaient confidentielles et ne seraient utilisées que dans le cadre de publications scientifiques, et que la participation à l'étude était à la discrétion des répondants. Au total, 250 questionnaires exploitables parmi les 472 distribués aux employés ont été retournés, ce qui correspond à un taux de réponse de 52,97%. Au sein de cet échantillon de répondants, 44% étaient des femmes et 73,6% occupaient un emploi à temps plein. En moyenne, l'âge était de 33,12 ans (ET = 10,21) et l'ancienneté dans l'organisation de 5,18 ans (ET = 6,26). Le niveau de scolarité se distribuait comme suit : études secondaires (18%), études collégiales (29,6%), baccalauréat (31,2%), maîtrise (13,6%), et doctorat (4%) (3,6% des participants n'ont pas répondu à cette question).

5.2.

Mesures Tous les items utilisés dans l'étude étaient assortis d'une échelle de réponse allant de 1 (pas du tout d'accord) à 5 (tout à fait d'accord). Pour traduire les items provenant d'échelles de mesure initialement développées en anglais et ne possédant pas de traduction validée en français, une procédure de traduction et de contre-traduction a été utilisée [START_REF] Schaffer | A review of cross-cultural methodologies for organizational research: A best-practices approach[END_REF]. 5.2.1. Engagement (affectif) envers le supérieur L'engagement envers le supérieur a été mesuré à l'aide d'une échelle en 6 items utilisée et validée en français par [START_REF] Stinglhamber | Extension of the three-component model of commitment to five foci: Development of measures and substantive test[END_REF] et [START_REF] Vandenberghe | A closer look at the relationship between affective commitment to supervisors and organizations and turnover[END_REF]. Cette échelle est une version adaptée de la mesure d'engagement organisationnel affectif créée par [START_REF] Meyer | Commitment to organizations and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization[END_REF]. Un exemple d'item est « Je suis fier de travailler avec mon supérieur ». La consistance interne de cette échelle était de .94 dans notre étude.

Inadéquation de valeurs supérieur-organisation

Une échelle spécifique a été créée pour mesurer l'inadéquation de valeurs supérieurorganisation. Cette échelle s'est inspirée de la mesure de congruence perçue entre valeurs du supérieur et valeurs de l'organisation créée par [START_REF] Vandenberghe | Affective commitment to organizations and supervisors and turnover: A role theory perspective[END_REF], de telle manière qu'au lieu de mesurer la congruence, nous avons mesuré l'absence de congruence (inadéquation de valeurs). Nous avons utilisé 4 énoncés représentatifs de la mesure de Vandenberghe et al. pour créer la mesure d'inadéquation de valeurs supérieur-organisation : « Mon supérieur ne partage pas les valeurs prônées par cette organisation » ; « Mon supérieur ne défend pas les objectifs de cette organisation » ; « Il y a un désaccord entre les valeurs de mon supérieur et celles de l'organisation » ; et « Mon supérieur poursuit des objectifs contraires à ceux de l'organisation ». Une analyse en composantes principales de cette nouvelle échelle a révélé la présence d'un seul facteur. L'alpha de Cronbach de cette échelle était de .93.

Capacité de réseautage du supérieur

La capacité de réseautage du supérieur a été mesurée à l'aide d'une échelle initialement développée par [START_REF] Ferris | Development and validation of the Political Skill Inventory[END_REF], et utilisée dans de nombreuses études depuis lors. Un énoncé représentatif de cette échelle est le suivant : « Mon supérieur est habile à développer des relations avec des gens influents dans l'entreprise ». L'alpha de Cronbach de cette échelle était de .93 dans notre étude.

Statut organisationnel du supérieur

Le statut organisationnel perçu du supérieur a été mesuré par 3 items présentant une saturation élevée dans l'échelle du même nom, comprenant 12 énoncés, développée par [START_REF] Eisenberger | Perceived supervisor support: Contributions to perceived organizational support and employee retention[END_REF]. Ces 3 énoncés sont les suivants : « Mon organisation a beaucoup d'estime pour mon supérieur immédiat » ; « Mon organisation donne l'opportunité à mon supérieur immédiat de prendre des décisions importantes » ; et « Mon organisation soutient les décisions prises par mon supérieur immédiat ». La consistance interne de cette échelle était de .90 dans notre étude. 5.2.5. Recherche de feedback négatif La recherche de feedback négatif a été mesurée à l'aide d'une version adaptée de l'échelle en 5 items de [START_REF] Vandewalle | An integrated model of feedbackseeking behavior: Disposition, context, and cognition[END_REF] dans laquelle les items ont été formulés de manière à représenter une recherche de feedback négatif plutôt que positif. Spécifiquement, les participants ont reçu l'instruction suivante : « Vous arrive-t-il de demander à votre supérieur s'il trouve qu'il y a des problèmes dans les aspects suivants de votre travail … ». Cette instruction globale était suivie des 5 items de l'échelle originale (p.ex. « votre performance au travail »). La consistance interne de cette échelle était de .96 dans notre étude.

