pas de côté de FEMMES DIRIGEANTES ?" Réflexion autour des moteurs de carrière et des choix

professionnels de femmes dirigeantes en France

leadership different, centré sur l'humain, génère une performance supérieure et durable. Je me suis dit qu'en choisissant une entreprise internationale avec de grandes marques, entourée de gens de valeurs que je connais et en qui j'ai confiance, j'aurai cette position depuis laquelle influencer la transformation du monde. Que la preuve par l'action, par les résultats, sera le meilleur moyen de montrer que les femmes sont au moins aussi capables que les hommes. Ce sera aussi le moyen de donner confiance aux jeunes, de leur donner l'envie de s'engager dans l'entreprise, un endroit où ils se sentent respectés, valorisés, et où on grandit.

La recherche de sens dont chacun parle ne serait-elle pas simplement le "pouvoir de faire" ? » Les mesures à prendre pour améliorer l'égalité et permettre à des femmes de monter les échelons (rattrapage des salaires / choix des carrières / articulation vie perso / accès aux formations / mentoring, etc.) sont connues et demeurent le BA -BA à dérouler. Les entreprises pionnières qui ont mené une politique proactive en récoltent aujourd'hui les fruits. Comprendre pourquoi certaines femmes disent « Non merci ! »5 !, font d'autres choix ou simplement s'offrent le luxe de faire une pause et réfléchir paraît essentiel. Ceci interpelle en effet tout le système et pas par le seul angle de l'accès des femmes au pouvoir de direction. Les collaborateurs français sont attachés à leur entreprise. Dès lors, un désengagement potentiel6 doit d'autant plus constituer une alarme lorsqu'elle vient de femmes qui traditionnellement sont impliquées* » et réputées bonnes élèves, voire reconnaissantes. *Selon Mowday, Porter et Steers (1984), « l'implication se caractérise par une forte croyance dans les buts et les valeurs de l'organisation, par une volonté d'exercer des efforts significatifs au profit de l'organisation et un fort désir d'en rester membre. » La loi Rixain ouvre des portes. Or certaines femmes semblent chercher autre chose, quitte à se désengager du système dominant et chercher ailleurs une réalisation, à moins qu'on ne leur donne la possibilité de changer les règles du jeu. Cette enquête propose des réflexions autour des moteurs de carrière et des choix professionnels de femmes dirigeantes réalisée avec le collectif d'alumnae Women board Ready qui a souhaité jouer un rôle pour aider à documenter ce phénomène de société qui interpelle les entreprises, parfois prises au dépourvu face à d'éventuels refus. Il est urgent de comprendre. Présentation de l'échantillon et note de méthodologie L'enquête s'est déroulée entre juillet 2021 et février 2022 à partir d'un questionnaire élaboré en utilisant les connaissances et les ressentis d'un groupe de travail et divers études, rapports et documents (bibliographie en annexe). Celui-ci a été adressé au collectif des certifiées Women Board Ready -ESSEC, échantillon de 295 femmes aux beaux parcours professionnels en entreprises ou comme indépendantes, issues d'environnements et de secteurs différents et dotées d'une conscience affutée sur ces questions de gouvernance après leur formation, donc un vivier ciblé particulièrement apte à tester nos hypothèses.

103 réponses ont été obtenues, un score qui démontre l'intérêt du sujet : 66 répondantes de plus de 50 ans (64%) et 37 (36%) de moins de 50 ans, sachant que l'échantillon WBR surpondère les plus de 50 ans car ce sont des femmes ayant déjà un parcours conséquent. Le fait que les plus jeunes représentent plus d'un tiers des répondantes montre une motivation à cette prise de parole. Dans notre échantillon, les femmes seules représentent 22% de la population, proportion similaire à celle de la population féminine française. De même que pour celles ayant charge de famille (63%).

1.L'apport de l'activité professionnelle

Les Réponses L'analyse des résultats à la seule réponse notée 1 révèle que l'exercice d'une activité professionnelle a une motivation très directement liée à la capacité de réalisation personnelle, individuelle et collective. La raison « source d'épanouissement intellectuel, activité qui me permet de progresser » est de loin la plus citée : 50,5% des répondantes. Sont ensuite citées en 2 puis 3, « une source de plaisir car je réalise des choses » à 42% et « une source de fierté puis une activité qui me donne une identité sociale forte » à 34%. La préoccupation plus pragmatique comme celle de « subvenir à ses besoins » et « procurer la sécurité financière » obtiennent un gros quart de citations en 1 (26%). Celle de « permettre de concilier vie professionnelle et vie privée » obtient 24,3% de priorités 1. Et « l'étape dans un plan de carrière » à 23% est en ligne avec l'existence d'une approche assez peu carriériste des femmes assez largement documentée par diverses études 7 . En combinant les taux de réponses 1 et 2, on obtient pour l'échantillon total que la 1ère raison citée est « mon activité est source de plaisir car je réalise des choses » à 67%. Ce résultat est corroboré par le propos en lien avec l'épanouissement intellectuel (« source d'épanouissement, me permet de progresser intellectuellement ») qui est à 65%. En 3ème raison lieu est citée, l'« activité comme source de fierté, me donnant une identité sociale forte » à 61%. Au global, toutes priorités confondues, le « souci de concilier la vie professionnelle et vie privée » est assez fort à 61%. Les verbatims font d'ailleurs apparaitre un sentiment de difficulté à concilier vie personnelle et professionnelle. Avec l'expression d'un déséquilibre plus important pour les moins de 50 ans, âge auquel elles peuvent avoir encore des enfants à charge et/ou vivant sous leur toit. La dimension financière est citée à 56% en cumulant les réponses de niveau 1 et 2, chiffre important. 78% des femmes interrogées ne vivent pas seules ; la préoccupation financière pourrait donc être minorée par l'existence des deux salaires. N'omettons pas cependant que des femmes peuvent assez régulièrement aujourd'hui gagner davantage que leur compagnon 8 . Les répondantes témoignent ainsi d'un intérêt fort pour leur vie professionnelle, même si les choix effectués peuvent répondre également à des contraintes financières et que la recherche d'équilibre vie personnelle/professionnelle apparait comme primordiale. Elles n'hésitent pas à évoquer leurs besoins et leurs envies comme déclencheurs et critères de choix ; si elles ne trouvent pas leur épanouissement dans leurs fonctions, elles disent rechercher alors une compensation dans une organisation ou association hors la sphère professionnelle. La catégorie >50 ans fait apparaitre un certain recul et des choix plus assumés, bénéfice de l'expérience certes, mais aussi moindre confiance dans le système qui lors de leurs 40 ans (ou moins) était historiquement plus inégal. Les commentaires illustrent aussi le fait que la sphère professionnelle n'apporte pas de recette pour gérer le déséquilibre potentiel entre les temps de vie9 et sans surprise, les dilemmes sont plus marqués pour les moins de 50 ans. « Mon job actuel me permet de subvenir à des besoins (dont d'ailleurs j'ai réussi à me passer pendant une période) mais il manque cruellement d'épanouissement intellectuel, de sens ». Verbatim : « Mon travail fait partie de ma construction personnelle, identitaire sociale, une marque de reconnaissance très importante. Les tiraillements entre la vie professionnelle et la vie privée sont forts » (voir en annexe l'ensemble des verbatims)

2.Gestion de carrière et éventuel refus d'obstacle

Nous avons cherché ici à identifier ce qui peut pousser des femmes à refuser un poste ou une nomination. Ce graphe permet de lire les résultats, il est complété en annexe des tableaux chiffrés.

Quel que soit l'âge, 81% des répondantes n'ont pas refusé de promotion. Ainsi, 19% l'ont fait ce qui à l'aune d'autres sondages paraît être une proportion peu importante10 44% ont refusé de changer d'entreprise et près de la moitié déclarent ne pas avoir candidaté à une fonction de niveau exécutif. La vision du pouvoir peu attrayante a largement été documentée dans l'étude Femmes et Pouvoir de 201111 ou encore dans l'ouvrage d'Armelle Carminati12 . A noter qu'elles sont beaucoup plus nombreuses à le dire après 50 ans : 48% vs 34% (différentiel de 14 points). Les plus jeunes (<50 ans) déclarent plus souvent avoir choisi leurs postes : 94% vs 86% pour les > 50 ans. Elles sont aussi moins nombreuses (11% vs 17%) à accepter un poste exécutif et y renoncer plus tard, ainsi qu'à refuser de changer de fonction (14% vs 30% pour les >50 ans). Elles ont également davantage (+9 points) demandé à changer de poste que leurs ainées (86% vs 77%). On fera dès lors l'hypothèse d'une plus grande confiance en elles des plus jeunes, sans doute aidées par le développement des politiques publiques, du cadre législatif mais aussi des signaux envoyés par les entreprises et les formations auxquelles elles ont accès ou se donnent accès.

