Keywords: Formation du client, coproduction, productivité, satisfaction Customer training, coproduction, productivity, satisfaction

Comment former le client à son rôle de coproducteur ? Etude de l'influence de la formation et de ses caractéristiques sur les bénéfices de la coproduction

Résumé :

Cette recherche étudie l'impact de la formation du client à son rôle lors d'une rencontre de service. Elle examine l'influence de celle-ci sur les bénéfices de la coproduction en adoptant un regard croisé : celui de l'entreprise, à travers la productivité du personnel en contact, et celui du client, via sa satisfaction. La recherche se décompose en deux phases. Elle montre d'abord que globalement la formation accroît la productivité du personnel sans nuire à la satisfaction. Un fois l'intérêt de former le client avéré, elle s'intéresse à deux caractéristiques de la formation : son contenu (cognitif seul ou cognitif et affectif) et le moyen par lequel elle est délivrée (humain ou digital). La formation du client augmente la productivité particulièrement quand son contenu est à la fois cognitif et affectif alors que son moyen ne l'influence pas. Inversement, concernant la satisfaction, la formation donnée par du personnel a un impact plus important qu'une formation digitale tandis que son contenu ne l'affecte pas. Ces résultats donnent des pistes d'actions aux entreprises pour améliorer leurs bénéfices et ceux du client.

Comment former le client à son rôle de coproducteur ?

Etude de l'influence de la formation et de ses caractéristiques sur les bénéfices de la coproduction Introduction En 1916, Clarence Saunders invente dans son épicerie Piggy Wiggly le libre-service. Ce concept constituera par la suite l'un des fondements économiques de la grande distribution.

Le libre-service est une illustration marquante de la coproduction du client lors d'une rencontre de services et de son influence sur la productivité de l'entreprise. La coproduction se définit comme l'ensemble des tâches que le client doit réaliser pour produire le service.

Aujourd'hui, les nouvelles technologies accentuent et multiplient les possibilités de coproduction. L'entreprise propose désormais au client d'être plus actif dans la production du service : il peut scanner ses articles en grandes surfaces, consulter ses comptes ou télécharger sa carte d'embarquement sur son téléphone mobile. Cet accroissement des tâches réalisées par le client vise à réduire de façon significative les coûts opérationnels des entreprises à travers une diminution du temps passé avec les employés [START_REF] Meuter | Choosing among Alternative Service Delivery Modes: An Investigation of Customer Trial of Self-Service[END_REF]. Pour motiver le client à participer, les entreprises mettent en avant la possibilité pour le consommateur d'une plus grande satisfaction. Grâce à sa participation, il peut alors gagner du temps, faire des économies ou encore développer son sentiment de contrôle.

Pourtant, l'influence positive de l'accroissement de la participation sur la productivité de l'entreprise et sur la satisfaction du client n'est pas systématique [START_REF] Solomon | A role theory perspective on dyadic interactions: The service encounter[END_REF][START_REF] Bateson | Are your customers good enough for your service business ?[END_REF]. En effet, le client doit dominer ses nouvelles tâches [START_REF] Bateson | Are your customers good enough for your service business ?[END_REF]. Les prestataires se doivent alors d'expliquer aux clients en quoi consiste leur activité pendant la rencontre de service. Ce transfert d'information constitue une condition sine qua none à la réussite de la coproduction. La formation constitue une des méthodes possibles pour organiser ce partage de connaissances et pour apprendre au client son rôle de coproducteur [START_REF] Payne | Managing the co-creation of value[END_REF]. Comment alors former le client ? Cette question reste inexplorée [START_REF] Larivière | Service Encounter 2.0': An investigation into the roles of technology, employees and customers[END_REF]. Parmi les pistes de recherche envisagées, [START_REF] Hibbert | Customers as Resource Integrators: Toward a Model of Customer Learning[END_REF] suggèrent d'analyser la performance des différents types d'apprentissage et de formation. La première contribution de cet article est donc d'étudier pour la première fois l'influence de la formation, celle donnée avant la rencontre de service, et de certaines de ses caractéristiques, sur les résultats de la coproduction. Cette formation vise à socialiser le client avant la prestation de service. Elle se caractérise par son moyen de transmission (humain ou digital) et son contenu (cognitif ou cognitif+affectif). La seconde contribution de cette recherche est de considérer les résultats de la coproduction de deux points de vue : celui de l'entreprise d'une part à travers la productivité de son personnel en contact et celui du client d'autre part à travers sa satisfaction. La formation permet-elle d'accroître simultanément ces deux bénéfices ou, a minima, l'un sans diminuer l'autre ? Cette question est d'autant plus importante qu'elle est controversée. [START_REF] Anderson | Customer Satisfaction, Productivity and Profitability : Differences Between Goods and Services[END_REF], affirment que productivité de l'entreprise et satisfaction sont deux bénéfices évoluant en sens inverse. Inversement, Ben [START_REF] Mimoun | Animated conversational agents and econsumer productivity : The roles of agents and individual characteristics[END_REF] les présentent comme compatibles à l'heure du digital.