Résultats

6.1. Dans un premier temps, les données ont fait l'objet d'analyses factorielles confirmatoires à l'aide du logiciel LISREL 8.80 [START_REF] Jöreskog | LISREL 8: New statistical features[END_REF]. Une matrice de variances/covariances a été utilisée comme input et la méthode du maximum de vraisemblance a été retenue. Comme on peut le constater dans le tableau 1, le modèle à 5 facteurs corrélés (comprenant l'inadéquation de valeurs supérieur-organisation, la capacité de réseautage du supérieur, le statut organisationnel du supérieur, l'engagement envers le supérieur, et la recherche de feedback négatif) présente un excellent ajustement aux données : χ²(242) = 546.75, p < .01, NNFI = .96, CFI = .97, SRMR = .045, RMSEA = .072. Suivant un test de khi-carré différentiel, nous pouvons comparer ce modèle à d'autres modèles factoriels plus simples, qui combinent un ou plusieurs facteurs entre eux. Comme on peut le constater dans le tableau 1, les modèles à quatre facteurs combinant (a) inadéquation des valeurs supérieur-organisation et capacité de réseautage du supérieur, ∆χ²(4) = 1207.94, p < .001, (b) capacité de réseautage du supérieur et statut organisationnel du supérieur, ∆χ²(4) = 269.76, p < .001, ou (c) inadéquation des valeurs supérieur-organisation et statut organisationnel du supérieur, ∆χ²(4) = 577.92, p < .001, présentent tous un ajustement aux données significativement moins bon que notre modèle théorique à cinq facteurs. De plus, un modèle à trois facteurs qui combinent inadéquation des valeurs supérieur-organisation, capacité de réseautage du supérieur, et statut organisationnel du supérieur en un seul facteur est également statistiquement inférieur au modèle théorique, ∆χ²(7) = 1687.90, p < .001. Ces analyses indiquent que les variables mesurées dans notre modèle théorique sont empiriquement distinguables.

Analyses factorielles confirmatoires

Les statistiques descriptives et les corrélations relatives à nos variables sont rapportées dans le tableau 2. On peut observer que l'inadéquation de valeurs supérieur-organisation corrèle positivement avec la recherche de feedback négatif (r = .13, p < .05). D'autre part, l'inadéquation de valeurs supérieur-organisation corrèle négativement avec l'engagement envers le supérieur (r = -.27, p < .01) alors que la capacité de réseautage du supérieur et le statut organisationnel du supérieur corrèlent positivement avec cet engagement (r = .32, p < .01, et r = .46, p < .01, respectivement).

6.2.

Corrélations et statistiques descriptives

6.3.