Le questionnement permet ensuite d'appréhender la raison des hésitations face à la possibilité d'accéder à des postes à plus forte responsabilité. Trois angles ont été retenus : les motivations personnelles, familiales et un éventuel choc de valeurs.

Ce schéma est complété par les tableaux de chiffres en Annexe. La première raison citée est : un nouveau projet de vie personnelle ou de carrière, à 55% et chez les moins de 50 ans : 62%. La deuxième raison la plus invoquée est le « syndrome de l'imposteur » à 36%. Ce résultat démontre s'il en était besoin que pour réussir des recrutements féminins au niveau des CoDir, Comex et Boards 13 , les offres de poste et les entretiens doivent vraiment être « dé-biaisés » On entend par là que les DRH, Comités de Nomination, etc. doivent intégrer qu'un nombre important de femmes hésitera à candidater spontanément à une offre, voire à accepter une nomination. Il s'agit donc de créer concrètement les conditions de l'égalité plutôt que de continuer à faire du déclaratif (voir ci-après les propositions dans la partie : « baguette magique ») La troisième raison est l'anticipation d'une charge de travail plus importante qui apparait trop difficile à concilier avec une vie de famille alors qu'elles en portent encore la charge en majorité. Cette raison rejoint la contestation par la jeune génération d'une approche « sacrificielle au travail » jusqu'ici encore assez largement admise. Une femme sur 5 de notre échantillon évoque des problèmes de santé (maladie en tant que telle mais aussi syndrome d'épuisement 14 ) pour refuser un poste à responsabilité. C'est un résultat élevé, sachant que le « burn out » touche nombre de femmes et est en lien direct avec le « sentiment d'imposteur » qui conduit à surcompenser pour faire bien 15 . La pandémie Covid a sans doute permis de mettre le doigt sur une charge professionnelle lourde jusqu'ici tue par la grande majorité s'imposant d'« être à la hauteur » dans des environnements managériaux de haut niveau et qui, confrontée à une charge de famille, a déstabilisé les équilibres. Plus avant car le phénomène cette fois est structurel : la disparition totale des frontières pro/perso déjà enclenchée et accélérée avec le développement du travail à distance n'a pas que des conséquences positives. Si cela permet une certaine souplesse bienvenue en évitant des déplacements notamment, le flux ininterrompu de sollicitations professionnelles exige d'être géré 16 pour limiter un risque accru de stress. Est évoqué ici notamment le droit effectif à la déconnection .exploiter l'étude « Mythes et barrières du drive » Enfin, 15% des femmes évoquent un cas de harcèlement (moral ou sexuel) mais il semble que les 40-50 ans soient moins concernées, ce qui pourrait laisser entendre que les actions des entreprises, notamment en application de la nouvelle loi sur le harcèlement au travail 17 portent des fruits.

Raisons liées à la famille (avec la question spécifique de la mobilité géographique)

48 répondantes dont 33 de +50 ans et 15 de -50 ans 13 La mobilité géographique notamment internationale est la première raison justifiant un refus à 73%, et pour les plus jeunes à un taux record de 93%. Or, il est de notoriété publique que pour accéder à une fonction de dirigeante dans une entreprise importante qui a des activités à l'international, cette expérience « ailleurs » a une très grande importance. Une demande forte est exprimée pour que l'entreprise soit proactive dans la facilitation de la mobilité géographique et encore davantage en cas d'expatriation. De même, la question de la gestion de la double carrière se pose ici particulièrement dans le cas d'une nomination à l'étranger. La préoccupation du conjoint interviendra dans la décision de refus, soit parce qu'il risque de subir les conséquences de la mobilité proposée (devoir trouver un nouveau job -raison évoquée à 35%) soit parce qu'il n'aura pas la disponibilité pour limiter le bouleversement du cadre de famille (raison évoquée à 26%). Il est possible que la pandémie liée au Covid 19 qui a réduit drastiquement les mobilités interpays et les voyages professionnels change la donne. Cependant, la question posée qui intégrait la mobilité ponctuelle semble manifestement avoir été comprise comme liée aux expatriations plus qu'aux voyages internationaux.

Lorsque la raison principale du refus est liée à la vie de famille (44%), c'est la question de la gestion des enfants qui est avancée à 82%, loin derrière l'aide à d'autres membres de la famille à 13%. Ce dernier point pourrait cependant devenir un problème de plus en plus prégnant et appelle un accompagnement spécifique de l'entreprise sur les aidants (cf. mémoire réalisé au CEDE et les travaux du Laboratoire de l'Egalite) 18 . On notera que la rivalité professionnelle avec le conjoint n'est plus un motif de refus de poste (6%) : la double carrière fait partie des acquis de couple et de famille, même si la vigilance est de mise autour des priorités professionnelles et du partage des tâches de famille : on l'a bien vu lors des confinements Covid-19

Raisons liées aux valeurs 74 répondantes dont 50 de +50 ans et 24 de -50 ans La raison majeure pour justifier un refus apparait donc être le décalage entre le poste proposé/affiché et la réalité, cité à 49% pour toutes et à 58% pour les +50 ans. La question de l'autonomie et/ou des moyens donnés pour assumer le poste sont cités à 59%, tandis que le questionnement sur le (mauvais) positionnement dans l'organigramme est lui cité à 35%. Les plus « seniors » sont moins inquiètes de pâtir de la gouvernance de l'entre soi (28%) alors que les 40-50 ans y sont très sensibles : c'est même leur première raison à 43%. Cela semble contre-intuitif : les nominations seniors ont souvent été faites en mode « intuitu personae » ces dernières années alors que les plus récentes relèvent plutôt de programmes formalisés de recrutement et de promotion. Le ressenti que bien peu d'élues accèdent aux postes de pouvoir en France et qu'elles y arrivent par le réseau interpelle sur les pratiques et appelle un nouveau regard sur des profils de valeur qui ne seraient pas issus des mêmes écoles19 … Il est à noter que la peur d'être cataloguée « femme quota » n'est pas une raison très invoquée (11% et 9% chez les plus jeunes). On saluera l'avancée, car lors de l'adoption de la loi Copé/Zimmermann, cela avait été un argument pour justifier la non-imposition de quotas. Ces résultats pourraient attester de la décomplexion de la gent féminine, encore minoritaire mais en proportion suffisante désormais pour exister comme telle sans avoir à justifier sa présence. En cumulant les raisons par thèmes, on obtient les clés de lecture suivantes.

Une demande forte de transparence et de visibilité :

Le score cumulé de 84% (réalité du poste, positionnement dans l'organigramme et manque de visibilité) ainsi que les verbatims (listés en annexe) confirment qu'un certain nombre estiment parfois artificielles les annonces relatives à un poste et la réalité concrète. Lucides, elles vérifient cette adéquation avant d'accepter une nomination, ce qui est une excellente démarche professionnelle à encourager qui n'était pas de mise antérieurement ; les rares femmes « distinguées » étant bien trop honorées de l'être pour aller chercher plus loin.