Pour répondre à ces différentes questions, l'article suit une démarche classique. Les concepts sont d'abord mis en perspective à travers une revue de littérature. La coproduction est définie en se fondant sur la littérature services et la formation à travers le cadre théorique de la socialisation. Une fois les concepts spécifiés, une méthodologie quantitative sur 557 répondants, alternant questionnaires et observations, est adoptée. Les données sont analysées en deux temps. Premièrement, les clients formés sont comparés dans leur globalité aux clients non formés. Les résultats indiquent que la formation accroît la productivité du personnel sans diminuer la satisfaction du client. Deuxièmement, une étude plus fine de l'influence des caractéristiques de la formation (contenu et moyen) est réalisée. Les résultats montrent que lorsque l'entreprise met en place une formation du client, un contenu cognitif et affectif est plus efficace qu'un contenu uniquement cognitif pour améliorer la productivité. Le moyen (humain versus digital) ne fait pas de différence sur la productivité. Par contre, il impacte la satisfaction. En effet, une formation donnée par une personne génère un niveau de satisfaction plus élevé qu'une formation par support digital. Le contenu, lui, ne l'influence pas. Enfin, une discussion sur les implications de la recherche, ses limites et ses développements possibles clôture cet article.

Une influence de la coproduction sur les bénéfices conditionnée par la capacité du client à bien produire le service

Dès 1977, dans son article « Breaking Free from Product Marketing », Shostack met en exergue que le service est un processus dont « le client ne peut être exclu». Le client est dès lors considéré comme un facteur de production du service en tant qu'employé partiel de l'organisation [START_REF] Mills | Motivating the client/employee system as a service production strategy[END_REF][START_REF] Mills | Clients as "Partial" Employees of Service Organizations: Role Development in Client Participation[END_REF][START_REF] Vargo | Evolving to a New Dominant Logic for Marketing[END_REF]. Son travail, appelé coproduction, se définit comme les rôles qu'il doit endosser pour que le service soit produit [START_REF] Solomon | A role theory perspective on dyadic interactions: The service encounter[END_REF]. Les rôles recouvrent un ensemble de comportements standardisés que le client doit adopter en tant qu'acteur de la rencontre de service.

L'entreprise les définit à travers des scripts [START_REF] Orsingher | Le script de service : fondements du concept et applications au marketing des services[END_REF] et les intègre dans un processus normé [START_REF] Shostack | Designing services that deliver[END_REF]. Elle les apprend au client pour que la fabrication du service soit possible [START_REF] Kelley | Customer Participation in Service Production and Delivery[END_REF]. Pour autant, le client n'est pas un simple facteur de production, il reste aussi le bénéficiaire du service. L'entreprise se doit donc de respecter ce statut lors de l'élaboration des tâches du client, ces dernières s'intégrant dans une expérience plus globale pour le consommateur.