Analyses de régression multiple modérée Nos hypothèses ont été testées à l'aide d'équations de régression multiple (modérée). Les résultats de ces analyses sont présentés dans le tableau 3. La variable dépendante utilisée est la recherche de feedback négatif. Étant donné que les variables démographiques (âge, sexe, et ancienneté organisationnelle), sont non corrélées avec notre variable dépendante, il est recommandé de ne pas les inclure dans les modèles de régression [START_REF] Becker | Statistical control in correlational studies: 10 essential recommendations for organizational researchers[END_REF]. Dans le modèle 1 (tableau 3), seuls les effets principaux des variables de l'étude sont testés. Dans le modèle de régression multiple modérée (modèle 2, tableau 3), les variables prédictives sont centrées, suivant les recommandations de Aiken et West (1991), et les trois termes d'interaction calculés à partir des prédicteurs centrés sont introduits simultanément dans l'équation. L'hypothèse 1 affirmait que l'engagement envers le supérieur serait un prédicteur positif de la recherche de feedback négatif. Comme l'indique le tableau 3 (modèle 1), l'engagement envers le supérieur a un effet positif sur la recherche de feedback négatif (β = .18, p < .01). Ce résultat confirme donc l'hypothèse 1. L'hypothèse 2 spécifiait que l'engagement envers le supérieur aurait un effet (positif) plus large sur la recherche de feedback négatif lorsque l'inadéquation de valeurs supérieur-organisation est basse que lorsqu'elle est élevée. Le tableau 3 (modèle 2) montre une interaction significative entre engagement envers le supérieur et inadéquation de valeurs supérieur-organisation (β = -.15, p < .05). Un examen des pentes simples [START_REF] Aiken | Multiple regression: Testing and interpreting interactions[END_REF] liées à cette interaction montre que l'effet de l'engagement envers le supérieur est significatif et positif lorsque l'inadéquation de valeurs supérieur-organisation est basse [t(248) = 2.80, p < .01] mais non significatif lorsque l'inadéquation de valeurs supérieurorganisation est élevée [t(248) = -0.45, ns] (pour une illustration, voir Figure 1). De plus, la différence entre ces deux pentes est significative [t(248) = -2.45, p < .05]. Ce résultat confirme l'hypothèse 2. L'hypothèse 3 stipulait que l'engagement envers le supérieur aurait un effet (positif) plus large sur la recherche de feedback négatif lorsque la capacité de réseautage du supérieur est faible que lorsqu'elle est élevée. Le tableau 3 (modèle 2) montre une interaction significative entre engagement envers le supérieur et capacité de réseautage du supérieur (β = -.17, p < .05). Une inspection des pentes simples [START_REF] Aiken | Multiple regression: Testing and interpreting interactions[END_REF] liées à cette interaction montre que l'effet de l'engagement envers le supérieur est significatif et positif lorsque la capacité de réseautage du supérieur est faible [t(248) = 3.00, p < .01] mais non significatif lorsque la capacité de réseautage du supérieur est élevée [t(248) = -0.14, ns] (pour une illustration, voir Figure 2). De plus, la différence entre ces deux pentes est significative [t(248) = -2.03, p < .05]. L'hypothèse 3 est donc confirmée. En revanche, l'hypothèse 4 qui affirmait que l'engagement envers le supérieur aurait un effet (positif) plus large sur la recherche de feedback négatif lorsque le statut organisationnel du supérieur est élevé que lorsqu'il est faible, est infirmée puisque l'interaction concernée est non significative (β = -.05, ns ; Tableau 3, modèle 2) La recherche de feedback est considérée comme un outil de développement essentiel pour les employés dans les organisations, et ce à toutes les étapes de carrière [START_REF] Ashford | Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations[END_REF][START_REF] Dahling | Correlates and consequences of feedback orientation in organizations[END_REF][START_REF] Renn | Development and field test of a feedback seeking, self-efficacy, and goal setting model of work performance[END_REF]. En effet, le feedback permet à l'employé de mieux comprendre les attentes de l'organisation et dès lors d'ajuster son comportement pour effectuer les apprentissages nécessaires au succès de carrière dans l'organisation. Cependant, le feedback sollicité présente des enjeux d'image personnelle pour les employés, qui risquent de moduler le désir de s'engager activement dans la recherche de feedback [START_REF] Vandewalle | A goal orientation model of feedback-seeking behavior[END_REF]. Cette question est probablement centrale lorsque la recherche de feedback porte sur les aspects négatifs du travail de l'employé, alors qu'il est pourtant porteur des meilleures perspectives d'apprentissage, suivant le principe que l'on apprend surtout de ses erreurs [START_REF] Gong | Toward a goal orientation-based feedbackseeking typology: Implications for employee performance outcomes[END_REF].

Or, les déterminants de la recherche de feedback négatif sont assez méconnus, notamment en ce qui a trait au rôle de la qualité de la relation employé-supérieur. En effet, à de rares exceptions près [START_REF] Chen | Leader-member exchange and member performance: A new look at individual-level negative feedback-seeking behavior and team-level empowerment climate[END_REF][START_REF] Lam | Is more feedback seeking always better? Leader-member exchange moderates the relationship between feedback-seeking behavior and performance[END_REF][START_REF] Nifadkar | The way you make me feel (and behave): Newcomer affect and approach-avoidance behavior toward the supervisor[END_REF], la recherche empirique a peu exploré l'influence de la relation employé-supérieur sur la dynamique de la recherche de feedback, et est même pour ainsi dire inexistante en ce qui concerne son rôle dans la sollicitation de feedback négatif. Notre étude a voulu combler ce vide en explorant le lien entre l'engagement de l'employé envers son supérieur et la recherche de feedback négatif. Tel que prédit, cet engagement est positivement associé à la demande de feedback négatif auprès du supérieur, montrant par là qu'une relation de confiance est nécessaire pour qu'une telle sollicitation puisse s'effectuer. Notre étude s'est cependant limitée à examiner l'engagement affectif de l'employé envers son supérieur. Il serait intéressant dans le futur d'explorer le rôle d'autres formes d'engagement. Par exemple, il est possible qu'un engagement calculé envers le supérieur réduise la volonté de solliciter du feedback négatif, par le fait que cette forme d'engagement rend le coût de transaction avec le supérieur plus saillant aux yeux de l'employé [START_REF] Stinglhamber | Extension of the three-component model of commitment to five foci: Development of measures and substantive test[END_REF]. En revanche, il est plausible que l'engagement normatif envers le supérieur, lequel repose sur un sentiment de loyauté et d'obligation morale envers le supérieur [START_REF] Stinglhamber | Extension of the three-component model of commitment to five foci: Development of measures and substantive test[END_REF], soit un gage plus positif d'une relation de confiance et dès lors favorise la recherche de feedback négatif.