Une exigence de gouvernance :

Le score cumulé autour des sujets « Pas envie de monter dans des instances de gouvernance éloignées du terrain -CoDir, ComEx, Board ; Pas envie de monter dans des instances de gouvernance pratiquant l'entre soi ; souci d'être perçue comme une femme quota » est de 48%. En perspective de l'enquête Ipsos 2017 20 , les résultats corroborent les réponses : « 70% n'acceptent pas d'être obligées de prendre des décisions allant à l'encontre de valeurs personnelles, 55% ne sont pas prêtes à être craintes (vs 42% des hommes) et 54% à être moins proches de leurs collègues qu'avant (vs 45% des hommes) » : ainsi, les femmes associent la montée dans les instances de pouvoir à des contraintes fortes du moins dans le système tel qu'il est et leur capacité à faire changer celui-ci peut les motiver ou tout autant les décourager (cf. ci-après à la « baguette magique »). La capacité de réaliser sa mission : La revendication d'autonomie et la cohérence des moyens sont citées à 59%. Nombre de femmes dirigeantes, cela est corroboré par les verbatims (en annexe), acceptent un poste comme une mission, qu'elles entendent mener à bien. Ce phénomène de vérification des moyens et le cas échéant de renoncement au poste proposé est assez récent. Il y a 10 ans, les rares femmes à qui il était proposé un poste de direction « y allaient » pour s'apercevoir parfois qu'il pouvait y avoir un « leurre ». Cette évolution du comportement est à saluer. C'est aussi pour ceux qui les recrutent un gage qu'ayant fait leurs « due diligence », elles assument la promotion et les responsabilités avec engagement et confiance.

Le risque personnel anticipé :

La mission est identifiée comme à risques / « fusible » et justifie un refus dans 24% des cas (28% chez les plus âgées), l'incompatibilité prévisible ou avérée avec le supérieur hiérarchique est citée à 32% (38% chez les plus âgées). On obtient donc 56% (68% -34%) en cumul. Intrinsèquement lié au point précédent, la déclinaison est ici personnelle. Lors d'un décalage entre la mission et les moyens donnés, on s'épuise, on court des risques dont celui de « sauter » à terme et encore davantage lorsque le supérieur hiérarchique a pris le soin de se couvrir ou encore ne partage pas votre vision donc va se mettre en posture de confrontation. A noter que deux raisons sont différenciées en fonction de l'âge des répondantes : le manque de moyens évoqué à 42% chez les +50 ans contre seulement 9% et la « nomination fusible » citée à 28% pour les plus âgées contre 17% pour -50 ans. Effet de l'expérience pour les plus âgées ? A leur niveau de séniorité, elles ont sans doute des responsabilités plus larges et plus proches des Comex et des cercles de décision, elles sont aussi mieux à même d'observer les tensions stratégiques sur les moyens et ressources de leur entreprise.

Enfin, un certain nombre des alumnae interrogées ont fait l'objet de plans sociaux liés à des regroupements d'entreprise ou des changements de stratégie. L'amélioration du cadre RH en entreprise ferait-il moins redouter ces deux risques aux plus jeunes ? Bilan C'est un appel à la transparence, à la cohérence entre discours et réalité qui est lancé par ces femmes qui manifestement on beaucoup de recul sur la situation du fait de leurs parcours personnel et collectif (voir verbatims). Il ressort également une demande, voire « une exigence d'humanité (valeur : mettre l'humain au centre du jeu), de respect (valeur : considérer l'autre dans sa spécificité et le reconnaître pour cela), d'impact (valeur : agir dans l'entreprise pour être utile) » (Viviane Strickfaden, WBR alumna et coach). Ces revendications émergentes vont se développer, portées par les jeunes et des femmes certes, mais vraisemblablement l'ensemble des collaborateurs. Les entreprises risquent de louper les Talents car le choc de valeurs est bien la 1ère raison qui est avancée pour expliquer les refus. Quant aux raisons personnelles, il est frappant de constater que la volonté d'aller vers de nouveaux projets, personnels ou professionnels fait refuser postes et promotions en majorité. On notera au détour du chemin que le syndrome de l'imposteur semble continuer ses ravages ! Et enfin, c'est sans surprise que les raisons de famille, lorsqu'elles sont soulevées (petite moitié : 44%), concernent à 83% la charge des enfants qui demeure une justification à un refus de nomination posant l'éternelle question de la répartition des rôles en famille. Convaincre les entreprises de continuer à travailler sur l'accompagnement des collaboratrices et de rendre plus flexible les modalités de travail est une priorité. La demande n'est pas de moins travailler mais de travailler « utile », revendication désormais partagée par tous après l'épisode traumatisant du Covid-19. Les entreprises qui sont capables de répondre en assouplissant le système auront un avantage important en termes d'attraction et de rétention du capital humain.

A propos des raisons invoquées par des proches -solidarité exprimée (à moins que l'exercice ait permis de libérer la parole au nom des autres ?)

Une question supplémentaire ouverte a été posée sur l'éventuelle connaissance de collègues ou de proches ayant refusé une promotion, notamment une nomination Codir/Comex. Les réponses sont plus marquées que les leurs, au point qu'on se demandera si cette question ne leur a pas permis de s'exprimer plus librement ou encore qu'il est plus facile de se révolter de ce qui arrive à une collègue par solidarité.

Les verbatims (liste en annexe) révèlent des propos relatifs au : -Complexe de l'imposteur (cité 7 fois) et encore davantage si l'on cumule les propos relatifs au besoin de formation et d'accompagnement ; -Manque de respect de la personne : charge de travail et responsabilités supplémentaires qui n'apportent pas de revenu supplémentaire suffisant (manque de ROI) ; envie de préserver sa santé notamment mentale (« burn out » et épuisement souvent cités) ; -Critique du système jugé obsolète (présentéisme, entre soi, etc.) qui a une propension à nier l'individu dans sa (ses) différence(s) -au point qu'une femme devrait "ressembler à un homme": « parce qu'elles n'avaient pas envie de ressembler à l'homme dont elles prendraient la place ». Au final nombre font le choix de préserver un équilibre de vie et une meilleure qualité de vie quitte à renoncer à une ultime progression de carrière. -Lutte contre les biais cognitifs : avec actions de prévention et d'éradication des stéréotypes de genre et des biais cognitifs. Processus internes favorisant la promotion des femmes aux postes de direction, politique de développement des hauts potentiels et des personnes-clés, fondée sur la diversité ; -Investissement et transparence : au plus haut niveau, CA / CS. Le Conseil doit s'investir dans la promotion de la diversité aux postes de direction, même en l'absence de quotas légaux d'autant plus que cela devient un critère ESG. Une part significative de la rémunération des dirigeants et des managers doit dépendre de la diversité constatée dans leurs équipes. Plans de succession partagés ; -Rémunération : sujet sensible malgré les lois successives. Il est demandé de la transparence sur les packages et les niveaux de rémunération qui doivent être égaux à poste équivalent quel que soit le niveau antérieur : la rémunération correspondante au poste doit être accordée dès la nomination ; -Modalités de travail : organisation du travail clé pour assumer les fonctions de haut niveau en équilibrant des impératifs de famille, respectueuse de l'équilibre des « temps de vie » 21 (droit effectif à la déconnexion, objectifs à atteindre, et pourquoi pas une semaine de 4 ou 3 jours) ; -Politiques de promotion aux fonctions de dirigeant qui valorisent ceux qui jouent réellement collectif. Les répondantes mettent l'accent sur le rôle fondamental de l'équipe de Direction : le/la CEO n'est pas seul à porter la culture et les comportements de l'entreprise. Elles soulignent l'enjeu de cohérence des dires et du faire, à tous les niveaux. Une expression de leur vision du pouvoir "pour faire » déjà largement soulignée en 2011 dans l'étude anterieure" 22 … ? Verbatim : « C'est à mes yeux ce qui rend crédible toute la politique de l'entreprise. Elle ne se limite pas au CEO, mais à tout le Comex (et en dessous !) » (Voir liste en annexe). Question 2 : Est-ce important une gouvernance de l'entreprise modèle et des objectifs clairs (en matière de représentativité H/F en particulier) ?