La coproduction du client : une source de bénéfices pour l'entreprise et le client

La coproduction revêt un caractère central dans la création de bénéfices pour les deux acteurs de l'échange [START_REF] Grönroos | Critical service logic: making sense of value creation and co creation[END_REF]. Si le client accomplit correctement son rôle, le transfert de tâches du personnel vers le consommateur devrait être bénéfique à la fois pour luimême et pour le prestataire [START_REF] Bitner | Customer contributions and roles in service delivery[END_REF][START_REF] Solomon | A role theory perspective on dyadic interactions: The service encounter[END_REF]. Pour l'entreprise, ces bénéfices peuvent prendre plusieurs formes : amélioration du succès des innovations (Leclerq et al., 2016) ou encore diminution des coûts de production [START_REF] Eiglier | La Logique Services -Marketing et Stratégies[END_REF]Lovelock et Young, 1978). Dans cette recherche, nous nous limitons à ce second aspect. En effet, dans le contexte de digitalisation, le transfert de tâches, habituellement dévolues aux employés vers les consommateurs, est une tendance lourde [START_REF] Bitner | Technology Infusion in Service Encounters[END_REF][START_REF] Bitner | Implementing successful self-service technologies[END_REF][START_REF] Dabholkar | Consumer evaluations of new technology-based self-service options: An investigation of alternative models of service quality[END_REF][START_REF] Meuter | Choosing among Alternative Service Delivery Modes: An Investigation of Customer Trial of Self-Service[END_REF][START_REF] Reinders | Consequences of Forcing Consumers to Use Technology-Based Self-Service[END_REF]. De plus, ce transfert concerne un plus grand nombre de clients que la participation à l'élaboration de nouveaux produits et services. Ainsi, plus le client travaille, plus le personnel en contact est soulagé de certaines tâches. L'employé peut alors théoriquement servir un plus grand nombre de clients en moins de temps, voire même réaliser d'autres tâches complémentaires, augmentant sa productivité.

La productivité se définit comme la capacité avec laquelle les inputs du service (ressources) sont transformés en outputs [START_REF] Anderson | Customer Satisfaction, Productivity and Profitability : Differences Between Goods and Services[END_REF][START_REF] Mimoun | Animated conversational agents and econsumer productivity : The roles of agents and individual characteristics[END_REF]. Cette hausse de la productivité du personnel, via le transfert de tâches sur le client, accroît alors la rentabilité de l'entreprise. En effet, soit le nombre d'employés est moindre pour générer un même chiffre d'affaires, soit le même nombre d'employés peut réaliser plus de chiffre d'affaires.

Côté client, nous choisissons la satisfaction comme mesure du bénéfice de la coproduction.

La recherche a montré une influence significative de la coproduction sur d'autres concepts : la confiance [START_REF] Morgan | The commitment trust theory of relationship marketing[END_REF] ou l'engagement du client [START_REF] Palmatier | The Role of Customer Gratitude in Relationship Marketing[END_REF]. La satisfaction est le bénéfice client le plus utilisé dans la littérature liée à la coproduction. Elle est considérée comme une variable pivot, un antécédent de la confiance [START_REF] Johnson | Cognitive and affective trust in service relationships[END_REF] et de l'engagement [START_REF] Oliver | Whence Consumer Loyalty ?[END_REF]. Elle constitue une évaluation instantanée, à la fois transactionnelle et relationnelle, du bénéfice créé pour le client. Elle fait ainsi parfaitement écho à la productivité du personnel, qui est une mesure du bénéfice immédiat pour l'entreprise. Une meilleure coproduction pour le client se traduit par une plus grande satisfaction [START_REF] Yim | Do Customers and Employees Enjoy Service Participation ? Synergistic Effects of Self and Other-Efficacy[END_REF]. En effet, une bonne coproduction augmente la probabilité que le client atteigne ses objectifs [START_REF] Bitner | Customer contributions and roles in service delivery[END_REF].

Les résultats de la coproduction reposent alors sur un partage équilibré entre l'entreprise et le client. L'entreprise cherche à accroître sa propre productivité via celle de son personnel en contact, et le client sa satisfaction. [START_REF] Anderson | Customer Satisfaction, Productivity and Profitability : Differences Between Goods and Services[END_REF] affirment que ces deux variables évoluent en sens contraire : une augmentation de la productivité de l'entreprise est synonyme d'une baisse de la satisfaction dans le domaine des services. Qu'en est-t-il à l'ère du digital ?