Notre étude s'est également intéressée aux modérateurs de la relation entre engagement envers le supérieur et recherche de feedback négatif en examinant des variables liées au statut du supérieur comme caractéristiques de contexte susceptibles d'exercer une influence sur cette dynamique. L'inadéquation de valeurs supérieur-organisation, en l'occurrence le manque de congruence entre les valeurs du supérieur et celles de l'organisation, s'est révélée significative comme modérateur négatif de l'engagement envers le supérieur. Autrement dit, cette inadéquation de valeurs agissait comme une variable de statut qui affaiblissait l'impact de l'engagement envers le supérieur sur la recherche de feedback négatif. Il est plausible que l'inadéquation de valeurs du supérieur rend la plus-value du feedback plus limitée en raison du fait que le supérieur est perçu dans ce cas comme étant éloigné de la culture de l'organisation. Or, pour progresser au travail et évoluer dans une organisation, il est souvent nécessaire d'être mis au fait des opportunités de carrière et des perspectives pouvant amener l'individu à réaliser son potentiel et ses aspirations [START_REF] Lapointe | Supervisory mentoring and employee affective commitment and turnover: The critical role of contextual factors[END_REF][START_REF] Seibert | A social capital theory of career success[END_REF][START_REF] Sparrowe | Social networks and the performance of individuals and groups[END_REF]. Dès lors, même s'il éprouve un engagement envers son supérieur, l'individu évite de solliciter du feedback négatif lorsque son supérieur est vu comme non congruent avec l'organisation. Ceci dit, il est intéressant néanmoins de constater que l'inadéquation de valeurs supérieur-organisation a un effet principal positif sur la recherche de feedback négatif (voir tableau 3). C'est donc uniquement lorsqu'on l'examine comme modérateur de l'engagement envers le supérieur que cette inadéquation révèle son rôle négatif pour l'employé.

La capacité de réseautage du supérieur agissait également comme un modérateur négatif dans la relation entre engagement envers le supérieur et recherche de feedback négatif. Nous pensons cependant que la raison pour laquelle la capacité de réseautage du supérieur agit comme modérateur négatif est différente de celle présidant au rôle modérateur de l'inadéquation de valeurs supérieur-organisation. Dans le cas présent, la capacité de réseautage assure au supérieur une position de pouvoir dans l'organisation, lui permettant d'influencer considérablement les perspectives de carrière de ses employés. Or, si ce supérieur est sollicité pour donner du feedback négatif, l'employé peut craindre que cela pourrait nuire à sa carrière car ce feedback pourrait nourrir des opinions négatives transmises par le supérieur immédiat dans les réseaux internes de l'organisation. Dans ces circonstances, il parait logique que même si l'employé éprouve un engagement envers son supérieur, cela ne se traduira pas nécessairement en sollicitation de feedback négatif, en raison du coût psychologique qui lui serait associé. En revanche, cet engagement aura un effet positif sur la recherche de feedback négatif si la capacité de réseautage du supérieur est faible, car le coût psychologique du feedback serait moindre dans ce cas.

Enfin, la troisième variable de statut du supérieur, en l'occurrence le statut organisationnel perçu du supérieur n'a pas eu d'effet modérateur sur la relation entre engagement envers le supérieur et recherche de feedback négatif. Or, cette variable est fortement corrélée avec la capacité de réseautage du supérieur (r = .62, p < .01 ; voir tableau 2). Vu l'ampleur de cette corrélation, il est possible qu'il soit difficile que ces deux variables exercent en même temps un effet modérateur sur l'engagement envers le supérieur. Il est aussi à noter que la capacité de réseautage évoque un comportement plus proactif que le statut organisationnel perçu. On peut dès lors imaginer que le comportement proactif d'un supérieur est de nature à exercer une influence plus forte sur le coût et/les bénéfices associés au feedback négatif qu'une variable plus passive comme le statut organisationnel. Des recherches futures sont nécessaires pour vérifier si la proactivité du supérieur est un élément clé dans la dynamique du coût et des bénéfices associés à la recherche de feedback négatif et pour examiner comment elle peut influencer l'impact de l'engagement envers le supérieur sur la sollicitation de feedback.