3.Disposer d'une « baguette magique » -Les priorités exprimées

Faire évoluer le logiciel pour sortir de l'entre-soi "men's club", "school's club" … : expliciter les critères, nettoyés des biais cognitifs ; faire preuve d'audace (relative) en nommant des femmes avec des parcours "décalés" en termes de formation initiale et d'expériences sur des postes opérationnels dès le début de leur carrière pour qu'elles aient plus de chance d'être dans les viviers CODIR / COMEX. Il n'y a pas que l'international pour s'approprier les fondamentaux et les enjeux du business ; coter justement les postes (comp & ben fair) -

Viviane Strickfaden, alumna WBR et coach

La gouvernance semble jouer un rôle important en matière de représentativité H/F notamment. Si des progrès sont actés, la notion de « gouvernance même de l'entreprise modèle » reste à définir. Une gouvernance qui par exemple fixerait des objectifs en termes de représentativité permettrait de : -transposer en actions concrètes une vision de l'entreprise sur le sujet ; -fixer un cadre visant à impulser des changements de comportements ; -porter un message auprès des parties prenantes de l'entreprise et à l'extérieur ; -valider la cohérence entre les messages et les pratiques de l'entreprise ("accountable"). Les réponses font systématiquement un lien entre « gouvernance modèle » et performance de l'entreprise à court et moyen terme, notamment innovation et capacité à attirer et retenir les talents. Enfin, la nécessaire exemplarité individuelle revient également dans les réponses sur le modèle de gouvernance. Les 2 dimensions, collective et individuelle sont indissociables et complémentaires.

Verbatim :« Si la parité est affichée sur les murs sans se vivre pleinement au quotidien dans une équité de traitement à compétence égale, elle n'a aucun sens. J'ai la même approche pour toutes les valeurs "affichées" de l'entreprise » (liste en annexe).

Question 3 : Avez-vous remarqué un décalage entre le discours affiché sur la mixité et la diversité et la réalité ? Si oui, comment l'expliquez-vous et comment réagissez-vous ?

Selon les répondantes, un décalage existe bel et bien. Le commentaire touche le plus souvent au fonctionnement des instances dirigeantes, qualifiées « d'entre soi » des hommes, porteuses de valeurs patriarcales. Lorsque des nominations de femmes aux instances dirigeantes interviennent, les femmes demeurent isolées et souvent nommées sur des niveaux de postes qui restent inférieurs à ceux des hommes autour de la table (« fonction support »). Le moment des nominations est signalé : il y a un décalage entre le souci d'affichage de l'entreprise au détriment de la préparation et de la maturité des femmes nommées qui peut conduire à une erreur de casting préjudiciable à l'entreprise et est difficile à vivre pour la personne nommée. Les réponses mettent en lumière une frustration des répondantes sur le sujet qui semble les toucher particulièrement. À partir des réponses décryptées, il est possible d'émettre des interrogations : quid du rôle des DRH et des processus de recrutement ? Que peut faire (que fait ?) l'organisation pour corriger ces biais de recrutement ? Verbatim : Encore trop de recrutements internes peu innovants, sur la base du réseau interne des dirigeants, alors que les groupes mettent en place des programmes talent ou des viviers, ils ne les exploitent pas assez » (liste en Annexe)

Quelle conclusion sinon ce constat : les femmes posent (enfin) leurs conditions et interpellent l'ensemble du système

La facilitation potentielle de l'accès des femmes aux postes de direction par le dispositif « Quota des instances de direction et cadres dirigeants » de la loi RIXAIN. doit aussi questionner le désir de monter dans ces instances de pouvoir. Qu'on ne s'y trompe pas il ne s'agit pas de douter de l'ambition des femmes mais de s'arrêter un moment sur ce que signifie aujourd'hui l'ambition ? C'est essentiellement ce qui a été interpellé dans cette enquête. Il y est bien davantage question de quête de sens, d'épanouissement de la personne au travail, voire de mission à mener. Une requête de cohérence entre discours et réalité des actions de l'entreprise est exprimée.

La reconnaissance éprouvée par les femmes cooptées ou nommées ne va plus de soi. Perçues comme « distinguées et rares parmi les rares » à accéder aux postes de pouvoir, reconnaissantes car persuadées qu'elles ne méritaient pas cette distinction (le complexe de l'imposteur qui sévit chez tout minoritaire23 dans un système perdure même s'il s'atténue). Reconnaissantes donc dévouées -parfois trop, fidèles, demeurant dans l'ombre, impliquées et trop souvent épuisées, etc. Les cartes changent-elles de mains ? Nul ne saurait le dire, mais les femmes aux parcours de valeur osent réclamer de nouvelles règles du jeu, rejoignant, c'est plutôt réjouissant, les plus jeunes qui depuis quelques années interpellent le sens même du mot carrière, les modalités de travail et revendiquent un meilleur équilibre des temps de vie24 . Les entreprises ont la main pour changer le monde: inclure, diversifier, être miroir de leur clientèle. Cela dépasse les exigences de compliance ESG. On parle ici de performance (court-terme), de pérennité (moyen-terme) et de mission (long terme) et même si toutes n'adoptent pas un statut spécifique d'entreprise à mission, toutes sont interrogées sur leur raison d'être et a minima leur objet social élargi. Le système change et les femmes comme elles sont décidées à accompagner ; permettre ou forcer ce changement. A toutes ces femmes méritantes, brillantes, exigeantes avec elles-mêmes, je dis : « La porte s'ouvre, entrez mais regardez où vous le faites ! Souciez-vous de faire coïncider votre agenda personnel à un agenda collectif, meilleur moyen de trouver votre juste place. Veillez Annexe 3 -LEURS VERBATIMS

En parlant d'elles

On prend différemment les opportunités professionnelles en fonction de l'ensemble de l'environnement : poste/entreprise/intérêt et vie personnelle. Cela évolue dans le temps donc je ne pense pas que l'on puisse donner une réponse définitive. J'ai gagné en expérience, je n'ai plus/moins de contraintes familiales, il y a donc moins de risque pour moi La peur de l'imposture J'ai accepté de changer de métier, j'ai accepté de changer d'entreprise et cela m'a fait grandir. Mon projet de vie depuis très jeune est de devenir Board Member & d'être un membre Executive et bien qu'ayant de l'expérience et bien qu'ayant été formée, j'ai du mal à me sentir légitime et à postuler. J'ai toujours le sentiment J'ai davantage confiance en moi et suis plus consciente des enjeux et du fait que les occasions de promotions et de postes intéressants sont rares Choisir mes postes à l'International, poste de Manager en expatriation souvent réservé aux hommes, j'ai osé candidater avec 3 enfants, et j'ai eu un Poste de VP Business Development en Australie.

Il n'est pas toujours intéressant à court terme de changer d'entreprise. Les chasseurs de têtes savent très bien vous vendre le dicton "L'herbe est toujours plus verte ailleurs"... Ayant un grand besoin de perfectionnisme, je n'ai pas toujours postulé de façon "offensive" à des postes executive. D'autre part, j'ai toujours eu à coeur ou un idéalisme à vouloir concilier une vie pro et une vie perso.

Or dans mon domaine (le conseil) cette conciliation est impossible, d'un point de vue systémique. Il faut donc accepter de "renoncer" à un volet, ce qui m'est très difficile car je veux tout. J'ai donc parfois été davantage sur ma vie professionnelle, parfois plus présente pour mes enfants. Aujourd'hui je me sens véritablement frustrée de mon poste car je sais pertinemment que ma valeur ajoutée n'est pas "utilisée" de façon optimale. "Il me semble important de choisir ses postes…" Oui je referai la même chose

En parlant d'autres personnes

Pas à ma connaissance, je pense qu'il y a beaucoup de pudeur sur ce type de situation. Syndrome de l'imposteur Oui, essentiellement à cause de : 1/ la peur de ne pas pouvoir d'investir suffisamment, tout en restant dispo pour la famille, 2/ le syndrome de l'imposteur Non mais cela a failli se produire. En l'encourageant et en l'incitant à se faire accompagner (coaching), elle a finalement accepté le poste. Oui, les raisons sont souvent variées. Incompatibilité avec le supérieur hiérarchique, alignements avec les valeurs de l'entreprise, besoin de retrouver du sens au travail Oui, surtout liée à l'organisation personnelle entre vie de famille et enfants ou en fonction du travail du conjoint Manque de temps, pas assez rémunéré Pour toutes les raisons !!! beaucoup de syndrome d'imposteur. Beaucoup de choix personnels aussi de privilégier les enfants, surtout passé 45 ans. Peur de pas être au niveau, Sentiment que leur vie de famille allait en pâtir, Manque de soutien du partenaire Oui pour passer plus de temps avec leurs enfants, avoir une vie plus régulière et avoir moins de pression Pas satisfaisant pour le bien-être d'elle-même.