Ben [START_REF] Mimoun | Animated conversational agents and econsumer productivity : The roles of agents and individual characteristics[END_REF] La capacité du client à bien produire le service, une condition nécessaire à la croissance de la productivité du personnel en contact et de la satisfaction du client L'influence positive de la coproduction sur la productivité de l'entreprise et la satisfaction du client est assujettie à une hypothèse forte : le client maîtrise son rôle [START_REF] Dong | Effect of Customer Participation on Service Outcomes: The Moderating Role of Participation Readiness[END_REF]. Cette compréhension de son rôle par le client est un antécédent de la coproduction souligné par la plupart des auteurs [START_REF] Bateson | Self service consumer an exploratory study[END_REF][START_REF] Bitner | Customer contributions and roles in service delivery[END_REF][START_REF] Bitner | Implementing successful self-service technologies[END_REF][START_REF] Larsson | Organization and Customer: Managing Design and Coordination of Services[END_REF][START_REF] Lovelock | Look to consumers to increase productivity[END_REF][START_REF] Meuter | The influence of technology anxiety on consumer use and experiences with self-service technologies[END_REF][START_REF] Meuter | Choosing among Alternative Service Delivery Modes: An Investigation of Customer Trial of Self-Service[END_REF][START_REF] Mills | Clients as "Partial" Employees of Service Organizations: Role Development in Client Participation[END_REF][START_REF] Payne | Managing the co-creation of value[END_REF][START_REF] Yi | Customer value co-creation behavior: Scale development and validation[END_REF]. Ainsi, un système à haut niveau de coproduction, dans lequel le client ne comprendrait pas son rôle ou ne le dominerait pas, serait contre-productif pour l'entreprise [START_REF] Bateson | Are your customers good enough for your service business ?[END_REF]. Il entraînerait une baisse de la productivité du personnel occupé à compenser les défaillances du client [START_REF] Hsieh | Participative customers as partial employees and service provider workload[END_REF]. Il serait également source d'insatisfaction pour le client [START_REF] Solomon | A role theory perspective on dyadic interactions: The service encounter[END_REF]. L'entreprise doit alors aider le client, le rendre compétent et capable d'une maîtrise suffisante du script de service [START_REF] Payne | Managing the co-creation of value[END_REF]. Ce dernier se définit comme « l'ensemble des objets, des actions qui constituent la rencontre de service, l'ordre dans lequel se déroulent les actions, les acteurs qui réalisent les actions, leur rôle typique, l'environnement dans lequel la rencontre se produit et le résultat standard » [START_REF] Orsingher | Le script de service : fondements du concept et applications au marketing des services[END_REF].

La formation du client, une solution pour socialiser le client et améliorer la coproduction du client

La formation du client, définition et relations avec les concepts proches (apprentissage, socialisation et éducation)

Les auteurs s'accordent à dire que le prestataire doit former le client afin qu'il soit capable de jouer correctement son rôle. Dès 1987, Eiglier et Langeard (p 46), tout comme d'autres auteurs [START_REF] Bateson | Self service consumer an exploratory study[END_REF][START_REF] Mills | Clients as "Partial" Employees of Service Organizations: Role Development in Client Participation[END_REF][START_REF] Payne | Managing the co-creation of value[END_REF] spécifient que « la participation ne peut réussir sans l'éducation du client ». Les auteurs évoquent tour à tour et sans distinction les termes d'apprentissage [START_REF] Hibbert | Customers as Resource Integrators: Toward a Model of Customer Learning[END_REF] de socialisation [START_REF] Goudarzi | La socialisation organisationnelle du client dans les entreprises de service: concept et dimensions[END_REF], de formation [START_REF] Goodwin | I Can Do It Myself:" Training the Service Consumer To Contribute To Service Productivity[END_REF] ou d'éducation [START_REF] Vargo | Service-dominant logic: continuing the evolution[END_REF] pour transmettre ces compétences. Il convient de différencier ces concepts.