Notre étude présente des limites méthodologiques qu'il convient de spécifier. Premièrement, l'étude était basée sur des données obtenues auprès des employés eux-mêmes, et reposait sur un seul temps de mesure. Il est donc clair que de telles données ne peuvent permettre de tirer des conclusions en termes de causalité entre les variables [START_REF] Podsakoff | Sources of method bias in social science research and recommendations on how to control it[END_REF]. Par exemple, nous ne pouvons pas exclure la possibilité que la recherche de feedback négatif soit un déterminant de l'engagement envers le supérieur plutôt que l'inverse. Même si notre hypothèse initiale (hypothèse 1) est basée sur les modèles théoriques existants (p.ex. [START_REF] Ashford | Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information[END_REF][START_REF] Ashford | Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations[END_REF], il n'en reste pas moins que des recherches longitudinales ciblant la dynamique de l'engagement et de la recherche de feedback sont nécessaires pour examiner de façon plus précise la relation directionnelle entre ces variables (pour un exemple récent, voir Vandenberghe, Landry, Bentein, Anseel, Mignonac, et Roussel, sous presse). Notons néanmoins que plusieurs de nos hypothèses étaient basées sur des effets d'interaction. Or, la recherche a montré que les tests d'interaction échappent au biais d'inflation des effets (biais de variance commune), même lorsque les données proviennent du même temps de mesure [START_REF] Siemsen | Common method bias in regression models with linear, quadratic, and interaction effects[END_REF].

Deuxièmement, nos arguments théoriques reposent sur l'idée que la dynamique de la recherche de feedback dépend de l'analyse coût-bénéfice que l'individu fait du feedback et de ses conséquences. Or, cette analyse n'a pas été explicitement mesurée. Elle a plutôt été inférée comme principe explicatif de la propension à rechercher du feedback. Bien que cette problématique soit fréquente dans la littérature sur la recherche de feedback [START_REF] Ashford | Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations[END_REF][START_REF] Hays | Testing multiple motives in feedback seeking: The interaction of instrumentality and self-protection motives[END_REF][START_REF] Janssen | Goal orientations and the seeking of different types of feedback information[END_REF][START_REF] Vandewalle | A goal orientation model of feedback-seeking behavior[END_REF], il est nécessaire dans les recherches futures de développer une mesure de l'analyse coût-bénéfice du feedback et de l'introduire comme variable médiatrice dans les modèles destinés à prédire la recherche de feedback.

Enfin, notre étude n'a pas mesuré des aspects de la personnalité des employés qui pourraient infléchir l'évaluation des coûts et bénéfices psychologiques du feedback recherché. Par exemple, il serait utile à l'avenir de mesurer la tolérance au risque comme modérateur individuel de l'évaluation des coûts et bénéfices du feedback [START_REF] Yi | Revisiting the curvilinear relation between job insecurity and work withdrawal: The moderating role of achievement orientation and risk aversion[END_REF]. En effet, il est probable que les individus intolérants au risque solliciteront moins souvent du feedback négatif auprès de leur supérieur même s'ils éprouvent un engagement envers lui. L'aversion au risque est en effet susceptible de magnifier les coûts associés à la recherche de feedback. Des travaux ultérieurs sont nécessaires pour explorer cette piste de recherche.

Pour conclure, cette étude indique que la recherche de feedback négatif répond positivement à l'engagement de l'employé envers son supérieur, mais montre cependant que cette relation est affaiblie lorsque le supérieur a des valeurs qui ne cadrent pas avec celles de l'organisation et lorsqu'il possède une forte capacité de réseautage. Nous espérons que ces résultats inspireront d'autres travaux sur la dynamique de la recherche de feedback en organisation.

Figure 1 :

 1 Figure 1 : Interaction entre l'engagement envers le supérieur et l'inadéquation de valeurs supérieurorganisation dans la prédiction de la recherche de feedback négatif

  Tableau 3 : Résultats de l'analyse de régression multiple modérée prédisant la recherche de feedback négatif

	Variable	Modèle 1	Modèle 2
	Inadéquation des valeurs supérieur-organisation	.15*
	Capacité de réseautage du supérieur	.11	.18*
	Statut organisationnel du supérieur	-.13	-.19*
	Engagement envers le supérieur	.18*	.14
	Engagement envers le supérieur × Inadéquation des valeurs supérieur-organisation		-.15*
	Engagement envers le supérieur × Capacité de réseautage du supérieur		-.17*
	Engagement envers le supérieur × Statut organisationnel du supérieur		-.05
	R 2 ∆ R 2	.05*	.11*** .06***

Note : N = 248. A l'exception des lignes R 2 et ∆ R 2 , les valeurs rapportées sont des betas de régression standardisés. *p < .05; **p < 0.01; ***p < 0.001.