Oui pour Comex et CA / question de valeurs incompatibles Non, mais j'en connais qui se sont épuisées dans ces postes Raison de burnout, impossibilité de trouver un bon équilibre travail -famille à cause des attentes irréalistes de l'entreprise, aucune aide pour faciliter l'harmonie famille-travail (notamment pour la garde d'enfants de bonne qualité) Pour pouvoir avoir une vie personnelle plus équilibrée Entre soi, décalage entre le dire et le faire, échanges en comités sans intérêt (vs verre en fin de journée pour discuter / décider), guerre d'ego Personnellement j'ai préféré une fois négocier mon départ que de me trouver dans un placard, je ne pouvais supporter l'idée de me sentir liquéfiée intellectuellement et j'avais peur de ne pas pouvoir me remettre d'une telle situation, je suis partie sans travail à un âge complexe plus de 50 ans Oui par manque de confiance en elle Oui. Trop de temps passé en réunions internes au détriment du temps avec les clients, les équipes, et plus assez de temps dans le temps de travail pour réfléchir et se poser pour soi-même.

Je ne sais pas -on n'en parle pas Oui, la conciliation vie pro et perso avec enfants en bas âge Oui et souvent pour des raisons familiales de non possibilité du conjoint et des enfants à suivre dans le cas notamment d'une mobilité géo Oui -plusieurs raisons parmi celles cités en option dans le menu Oui / fatiguées de l'absence de retour sur investissement et de l'énergie perdue en politique interne Oui, certaines ont clairement choisi leur qualité de vie. Je vois que nous sommes nombreuses à bosser énormément tout en aillant un mal de chien à accéder au Comex (je parle bien de Comex et pas du Board/CA) Une équipe de COMEX à parité femmes / hommes cooperatives, startups). After fighting stereotypes, many refuse to assert the existence of female leadership. Some admit having had the chance to be encouraged by male managers attentive to their success, while others prefer to avoid the anachronistic clichés of a certain feminism. But many, especially those who have broken through the glass ceiling and become CEO or entrepreneur, agree having had to fight to get there and to have experienced a strong sense of injustice.

Opting Out ou comment les femmes redessinent la réussite sociale, mars 2021, Christine Lewicki Podcast https://www.christinelewicki.com/podcast-episode-40-opting-out-femmes-reussite-sociale-celine-alix/ Interview de Céline Alix, ancienne avocate en M&A qui a travaillé comme chargée de mission politique commerciale et affaires juridiques à la mission économique de l'Ambassade de France à Washington D.C, ainsi que comme chargée de mission au sein du Service des affaires internationales de l'AMF. Céline Alix revient sur son parcours et explique pourquoi elle est sortie de cette voie pour tracer sa propre route.

« Inégalités femmes-hommes chez les cadres. Rémunération et accès aux responsabilités : du chemin à parcourir », Trajectoires Parcours & Inégalités, APEC, mars 2021 https://corporate.apec.fr/files/live/sites/corporate/files/Nos%20%C3%A9tudes/pdf/inegalites-femmeshommes-chez-le Les cadres estiment que les écarts de rémunération sont encore significatifs à profils et postes équivalents (les rémunérations des hommes demeurent 7% supérieures à celles des femmes cadres). Par ailleurs, les femmes continuent de moins accéder au management que les hommes (35% versus 43%). La réduction des inégalités peine encore à se concrétiser, les moyens employés à cet effet comme les quotas dans les comités de direction font encore débat chez les cadres (41% y sont favorables dont 52% des femmes cadres).

"A handbook for Executive Women in the Boardroom", DiliTrust, 2021 https://www.dilitrust.com/en/blog/a-handbook-for-executive-women-in-the-boardroom/ In the context of a global pandemic where the impact on companies and society is unprecedented, gender diversity and parity in management bodies have never been so important. Facing the vast gap between the demand and supply of female directors, DiliTrust's mission is to help Board of Directors and Committees make the most of governance best practices.

"Public Attention to Gender Equality and the Demand for Female Directors", ECGI Finance Working Paper N° 667/2020, March 2020 https://ecgi.global/sites/default/files/working_papers/documents/giannettiwang667final.pdf We explore whether demand factors contribute to low female board participation. We use timevarying public attention to gender equality as a shock that differentially affects the demand for female directors of firms with different ex ante culture towards gender equality. We find that public attention is associated with an increase in female board representation, especially in firms whose ex ante culture is more sympathetic to gender equality. Furthermore, public attention to gender equality changes the way female directors are recruited. First, the pool of female directors broadens without any obvious compromises on quality. Second, public attention to gender equality reduces the probability that connected men are appointed, leading to higher female board representation.

"How to Recruit More Women to Your Company", November 28 th , 2019, Sarah O'Brien https://hbr.org/2019/11/how-to-recruit-more-women-to-your-company The latest Women in the Workplace report by McKinsey & Company and LeanIn.org shows some progress in gender diversity, but there's still work to be done. To To explore this disconnect between the good intentions of leaders and true progress on closing the gender gap, LinkedIn undertook several studies around gender and work over the past year.

Verbatim:

  Donner la chance aux premières expériences ; la France est très attachée à l'entre soi et à la formation initiale. Pour les femmes principalement, il faut démontrer d'une expertise lorsqu'elles postulent à de nouvelles responsabilités. (Voir en Annexe) 4. La recherche de sens -perception d'une cohérence (ou non) entre discours et attitude de l'entreprise au travers de 3 questions ouvertes Question 1 : A vos yeux, quelle importance a l'exemplarité du/de la CEO ? Aux yeux de toutes, elle est essentielle : il est attendu du CEO qu'il soit un "Role Model", incarne et porte une 21 Droit à la déconnexion : « Il faut éduquer et mieux former les managers », L'Express, 25 novembre 2011 cohérence entre les paroles et les actes, porte une vision : le/la CEO est celui/celle qui donne le « La » (the tone from the top) pour l'ensemble de l'organisation. Les qualités attendues ? Vision long terme, courage pour remettre en question des statu quo, charisme, intelligence émotionnelle et de bonnes qualités de communication pour porter sa vision et embarquer son Comex / Codir. Sont ainsi évoquées les qualités et le comportement d'un leader effectif.

Toutes réponses confondues Les incontournables (cumul des réponses De niveau 1 et 2 sans distinction d'âge) En synthèse, les axes essentiels de progrès à considérer : Les premières demandes ont trait à la transparence, l'anticipation, l'accompagnement à un parcours de direction global

  Les critères pour faire partie des viviers de futur.es dirigeant.es sont transparents et challengés par des regards extérieurs indépendants ; la trajectoire de carrière globale est régulièrement évoquée et les pas à réaliser préparés avec la hiérarchie et la DRH pour aider à la next step ; pour un poste particulièrement difficile, un temps de tuilage suffisamment long doit être mis en place pour faire un premier tour des enjeux ; les femmes sont encouragées à faire partie de réseaux mixtes, internes et externes pour augmenter leur visibilité ; l'arrivée à un poste de direction préparée et soutenue entre pairs « inclusifs » pour les femmes ; le sponsoring et le mentoring (H/F) pour préparer les futures nominations : décoder, faire connaître, s'intégrer dans les « bons » réseaux ; le coaching pour accompagner les personnes nouvellement nommées, en amont de leur prise de poste et pendant leurs premiers mois. Le manque de confiance en elles-est exprimé de nouveau : adjointe, poste à l'essai, besoin de décoder le fonctionnement sous-jacent ( réseau, sponsor) « Il est encore nécessaire de lutter contre cela tout au long de la carrière par les feedbacks réguliers et constructifs, de l'accompagnement régulier (pas seulement avant ou après une nomination. La direction de l'entreprise doit se mobiliser pour elle-même en facilitant / favorisant l'accès aux postes de décision des femmes et leur succès. C'est ce qu'évoquent les réponses et les verbatims : être accompagnée avant

(réseaux, coaching, mentoring, GPEC, transparence

des processus), pendant (coaching, mentoring, logistique personnelle) et respecter l'équilibre des temps de vie (pas de réunionite…). La politique RH de promotion de la diversité doit être portée au plus haut niveau et engager la direction (cf. bonus), la ligne managériale et les NED » -Viviane Strickfaden, alumna WBR et coach Sont également considérés les sujets suivants :

L'apport de la vie professionnelle -Mon activité est avant tout…

  avant d'accepter un poste qu'on vous donne les moyens de réaliser la mission, dont l'autonomie et la confiance. Bref ! Soyez exigeante plutôt que reconnaissante d'être nommée et ne vous souciez jamais d'être là parce qu'il y a un quota, parce que vous êtes une femme ! Nous avons chacune un rôle à jouer comme individue et collectivement pour que le concept de capitalisme responsable devienne une réalité ».