L'apprentissage est un processus individuel. Il peut se définir en psychologie comme «un changement durable dans un comportement ou dans la capacité de se comporter d'une certaine façon, qui résulte de la pratique ou d'autres formes d'expérience» [START_REF] Schunk | Learning Theories: An Educational Perspective[END_REF]. Le changement, sa pérennité et la présence d'une expérience sont donc trois critères permettant d'identifier un processus d'apprentissage. Dans le domaine des services, [START_REF] Hibbert | Customers as Resource Integrators: Toward a Model of Customer Learning[END_REF] le conceptualisent comme un processus individuel contrôlé par le client. A travers ce processus, il construit sa capacité à être un intégrateur de ressources efficace. Progressivement les clients comprennent comment utiliser les ressources à leur disposition. Ils améliorent leurs actions afin de créer des bénéfices pour eux-mêmes et pour l'entreprise. En psychologie, plusieurs approches ont analysé le processus d'apprentissage. Le behaviorisme (Pavlov, 1927 ;[START_REF] Skinner | Contingencies of Reinforcement: A theoretical analysis[END_REF] s'y est intéressé à travers le modèle de stimulus-réponse qui conduit au conditionnement du sujet. En réaction, le constructivisme [START_REF] Piaget | The origins of intelligence in children[END_REF] propose une approche cognitiviste de l'apprentissage, qui se réalise par une construction active de l'individu. Ce dernier apprend en intégrant les situations rencontrées lors de ses expériences et en s'adaptant en fonction de la façon dont il assimile l'information. Pour compléter cette approche, des auteurs comme Lev Vygotski (1934) ou [START_REF] Bandura | Social Learning Theory[END_REF] intègrent la dimension sociale de l'apprentissage donnant naissance au socioconstructivisme. Selon cette théorie, le processus d'apprentissage repose sur une construction personnelle mais réalisée dans un contexte social. L'individu construit son savoir par rapport aux autres. C'est pourquoi les sciences de gestion ont privilégié l'approche socioconstructiviste. Elle semble plus appropriée pour expliquer l'apprentissage au sein des entreprises, qui sont par essence des contextes sociaux.

Dans cette dynamique, la littérature services mobilise le concept de socialisation pour comprendre la façon dont les clients s'approprient leurs rôles. [START_REF] Kelley | Customer Participation in Service Production and Delivery[END_REF], se fondant sur [START_REF] Ward | Consumer socialization[END_REF], définissent la socialisation comme le processus par lequel le client développe des compétences, des connaissances et des attitudes pertinentes par rapport à la rencontre de service. Si en marketing, ce concept s'est souvent intéressé aux relations parentsenfants, Gourdarzi et [START_REF] Goudarzi | La socialisation organisationnelle du client dans les entreprises de service: concept et dimensions[END_REF] indiquent que son domaine d'application ne se limite pas à cette relation. La socialisation peut être envisagée à un niveau organisationel en se fondant sur les relations entre un individu (le client) et une organisation (le prestataire de service). [START_REF] Guo | Socializing to Co-Produce: Pathways to Consumers' Financial Well-Being[END_REF] identifient trois dimensions du concept : la clarté du rôle, la maîtrise des tâches et la congruence entre les objectifs du client et de l'entreprise. La socialisation peut alors se faire par simple observation par le client des autres clients, de façon tacite et informelle [START_REF] Evans | The customer socialization paradox: the mixed effects of communicating customer role expectations[END_REF]. Elle peut aussi relever d'une stratégie délibérée de l'entreprise, que les auteurs qualifient d'éducation. En sociologie, Durkheim (1922) définit l'éducation comme une forme de socialisation méthodique et explicite dont le but est de transférer des codes et des valeurs. Quand l'entreprise met en place un système pour socialiser le client, elle l'éduque. Cette éducation repose alors sur des actions de formation c'est-à-dire des activités directement liées à l'acquisition de savoirs, compétences et attitudes ciblées pour une application immédiate ou à court terme [START_REF] Kraiger | Application of cognitive, skill-based, and affective theories of learning outcomes to new methods of training evaluation[END_REF]Zhao et al., 2008). L'éducation à l'inverse est plus large et englobante [START_REF] Burton | Consumer education and service quality: conceptual issues and practical implications[END_REF]. La formation du client se définit donc ici comme un processus délibéré et ciblé de l'entreprise visant à socialiser le client afin qu'il soit capable d'agir à court terme.

Veuillez insérer ici le Tableau 1 : L'imbrication des concepts d'apprentissage, socialisation, éducation et formation.