L'effet modérateur des variables de statut du supérieurNous postulons que l'inadéquation de valeurs supérieur-organisation devrait rendre la recherche de feedback négatif problématique pour l'employé. En effet, le rôle du feedback reçu est de faire évoluer l'employé de sorte que les progrès réalisés dans le travail conduisent au développement de compétences, ouvrant ainsi des perspectives de carrière dans l'organisation[START_REF] Seibert | A social capital theory of career success[END_REF][START_REF] Sparrowe | Social networks and the performance of individuals and groups[END_REF]. Or, si l'employé perçoit que les valeurs de son supérieur ne cadrent pas avec celles de l'organisation, il est probable que le feedback négatif du supérieur ne sera pas nécessairement utile à sa progression de carrière. Du point de vue de la carrière, il est préférable que le feedback négatif vienne d'un supérieur qui partage les valeurs de l'organisation. Dans le cas d'une inadéquation de valeurs, le feedback risque de perdre de son utilité car il ne pourra pas être aisément rattaché à des perspectives de carrière, simplement en raison du fait que le supérieur n'a pas un profil qui cadre avec la culture de l'organisation. Ceci nous amène à postuler que la relation entre engagement envers le supérieur et recherche de feedback négatif ne sera positive et significative que lorsque l'inadéquation de valeurs supérieur-organisation du supérieur est faible :


M.D Ph.D Nicolas Bourdel

M.D Pauline Chauvet

Ph.D Lilian Calvet

Ph.D Adrien Bartoli

Use of augmented reality in Gynecologic surgery to visualize adenomyomas Running title: Augmented reality for adenomyomectomy

Keywords: Augmented reality, Gynecologic surgery, laparoscopy, adenomyomectomy, MRI

Augmented Reality (AR) is a surgical guidance technology that allows key hidden subsurface structures to be visualized by endoscopic imaging. We report here two cases of patients with adenomyoma and selected for Augmented Reality technique.

The adenomyomas were localized using AR during laparoscopy. Three-dimensional (3D) models of the uterus, uterine cavity and adenomyoma were constructed before surgery from T2-weighted magnetic resonance imaging, allowing an intraoperative 3D shape of the uterus to be obtained. These models were automatically aligned and ''fused'' with the laparoscopic video in real time, giving the uterus a semi-transparent appearance and allowing the surgeon in real time to both locate the position of the adenomyoma and uterine cavity, and rapidly decide how best to access the adenomyoma.

In conclusion, the use of our AR system designed for gynecologic surgery leads to improvements in laparoscopic adenomyomectomy, and surgical safety.

Introduction

Adenomyomectomy may be required in cases of deep uterine pain, abnormal uterine bleeding without any other causes, or infertility; however adenomyomas which are small in size have little impact on the outer shape of the uterus and are difficult to localize. The procedure is further hampered by the use of 2D image flat screens which can limit viewing angles and haptic feedback [START_REF] Pessaux | Robotic duodenopancreatectomy assisted with augmented reality and real-time fluorescence guidance[END_REF], thus impeding perception of depth.

Augmented reality (AR) provides a means for a surgeon to see sub-surface structures in an endoscopic video [START_REF] Pessaux | Robotic duodenopancreatectomy assisted with augmented reality and real-time fluorescence guidance[END_REF][START_REF] Pessaux | Towards cybernetic surgery: robotic and augmented reality-assisted liver segmentectomy[END_REF][START_REF] Marescaux | Augmented-reality-assisted laparoscopic adrenalectomy[END_REF], allowing information from pre-operative imaging, such as MRI, to be overlaid and fused in real time with endoscopic imagery [START_REF] Pessaux | Robotic duodenopancreatectomy assisted with augmented reality and real-time fluorescence guidance[END_REF][START_REF] Marescaux | Augmented-reality-assisted laparoscopic adrenalectomy[END_REF]. AR guidance systems have been successfully developed to assist surgical procedures including gynecological procedures (myomectomy (4)) and those of other specialities (adrenalectomy (3), prostatectomy [START_REF] Simpfendörfer | Augmented reality visualization during laparoscopic radical prostatectomy[END_REF], liver resection and neurosurgery ( 6)).

Despite these advances, automatic real-time AR presents technical challenges, notably when used with mobile organs such as the uterus; an issue which this new approach adresses. The use of AR has been previously reported in localizing myomas in a synthetic uterine model [START_REF] Bourdel | Augmented reality in gynecologic surgery: evaluation of potential benefits for myomectomy in an experimental uterine model[END_REF], for surgical resection accuracy in a tumor resection animal model [START_REF] Chauvet | The medical imaging interaction toolkit[END_REF], and concerning its feasibility in laparoscopic myomectomy in clinical practice [START_REF] Bourdel | Use of augmented reality in laparoscopic gynecology to visualize myomas[END_REF].

We here report its use in laparoscopic deep adenomyoma localization. In cases such as these AR provides essential information, necessary for precisely locating out-of-view subsurface structures.