	ANNEXES
	Raisons liées à leur famille
	ANNEXE 1 : 1 étant la réponse la + prioritaire et 4 la -importante
		Mon activité est avant tout :		1	2	3	4
	Toutes	un moyen de subvenir à mes besoins et me procure un bon niveau de sécurité financière	26.2% (27)	29.1% (30)	30.1% (31)	14.6% (15)
		source d'épanouissement	intellectuel, me	50.5%	14.6%	14.6%	20.4%
		permet de progresser		(52)	(15)	(15)	(21)
		source de fierté, donne une identité sociale forte	34.0% (35)	27.2% (28)	25.2% (26)	13.6% (14)
		source de plaisir car je réalise des choses	41.8% (43)	25.2% (26)	15.5% (16)	17.5% (18)
		étape dans mon plan de carrière.	23.3% (24)	24.3% (25)	28.1% (29)	24.3% (25)
		permet de concilier vie professionnelle et vie	24.3%	36.9%	17.5%	21.3%
		privée de façon satisfaisante		(25)	(38)	(18)	(22)
	Viviane de Beaufort > 50 ans un moyen de subvenir à mes besoins et me procure un bon niveau de sécurité financière	25,8%	28,8%	30,3%	15,1%
		source d'épanouissement permet de progresser	intellectuel, me	48,5%	10,6%	18,2%	22,7%
		source de fierté, donne une identité sociale forte 30,3%	27,3%	28,8%	13,6%
		source de plaisir car je réalise des choses	42,4%	24,2%	15,1%	18,2%
		étape dans mon plan de carrière.	24,2%	21,2%	25,8%	28,8%
	< 50 ans Raisons	permet de concilier vie professionnelle et vie privée de façon satisfaisante Un choc un moyen de subvenir à mes besoins et me valeurs comme 25,8% de 22,8% procure un bon niveau de sécurité financière source d'épanouissement raison du refus … intellectuel, me permet de progresser 54,3% source de fierté, donne une identité sociale forte 40,0% Toutes (n=74)	31,8% 31,4% 20,0% 25,6% > 50 ans 19,7% 31,4% 8,5% 20,0% <50 (n=50) (n=24)	22,7% 14,3% 17,1% 14,3% ans
	source de plaisir car je réalise des choses Décalage entre le poste affiché et la réalité	40,0% 49%	28,6% 58%	14,3% 30%	17,1%
	étape dans mon plan de carrière. permet de concilier vie professionnelle et vie Instances de Gouvernance éloignées du terrain -Comex 22,8% 20,0% 5% Codir privée de façon satisfaisante Peur de la Femme "quota" 11%	28,6% 45,7% 8% 12%	31,4% 14,3% 0% 9%	17,1% 20,0%
	Mission identifiée comme à risque (fusible) Verbatims Pas assez d'autonomie	24% 28%	28% 28%	17% 30%
	Pas assez de moyens Pour les moins de 50 ans-9 citations Incompatibilité prévisible avec > Hiérarchique Clé de lecture : 3 ont créé leur activité pour se réaliser dont concilier leurs vies pro / perso, 3 ont un job 31% 42% 9% 32% 38% 17% Refuse la Gouvernance entre soi 32% 28% 43% alimentaire qui ne les épanouit pas et 2 cherchent de nouveaux challenges. J'ai fait le choix du secteur privé non lucratif qui risque de limiter mes chances d'accéder à davantage de Poste mal positionné dans l'organigramme 35% 36% 30%
	visibilité ou à un niveau de rémunération supérieur mais qui me procure un énorme épanouissement Pas autorisée à prendre un poste de Board 4% 2% 9%
	personnel et intellectuel
	J'ai lancé mon entreprise il y a 6 ans pour me permettre de me réaliser. C'est formidable !
	Mon dernier job (à l'étranger) s'est soldé par un licenciement et un retour assez chaud en France avec ma
	famille. Les points positifs : j'ai retrouvé une vie normale, pu reprendre mon souffle après des années à
	bosser comme une dingue et m'offrir le luxe de m'arrêter. Je crois que le plus dur à assumer c'est la
	« perte » de statut social.
	Poste actuel qui ne correspond pas à mes compétences, mes aspirations, mon expertise ; je cherche un
	nouveau challenge en interne ou en externe
	Je me suis mise à mon compte il y a 12 ans pour mieux gérer l'équilibre vie pro / vie perso. Impossible en
	restant en entreprise.

Actuellement en recherche de nouveaux challenges après 2,5 ans dans mon poste actuel Mon dernier poste ne me donnait pas de satisfaction, bien qu'étant élevée dans la hiérarchie et dans une boîte du CAC40 J'ai un cabinet de conseil que j'ai cofondé avec deux associé-es. Cela me permet de conjuguer plusieurs pans de ma vie. Je n'ai pas de plan de carrière. J'ai des envies et des projets professionnels. Je fais en sorte qu'ils puissent aboutir.