Cette formation peut intervenir à différents moments : avant la rencontre, pendant la rencontre ou après la rencontre de service. Nous envisageons dans cet article la formation reçue avant la prestation de service afin de socialiser le client. Elle vise donc à lui faire connaître son rôle à jouer (clarté du rôle), à l'aider à bien réaliser les tâches à accomplir (maîtrise des tâches) et à lui montrer la compatibilité entre ses objectifs et ceux de l'entreprise (congruence des objectifs). Cette formation avant la rencontre de service peut se faire à travers différents dispositifs (site internet, communication, in situ). Cette recherche est centrée uniquement sur la formation délivrée lors de l'arrivée du client dans le lieu de service pour un meilleur contrôle des conditions d'expérimentation.

Les caractéristiques de la formation

L'influence des caractéristiques de la formation dans le processus d'apprentissage du client constitue un champ d'études vierge qu'il faut approfondir [START_REF] Larivière | Service Encounter 2.0': An investigation into the roles of technology, employees and customers[END_REF][START_REF] Hibbert | Customers as Resource Integrators: Toward a Model of Customer Learning[END_REF]. Parmi ces caractéristiques, la littérature insiste sur l'importance de comparer l'influence d'une formation selon son contenu et sa provenance (employés, système d'information électronique…) [START_REF] Burton | Consumer education and service quality: conceptual issues and practical implications[END_REF].

La formation du client se caractérise d'abord par son contenu. Bien qu'il puisse être caractérisé de nombreuses façons (quantité d'informations données, qualité, durée…), dans cette recherche, le contenu est étudié suivant le type des éléments qui le compose : cognitif et ou affectif. En effet, cette caractéristique fait directement écho aux leviers identifiés par la littérature pour développer la coproduction du client (clarté du rôle, risque et motivation). Les aspects cognitifs du contenu ont pour objet d'expliquer au client les tâches qu'il devra réaliser pendant la rencontre de service. Ils visent à améliorer la clarté du rôle [START_REF] Larsson | Organization and Customer: Managing Design and Coordination of Services[END_REF]. Cette dernière est un enjeu majeur pour les entreprises, car son absence constitue un des freins les plus importants à une coproduction de qualité [START_REF] Lovelock | Look to consumers to increase productivity[END_REF][START_REF] Meuter | The influence of technology anxiety on consumer use and experiences with self-service technologies[END_REF][START_REF] Mills | Clients as "Partial" Employees of Service Organizations: Role Development in Client Participation[END_REF]. Le premier niveau de formation consiste donc à fournir au client une information complète et facilement assimilable sur son rôle [START_REF] Goodwin | I Can Do It Myself:" Training the Service Consumer To Contribute To Service Productivity[END_REF]. Ce contenu est dit « cognitif ». Au delà de ce contenu cognitif, l'entreprise peut ajouter des éléments affectifs comme des messages d'encouragement (« c'est facile, vous allez y arriver ») ou de valorisation du client (« un client comme vous n'aura aucun souci »). La théorie du support social affirme que ce type de communication motive le client, augmente le sentiment de contrôle personnel, facilite la gestion du stress et le sentiment d'être estimé par le prestataire de service [START_REF] Adelman | Social Support in the Service Sector The Antecedents, Processes, and Outcomes Social Support in an Introductory Service[END_REF][START_REF] Albrecht | Communicating social support[END_REF]. L'objectif de ce contenu affectif est donc double. D'abord, il vise à encourager le client et à réduire le risque d'échec perçu [START_REF] Beck | Les nouvelles aides à la vente et à l'achat : définition, état de l art et proposition d 'une taxinomie[END_REF]. Ensuite, il favorise l'émergence d'émotions positives [START_REF] Beck | Les nouvelles aides à la vente et à l'achat : définition, état de l art et proposition d 'une taxinomie[END_REF]. Dans cette recherche, le contenu de la formation peut être soit purement cognitif, soit cognitif et affectif.