Materials & Methods

Two patients underwent a laparoscopic surgery for adenomyomas. Patients provided signed consent which included a clause for no modification to surgery; in accordance with local Institutional Review Board approval. Before surgery, MRI were realized, with classical MRI sequences.T1 and T2-weighted MRI, along the three planes (axial, coronal, and sagittal). We adjusted MRI settings to have a 1mm resolution, with a slice thickness of 3 mm. Prior to surgery, the contours of the uterus, uterine cavity, and adenomyoma were established in conjunction with preoperative T2-weighted MRI (Figure 1). This segmentation phase was made possible by use of an interactive segmentation software (Medical Imaging Interaction Toolkit; German Cancer Research Center (9)).

A standard laparoscopic technique and laparoscopic set were used with a 0° laparoscope (Spies; Karl Storz). The surgical procedure began by treatment of endometriotic lesions followed by activation of the real-time AR software (>10 frames per second), to visualize the uterine cavity and adenomyoma. The latter comprises three stages [START_REF] Collins | Computer-Assisted Laparoscopic myomectomy by augmenting the uterus with pre-operative MRI data[END_REF][START_REF] Collins | Realtime Wide-Baseline Registration of the Uterus in Laparoscopic Videos Using Multiple Texture Maps[END_REF] the first using a ''dense structure-from-motion'' process i.e. capturing a small number of images of the uterus (simple pictures taken with the laparoscopic camera) taken from various angles and automatically reconstructing a 3D intraoperative mesh model of the shape of the uterus. In the second stage, the preoperative uterus model was aligned to the intraoperative 3D model by a semi-automatic registration process [START_REF] Collins | Realtime Wide-Baseline Registration of the Uterus in Laparoscopic Videos Using Multiple Texture Maps[END_REF]: the 3D model is registered to the live laparoscopic video using a novel wide-baseline approach that uses many texturemaps to capture the real changes in appearance of the uterus. This requires a small amount of manual input to mark the limits of the organ, in both the preoperative and the intraoperative model.

The third stage called 'tracking and fusion', functions in real-time and aligns preoperative models with the live laparoscopic video. For the tracking stage, we used an existing method based on 'feature-matching' proposed in our group. This method is called Wide-Baseline Multi-Texturemap Registration, and do not use classical anatomical landmarks as usual but "teach" the computer to recognize the organ of interest with a few landmarks like organ shape, texture, and biomechanicals properties.

Results

Case 1: A 28-year-old patient with dysmenorrhea and recurrent miscarriage, for whom an MRI revealed a adenomyoma (29 x 33 x 24mm) and an endometriotic lesion of the uterosacral ligament, underwent laparoscopic surgery.

Case 2: A 39-year-old woman with dyspareunia and dysmenorrhea due to endometriotic lesions of the utero-sacral ligament and small deep adenomyoma (11mm x 15mm), underwent also laparoscopic surgery.

The alignment of the models blended with each video frame renders the uterus semitransparent, thus enabling the surgeon to locate the adenomyoma and uterine cavity with precision (Figure 1, Video). AR system was feasible in both cases and it allowed the surgeon to localize the adenomyoma, and to establish the incision point and the extension of the incision. Furthermore, in the first case, this allowed the surgeon greater accuracy concerning the depth of dissection. In the second case the AR system was essential for the localization of the 2cm sized adenomyoma, allowing the surgeon with precision, to establish the initial incision point and the extent of the incision. In both cases an adenoyomectomy was subsequently performed using a classic laparoscopic technique, with increased accuracy made possible due to the available images of the uterine cavity (Video).

The post-operative phase was uneventful for both patients who were discharged at postoperative day 1. Pathological analysis confirmed complete excision of both adenomyomas.

Discussion

The present study demonstrated that the AR system is feasible in patients with adenomyomas, and the system can support the surgeon during laparoscopic adenomyomectomy. We aim to use AR to improve surgery involving small adenomyomas that cannot be easily localized during laparoscopy, using fusion of laparoscopic images with preoperative MRI.

Localization of adenomyomas during laparoscopy often presents challenges, and adenomyomas present a surgical challenge during excision, compared with fibroids which are easier to remove. As adenomyomas are generally soft and positioned deep in the uterine muscle, so that tactile feedback is lessened for the surgeon. The boundary between the lesion and normal tissue can only be felt by palpation, frequently requiring open surgery. This lack of tactile feedback provides a likely explanation for why small adenomyomas are often left in place after laparoscopy, with reported recurrence of pelvic pain, abnormal bleeding and/or dyspareunia after surgery.