  Syndrome de l'imposteur Equilibre famille et envie de préserver sa santé mentale Harcèlement, simplement pas de proposition et/ou rejet des demandes Complexe de l'imposteur Oui, vie de famille Oui parce que trop difficile de concilier vie prof et perso La peur, le confort Oui : environnement trop politique et pas assez de moyens pour délivrer de façon rapide et efficace Oui essentiellement dû au fait d'être la seule au milieu d'une meute Oui, pour un projet professionnel qui avait plus de sens à leurs yeux. Oui, plusieurs. Ce qui est avancé en premier c'est "je dois me former ou j'ai besoin d'une formation". Ensuite la charge familiale est un argument souvent avancé. Parce qu'elles n'avaient pas envie de ressembler à l'homme dont elle prendrait la place L'accompagnement en général perso et pro Egalité de salaire avec ses pairs, quelle que soit la pente à remonter !! Lors de mes moves avec élargissement de responsabilités, le coaching et/ou mentoring a été essentiel pour me faire voir et pour me faire bien gérer le gap, notamment en communication et decision-making Donner la chance aux premières expériences ; la France est très attachée à l'entre-soi et à la formation initiale. Il faut démontrer d'une expertise pour les femmes principalement lorsqu'elles postulent à de nouvelles responsabilités Transparence sur le salaire (chaque fois que j'ai été nommée, mon salaire a été basé sur un % d'augmentation par rapport à mon salaire précèdent. A ma deuxième expat., je me suis rendue compte après 6 mois qu'il y avait 40% de différence entre le salaire et le package housing / voiture de mon prédécesseur et le mien. Surtout une aide pour pouvoir en obtenir un, être dans le bon réseau avant, être dans les carnets d'adresse ... et cela on ne peut pas le travailler facilement Egalité salariale Je souhaiterais qu'il y ait déjà des femmes dans le CODIR, et que si ce n'est pas le cas, je puisse en faire venir rapidement Nommer les femmes en position d'adjointe 6-12 mois pour qu'elles prennent confiance et soient reconnues avant de les nommer sur le poste Confiance dans l'équipe / valeurs Perspective au-delà du poste envisagé notamment en cas de mandat To know that it will not be a competitive environment among colleagues in the company, to know it's a team work. Soutien clair de la hiérarchie pour le positionnement dans le nouveau poste en mettant en avant les compétences car je me suis entendue dire lors d'une promotion que c'était car il fallait un meilleur quota de femmes à la direction Accompagnement pour la découverte du métier : facilitation de rencontres au sein de l'entreprise. Décryptage des codes de comportements en vigueur au sein de l'entité grâce à un mentor. Arrêter de juger de la compétence de quelqu'un de plus de 40 ans sur base de son diplôme d'origine : prendre mieux en considération l'expérience acquise et la formation continue. Un diplôme de polytechnique n'est pas la garantie d'une réussite. Arrêter de donner leur chance aux femmes uniquement sur des postes difficiles où les hommes bien en vue ne veulent pas aller car trop de risques à prendre. Éliminer les stéréotypes dans la tête des "pairs", collègues.... Plutôt qu'un accompagnement à la prise de poste, une préparation en vue d'une future prise de poste notamment pour ne pas évoluer que verticalement Monter des Jockey clubs au féminin ou mixte 😉 Accompagnement, support. Rôle du manager existant à donner confiance et encourager le changement La meilleure solution est vraiment l'accompagnement pour la prise de poste et pouvoir s'appuyer sur un réseau pour une bonne intégration Le respect du temps personnel, en dehors des heures du bureau. Avec les smartphones, on est toujours joignable et il faudrait arrêter de nous solliciter à toute heure. KPIs et bonus des dirigeants affectés par la vraie promotion des femmes, le sponsoring engagé et efficace ; engagement des NED pour les COMEX/CODIR (même sans obligation des quotas Loi Rixain) Il est très important d'être aidée dans une mobilité géographique, notamment à l'étranger, beaucoup d'inconnus à gérer plus la prise de fonction qui demande une disponibilité 100%, c'est très fatigant pendant plusieurs mois, mais cela finit par se caler, il faut être patiente Coaching, mentoring voire prise de poste en test pendant 3 mois Des process de recrutement qui incluent les avis des collaborateurs Valorisation salariale à la hauteur du poste sans avoir à le négocier Ne pas négliger les choix qui sont faits purement pour des raisons de valeurs... En gros, avoir fait carrière sur un type de fonction puis décider de "redirectionner" sa même si cela implique en principe de "repartir de plus bas". Dans mon cas, ce que certains ont pu percevoir comme un "recul" en réalité m'a permis de prendre plus d'élan pour aller plus loin ! ;-) Mais, faut admettre, qu'il faut avoir un certain courage pour prendre ce type de décisions ! Être sélectionnée pour un poste à responsabilité c'est bien, ensuite il faut y être heureuse et s'épanouir dans "le ring" des hommes : jouer des coudes, oser affirmer ses positions, être soi-même, et ça, c'est un combat usant. Avec le salaire adéquat, et au moins équivalent à celui proposé à un homme pour le même poste Un nouveau modèle : travail en mode projet et en équipe. Des services en apports culturels pour s'enrichir et nourrir mes réflexions et celles des équipes. Anticiper pour se préparer par étape Sport, exercice physique favorise, Check up régulier Mes prises de positions précédentes ont toujours été liées au contexte / individus et culture spécifique de l'entreprise pour laquelle je travaillais (très petite à très grande...) Je ne me sens pas vraiment concernée par les questions. Ce qui me semble important c'est « est-ce que ce qu'on me propose est compatible avec les valeurs que je défends (égalité F/H, respect, ...) et avec l'équilibre de vie que je veux construire » (je ne veux pas me « décharger » de mes enfants, je veux pouvoir les voir grandir et les aider quand ils en expriment le besoin, ce n'est pas un fardeau pour moi d'avoir eu des enfants. Ça appelle aussi les réflexions sur le moment : est-ce le bon moment, ai-je envie de ça maintenant ? Possibilité d'avoir un poste à haute responsabilité que l'on peut occuper à 60 ou 80 % (3 ou 4 jours sur 5) D'autres femmes à des postes similaires Environnement women friendly Apprendre assez tôt dans la vie active, la nécessité de se fixer un objectif long terme, de s'entourer, de se trouver un modèle inspirant La possibilité d'échanger avec d'autres femmes ayant vécu la même problématique Un programme d'intégration inclusif.Partage et retour d'expérience ; montée en puissance en douceur et graduelle sur le poste avec accompagnement ; bienveillance des pairs Connaissance des plans de succession Je pense que c'est un mix de solutions : en amont, pendant le recrutement, puis lors de la prise de poste. Enfin, quand le rythme est pris, avoir des personnes de confiance avec qui échanger, taper la balle. D'autre part il faut tenir compte du conjoint. Or certains conjoints ont des jobs qui sont moins "flexibles". Choix cornélien ! Rendre la prise de poste active et faire participer la femme recrutée sur tous les sujets ci-dessus.

		Avec une Baguette magique que feriez-vous (1 à 4 du + utile au -utile) ?	1	2	3	4
		détails personnels, etc.)
		Des services permettant de se décharger d'un
		certain nombre d'obligations de famille allégeant	21,2%	30,3%	27,3%	21,2%
		la charge mentale
		L'arrêt de la culture du face time / réunionite / décision prises lors de WE	42,4%	24,2%	15,2%	18,2%
		En l'accompagnement de l'emploi du conjoint cas de mobilité géographique,	51,5%	13,6%	16,7%	18,2%
		En	cas	de	mobilité	géographique,
		l'accompagnement de l'installation (incluant	54,5%	12,1%	7,6%	25,8%
		l'école des enfants par ex)
		Un accompagnement à la prise de fonction
	< 50 ans	(formation, mentoring, sponsor, coaching externe, passation en binôme avec le	65,7%	14,3%	14,3%	5,7%
		prédécesseur)
		Un partage du poste (poste à 2)		14,3%	14,3%	20%	51,4%
	ANNEXE 4 : Avec une « baguette magique », que feriez-vous… La flexibilité des modalités de travail 57,1%	22,9%	14,3%	5,7%
		La prise en compte des cycles de carrière	17,1%	31,4%	37,1%	14,3%
	4.1. Tableau récapitulatif -Toutes réponses puis > 50 ans et <50 ans Un réseau qui m'aide à forger des alliances et 45,7% trouver des conseils nécessaires Avec une Baguette magique que feriez-vous 1 Un process de recrutement pour les postes de (1 à 4 du + utile au -utile) ? Toutes Un accompagnement à la prise de fonction (formation, mentoring, sponsor, coaching externe, passation en binôme avec le 55.3% (57) direction équitable (pas de critères d'âge pour les 45,7% talents, pool de candidats H/F en parité, sans détails personnels, etc.) Des services permettant de se décharger d'un prédécesseur) Un partage du poste (poste à 2) 18.5% (19) certain nombre d'obligations de famille allégeant la charge mentale	22,9% 2 18.5% (19) 34,3% 16.5% (17)	25,7% 3 9.7% (10) 14,3% 21.3% (22)	5,7% 4 5,7% 16.5% (17) 43.7% (45)
		La flexibilité des modalités de travail	33.9% (35)	31.1% (32)	20.4% (21)	14.6% (15)
		La prise en compte des cycles de carrière Un réseau qui m'aide à forger des alliances et trouver des conseils nécessaires En cas de mobilité géographique, Un process de recrutement pour les postes de l'école des enfants par ex) l'accompagnement de l'installation (incluant	19.4% (20) 48.5% (50) 60,0%	34.9% (36) 22.3% (23) 22,9%	29.1% (30) 18.5% (19) 8,6%	16.5% (17) 10.7% (11) 8,6%
		direction équitable (pas de critères d'âge pour les talents, pool de candidats H/F en parité, sans	53.4% (55)	25.2% (26)	9.7% (10)	11.7% (12)
	détails personnels, etc.) 4.2. Verbatims : Autres solutions en dehors de mesures liées à la « baguette magique »
		Des services permettant de se décharger d'un certain nombre d'obligations de famille allégeant la charge mentale	20.4% (21)	28.2% (29)	32% (33)	19.4% (20)
		L'arrêt de la culture du face time / réunionite /	48.5%	21.4%	17.5%	12.6%
		décision prises lors de WE		(50)	(22)	(18)	(13)
		En	cas	de	mobilité	géographique,	53.4%	17.5%	13.6%	15.5%
		l'accompagnement de l'emploi du conjoint	(55)	(18)	(14)	(16)
		En l'accompagnement de l'installation (incluant cas de mobilité géographique, l'école des enfants par ex)	57,3% (59)	15,5% (16)	7,8% (8)	19,4% (20)
		Un accompagnement à la prise de fonction
	> 50 ans	(formation, mentoring, sponsor, coaching externe, passation en binôme avec le	51,5%	18,2%	7,6%	22,7%
		prédécesseur)
		Un partage du poste (poste à 2)		21.2%	18,2%	21.2%	39,4%
		La flexibilité des modalités de travail	21,2%	36,4%	22,7%	19,7%
		La prise en compte des cycles de carrière	21,2%	34,8%	25,8%	18,2%
		Un réseau qui m'aide à forger des alliances et trouver des conseils nécessaires	48,5%	22,7%	15,2%	13,6%
		Un process de recrutement pour les postes de
		direction équitable (pas de critères d'âge pour les	57,5%	19,7%	7,6%	15,2%
		talents, pool de candidats H/F en parité, sans