La formation se caractérise ensuite par son moyen. [START_REF] Hibbert | Customers as Resource Integrators: Toward a Model of Customer Learning[END_REF] définissent les ressources d'apprentissage comme l'ensemble des moyens humains et matériels disponibles pour les clients et fournissant un support à leur formation. Dans la littérature services, ces moyens font écho au système de fabrication d'un service, la servuction, et aux éléments qui la composent [START_REF] Eiglier | Servuction, le marketing des services[END_REF]. Le client interagit avec le support physique (ressources matérielles), le personnel en contact et les autres clients présents durant le service.

Ces trois éléments semblent donc particulièrement pertinents par rapport aux objectifs de cette recherche. De façon plus générale, deux familles de moyens d'apprentissage se distinguent.

La première est sociale, elle regroupe le personnel en contact et les autres clients [START_REF] Albrecht | Communicating social support[END_REF][START_REF] Beck | Les nouvelles aides à la vente et à l'achat : définition, état de l art et proposition d 'une taxinomie[END_REF]. La deuxième est environnementale, appelée aussi support physique, et se fonde sur le « servicescape » (signalétique, supports digitaux…) [START_REF] Beck | Les nouvelles aides à la vente et à l'achat : définition, état de l art et proposition d 'une taxinomie[END_REF][START_REF] Bitner | Servicescapes : The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees[END_REF]. Si le support physique, le personnel en contact et les autres clients sont des moyens d'apprentissage, les autres clients ne constituent pas pour autant un moyen de formation. En effet, ces derniers ne sont pas contrôlés par l'entreprise. Ils ne peuvent être considérés comme un support proposé par l'enseigne. Le personnel en contact est perçu comme la ressource clé pour aider le client à comprendre son rôle et accroître ses performances [START_REF] Auh | Co-production and customer loyalty in financial services[END_REF][START_REF] Bateson | Are your customers good enough for your service business ?[END_REF][START_REF] Bitner | Customer contributions and roles in service delivery[END_REF][START_REF] Larsson | Organization and Customer: Managing Design and Coordination of Services[END_REF][START_REF] Mills | Clients as "Partial" Employees of Service Organizations: Role Development in Client Participation[END_REF]. Le support physique constitue aussi un moyen de formation [START_REF] Bateson | Are your customers good enough for your service business ?[END_REF][START_REF] Bitner | Servicescapes : The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees[END_REF][START_REF] Bitner | Customer contributions and roles in service delivery[END_REF]. La littérature le considère traditionnellement à travers le prisme de l'orientation du client et comme une source d'apprentissage behavioriste, dans lequel le client est conditionné par de la signalétique [START_REF] Liu | Consumers' Product-Locating Behavior: Exploring the Application of Signal Detection Theory[END_REF][START_REF] Titus | Consumer Wayfinding Tasks, Strategies, and Errors: An Exploratory Field Study[END_REF]. Toutefois, le développement des outils digitaux [START_REF] Beck | Les nouvelles aides à la vente et à l'achat : définition, état de l art et proposition d 'une taxinomie[END_REF] permet d'imaginer de nouveaux usages [START_REF] Houliez | When non-store meets in-store: mobile communications technology, servicescapes, and the production of servicespace[END_REF] en matière de formation.

Nous envisagerons donc ici deux moyens de formation, l'un humain, l'autre digital.

L'influence des caractéristiques de la formation sur la productivité du personnel en contact et la satisfaction du client

L'influence de la présence d'une formation par rapport à son absence

La présence d'une formation du client en début de prestation devrait lui permettre d'accroître sa capacité à bien coproduire le service en autonomie [START_REF] Groth | Customers as Good Soldiers: Examining Citizenship Behaviors in Internet Service Deliveries[END_REF][START_REF] Payne | Managing the co-creation of value[END_REF][START_REF] Retana | Proactive Customer Education, Customer Retention, and Demand for Technology Support: Evidence from a Field Experiment[END_REF]. Pour un chiffre d'affaire équivalent, les compétences du client étant meilleures, il devrait moins solliciter le personnel. De ce fait, la productivité de ce dernier, définie comme la capacité à transformer un input (temps passé avec l'employé) en output (chiffre d'affaires), s'améliore. Inversement, sans formation, le client maîtrise moins son rôle et sa coproduction induit une charge de travail perçue plus forte pour les employés [START_REF] Chan | Is Customer Participation in Value Creation a Double-Edged Sword ? Evidence from Professional Financial[END_REF][START_REF] Hsieh | Participative customers as partial employees and service provider workload[END_REF].. Nous pouvons supposer que, quel que soit le type de formation, celle-ci accroît la productivité du client par rapport à une situation dans laquelle il n'est pas formé.