Laparoscopic management of adenomyomas appears to be safe, feasible and accompanied by good follow-up results and limited recurrence rates [START_REF] Nabeshima | Successful Total Laparoscopic Cystic Adenomyomectomy After Unsuccessful Open Surgery Using Transtrocar Ultrasonographic Guiding[END_REF][START_REF] Osada | Uterine adenomyosis and adenomyoma: the surgical approach[END_REF]. Authors such as Saremi et al.

have reported a significant reduction in dysmenorrhoea and in hypermenorrhoea (n=103), and cases of spontaneous pregnancy [START_REF] Saremi | Treatment of adenomyomectomy in women with severe uterine adenomyosis using a novel technique[END_REF]. Adenomyomectomy appears to offer a conservative and effective option in the treatment of adenomyosis with preservation of the uterus. Other authors refer to the usefulness of ultrasonic guidance when faced with difficulties involving intraoperative recognition of the adenomatous lesion [START_REF] Nabeshima | Successful Total Laparoscopic Cystic Adenomyomectomy After Unsuccessful Open Surgery Using Transtrocar Ultrasonographic Guiding[END_REF][START_REF] Grimbizis | Laparoscopic excision of uterine adenomyomas[END_REF] The present AR system appears to offer a possibility to solve these difficulties. The technical challenges involved due to the mobile nature of the uterus and ovaries may explain the lack of similar reported findings.

In contrast to AR systems previously reported in the literature, our AR system requires no additional laparoscopic hardware, requiring a classic laparoscope only. The software runs on a standard PC (Intel i7 desktop PC) [START_REF] Collins | Realtime Wide-Baseline Registration of the Uterus in Laparoscopic Videos Using Multiple Texture Maps[END_REF]. It does not require artificial boundary marking, and unlike other systems [START_REF] Marescaux | Augmented-reality-assisted laparoscopic adrenalectomy[END_REF][START_REF] Nakamoto | Intraoperative magnetic tracker calibration using a magneto-optic hybrid tracker for 3-D ultrasound-based navigation in laparoscopic surgery[END_REF] does not fail with motion blur or when the laparoscope is removed (e.g. for cleaning) and then reinserted. The system provides a solution to the most challenging stage, the tracking and fusion phase, in real time [START_REF] Bourdel | Augmented reality in gynecologic surgery: evaluation of potential benefits for myomectomy in an experimental uterine model[END_REF].

We previously reported greater accuracy in the localization of small myomas when using AR in a uterine model [START_REF] Bourdel | Augmented reality in gynecologic surgery: evaluation of potential benefits for myomectomy in an experimental uterine model[END_REF] and in a laparoscopic tumor resection model [START_REF] Chauvet | The medical imaging interaction toolkit[END_REF], in addition to the feasibility of the system in the Operative Room (4). Our AR system has some limitations: The most time-consuming aspect of the system centers around the preoperative stage of MRI segmentation, but this should be resolved by the future automation of this phase [START_REF] De Leener | Robust, accurate and fast automatic segmentation of the spinal cord[END_REF]. The intraoperative phase (construction of the 3D intraoperative model and the registration phase) is a quick procedure, taking less than 5 minutes.

The cost-effectiveness of MRI (compared with ultrasound) remains to be demonstrated. MRI provides however the most sensitive means for identification of adenomyomas (particularly those small in size) and for distinguishing myomas from adenomyomas, and adenomyosis, while being less operator dependent [START_REF] Canis | Elusive adenomyosis: a plea for an international classification system to allow artificial intelligence approaches to reset our clinical management[END_REF].

AR could also bring improvements to surgery planning. This system allows visualization during surgery of a preoperative optimized incision plan (vascularization, access to myomas and adenomyomas, tool ports, uterine cavity localization, tube insertion…). In other indications (endometriosis, oncologic procedures, uterine scar niche...) AR may facilitate localization of the pathology, in addition to anatomic markers and surrounding organs (ureter, main vessels, rectum).

Conclusion

This study demonstrated that the use of our AR system is feasible in patients with adenomyomas. The software takes into account the mobility of the uterus and thus differs markedly from non-gynecological uses of AR, opening the way to making laparoscopic adenomyomectomy easier, safer and faster. With just small modifications this technique may be used for the majority of gynecological surgeries and so facilitate the localization of anatomic markers [START_REF] Bartoli | Computer assisted minimally invasive surgery: is medical computer vision the answer to improving laparosurgery?[END_REF].

Figure Legend

Figure 1 (A): Construction of the pre-operative 3D mesh-model, with the use of (A1) T2-weighted magnetic resonance imaging (MRI), segmentation (A2) and creation of meshes.

(B) Intraoperative view, without (B1) and with the Augmented Reality system (B2).

Video legend

Use of augmented reality in to visualize adenomyomas


Valentina Fava

MD Anne-Sophie Gremeau

MD Jean Luc Pouly

Pauline Chauvet

Krzysztof Galczyński

PhD Revaz Botchorishvili

MD Nicolas Bourdel
email: nicolas.bourdel@gmail.com

Chauvet

MD Krzysztof Gałczyński

Bourdel

Laparoscopic Myomectomy in 10 Steps