« Classement mondial des entreprises « female-friendly » : quelles entreprises ont une politique engageante auprès des femmes ? », Forbes, 7 mars

2 « Cap sur la parité dans les instances dirigeantes des entreprises européennes », Institut Jacques Delors, 7 mars 2022 3 Loi du 24 décembre 2021 visant à accélérer l'égalité économique et professionnelle dite loi Rixain 4 Viviane de Beaufort, « Femmes et Pouvoir : Tabou ou nouveau modèle de gouvernance », septembre 2012

Céline Alix, Merci mais non Merci : Comment les femmes redessinent la réussite sociale, éditions Payot, 10 février 2021

Arnaud Lacan, « Le brown-out, ce nouveau fléau dans l'entreprise », Harvard Business Review, 18 avril 2019

Muriel Jasor, « Les carriéristes, une espèce en voie de disparition ? », Les Echos, 17 février 2022

Mathieu Bruckmüller, « 25% des femmes gagne plus que leur conjoint : Un problème pour les hommes ? », 20 minutes, 5 mars 2014 ; Sabah Kaddouri, Ma Juste Valeur, un podcast et une méthode clef pour briser le tabou de la négociation salariale, Forbes, 8 mars 2022

Marion Perroud, « Conciliation vie pro-vie perso : les femmes payent toujours le plus lourd tribut », Challenges, 3 octobre 2019

Katty Kay, Claire Shipman, « The Confidence Gap », May 2014 Issue

Viviane de Beaufort, « Femmes et Pouvoir : Tabou ou nouveau modèle de gouvernance », septembre 2012

Armelle Carminati-Rabasse, Sophie Bramly, Pouvoir(e)s : Les nouveaux équilibres femmes-hommes, éditions Eyrolles, avril 2012

Pacte 2022 pour l'Égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, Laboratoire pour l'Égalité

Sabrina Chikh, « Chapitre 2 L'endogamie des grands patrons dans la sélection des dirigeants », L'effet du dirigeant sur la performance de l'entreprise, 17 novembre

; Daniel Boss, Donnez du souffle à votre gouvernance, p. 379-381, éditions Stratelio 20 Doan-Anh Pham, « Le pouvoir en entreprise en 2017 : être ou avoir », 24 mars 2017

Un accompagnement à la prise de fonction est cité en absolue priorité à 73,8% et cité à 65,7% par les <50 ans Un process de recrutement pour les postes de direction équitable à 78,6% et cité à 57,5% en 1 par les >50 ans mais à 45,7% pour les <50 ans. Il est connu que trop souvent, les RH limitent spontanément les offres en fonction d'un niveau de responsabilité, parce que vous avez des enfants, parce que vous vivez seules ou encore parce que vous avez un certain âge. Dans l'approche anglo-saxonne, la décision appartient aux personnes, on leur propose le poste, elles en connaissent les contraintes et se responsabilisent pour leur l'organisation personnelle.Un réseau business et mixtes qui aident à forger des alliances et trouver des conseils nécessaires 48,5% et 22, 3% cumulés : 70,8%En cas de mobilité géographique, l'accompagnement de l'installation (incluant l'école des enfants…) est cité à 72,8% (57,3%et15,5% cumulés) et l'accompagnement à l'emploi du conjoint à 70,9% (53,4% et 17,5% cumulés).L'arrêt de la culture du présentiel et de la réunionite emporte 69,9% et -cité à 60% en critère 1 par les moins de 50 ans tandis que la flexibilité du travail, citée 65%.Enfin, une combinaison de demandes relative aux valeurs réellement mises en oeuvre, à une politique d'accompagnement tout au long du parcours professionnel est mise en exergue dans les commentaires libres (voir Annexe), tandis que la demande d'un Equilibre des temps de vie et égalité de rémunération apparaissent comme des prérequis.

Serge Moscovici, « Psychologie des minorités actives », 1991

Clara Bevilacqua Poretzky, « Vie pro-vie perso : ces jeunes salariés qui font sauter les barrières », Challenges, 24 septembre 2021

20,0% 25,7% 40,0% 14,3% L'arrêt de la culture du face time / réunionite / décision prises lors de WE 60,0% 17,1% 20,0% 2,9% En cas de mobilité géographique, l'accompagnement de l'emploi du conjoint 54,3% 25,7% 8,6% 11,4%

"Y a-t-il un

Leurs raisons

Raisons personnelles

RAISONS PERSONNELLES # mentions # répondantes

% de mentions

Toutes

Je n'en avais pas les compétences (ou pensais ne pas les avoir) / Syndrome de l'imposteur 23 64 36%

Je craignais une forte augmentation de la charge de travail 18 64 28% J'avais un autre projet de vie personnelle / de carrière 36 64 56% J'avais des problèmes de We found that women seemed less engaged when companies presented a culture in which women didn't appear well-represented. For example, women asked fewer questions when presenters talked about a "work hard, play hard culture" that highlighted heavy drinking (e.g., fridges stocked with beer, beer pong games, social drink events) and favored working late into the night in the office. In many ways, this culture echoed stereotypes of a college fraternity culture. "Language Matters: How words impact men and women in the workplace", Linkedin, July 2019 https://business.linkedin.com/content/dam/me/business/en-us/talent-solutions lodestone/body/pdf/Linkedin-Language-Matters-Report-FINAL2.pdf To better understand how professionals respond to different word choices, we took an in-depth look at the words men and women use in the world of work: from their LinkedIn profiles to interactions on LinkedIn, to the language used throughout the recruitment process and in the workplace itself. We also analyzed language used in the press and on social media to describe public figures, and engaged expert Professor Rosie Campbell, Director of the Global Institute for Women's Leadership at King's College London. This paper examines differences in the jobs for which men and women apply in order to better understand gender segregation in managerial jobs. We develop and test an integrative theory of why women might apply to different jobs than men. We note that constraints based on gender role socialization may affect three determinants of job applications: how individuals evaluate the rewards provided by different jobs, whether they identify with those jobs, and whether they believe that their applications will be successful. We then develop hypotheses about the role of each of these decision factors in mediating gender differences in job applications. We test these hypotheses using the first direct comparison of how similarly qualified men and women apply to jobs, based on data on the job searches of MBA students. Our findings indicate that women are less likely than men to apply to finance and consulting jobs and are more likely to apply to general management positions. These differences are partly explained by women's preference for jobs with better anticipated work-life balance, their lower identification with stereotypically masculine jobs, and their lower expectations of job offer success in such stereotypically masculine jobs. We find no evidence that women are less likely to receive job offers in any of the fields studied.

«

Étude « Plafond de verre : les déterminants de l'avancement de carrière des cadres féminins », Centre d'analyse stratégique, L'Essentiel, avril 2013 http://archives.strategie.gouv.fr/cas/system/files/essentiel-avril2013-ok.pdf Cette étude analyse les parcours professionnels de femmes ayant atteint les plus hauts niveaux de direction d'entreprises et met en exergue les déterminants de cette ascension réussie. Si ces déterminants sont connus (parcours scolaire, appropriation des normes organisationnelles, soutiens personnels et professionnels, disponibilité totale), la façon dont les femmes les mobilisent dessine un paysage de stratégies différentes, des plus traditionnellement conformes aux normes sociales et organisationnelles aux plus novatrices. Ces stratégies peuvent être porteuses de changements dans l'entreprise et la société, sans pour autant remettre directement en cause le fonctionnement organisationnel des entreprises au sein desquelles elles exercent leurs fonctions. « Qu'en pensent les hommes : Le regard des hommes de 60 pays sur l'évolution des relations hommes/femmes », Etude réalisée par Mazars, 2013 https://www.mazars.fr/content/download/335131/27651332/version//file/qu'en%20pensent%20les%20homm es_FR%20planches.pdf Si la place des femmes a indéniablement changé dans la société, quand est-il de celle des hommes ? Cette enquête permet de se pencher sur la perception qu'ont les hommes de la génération Y des nouveaux contours de la mixité.