H1 : La formation du client influence positivement la productivité du personnel en contact.

Cette formation devrait aussi conduire à une plus grande satisfaction client. [START_REF] Solomon | A role theory perspective on dyadic interactions: The service encounter[END_REF] pensent ainsi que le niveau de satisfaction est influencé par la capacité du client à accomplir le script qui lui est confié. En effet, quand il est socialisé, la qualité de sa coproduction s'améliore [START_REF] Dellande | Gaining Compliance and Losing Weight: The Role of the Service Provider in Health Care Services[END_REF]. Il accroît ainsi sa satisfaction [START_REF] Kelley | Customer Participation in Service Production and Delivery[END_REF], cette dernière se définissant comme un état psychologique résultant de l'expérience de service et relatif [START_REF] Vanhamme | La satisfaction des consommateurs spécifique à une transaction définition, antécédents, mesures et modes[END_REF]. Nous émettons donc l'hypothèse suivante :

H2 : La formation du client influence positivement sa satisfaction.

L'influence des caractéristiques de la formation

Si la formation du client améliore globalement les bénéfices comme nous le supposons, il convient ensuite de comparer l'influence des différents contenus et moyens de formation sur la productivité du personnel et la satisfaction du client. Le contenu de la formation peut être soit cognitif (le rôle du client est expliqué) ou cognitif et affectif (le rôle du client est expliqué et il est rassuré/encouragé). La littérature montre que la présence d'une formation cognitive accroît la clarté du rôle du client [START_REF] Goodwin | I Can Do It Myself:" Training the Service Consumer To Contribute To Service Productivity[END_REF]. Quant aux éléments affectifs, ils valorisent le client, l'encouragent et le, rassurent le client sur sa capacité à participer. Ils diminuent alors le risque perçu [START_REF] Lovelock | Look to consumers to increase productivity[END_REF][START_REF] Meuter | The influence of technology anxiety on consumer use and experiences with self-service technologies[END_REF]Zhao et al., 2008) De ce fait, le client doute moins de ses propres compétences [START_REF] Meuter | Choosing among Alternative Service Delivery Modes: An Investigation of Customer Trial of Self-Service[END_REF]. Il est alors plus autonome et il accroît la productivité du personnel. Les éléments affectifs favorisent aussi l'émergence d'émotions positives [START_REF] Adelman | Social Support in the Service Sector The Antecedents, Processes, and Outcomes Social Support in an Introductory Service[END_REF], antécédents de son efficacité à produire le service [START_REF] Nicod | Raisons et sentiments, ou les emotions comme en antecedent de la participation client en services[END_REF]. Nous émettons l'hypothèse suivante :

H3(a) : Un contenu de formation cognitif et affectif permet d'atteindre un niveau de productivité du personnel en contact plus élevé qu'un contenu uniquement cognitif.

Parallèlement à leur influence sur la productivité, les éléments affectifs, via les émotions positives engendrées, devraient aussi améliorer la satisfaction [START_REF] Lichtlé | La diversité des émotions ressenties dans un point de vente[END_REF]. Par ailleurs, la diminution du risque perçu liée aux éléments affectifs limite aussi les émotions négatives [START_REF] Adelman | Social Support in the Service Sector The Antecedents, Processes, and Outcomes Social Support in an Introductory Service[END_REF], facteurs d'insatisfaction. Nous supposons donc que :

H3(b) : Un contenu de formation cognitif et affectif permet d'atteindre un niveau de satisfaction client plus élevé qu'un contenu uniquement cognitif.

Qu'il s'agisse des employés ou du support physique, ces deux moyens sont présentés comme des facteurs influençant la coproduction du client. La littérature souligne que certains éléments du support physique (films expliquant les consignes de sécurité dans les avions par exemple) influencent la coproduction du client en lui transmettant l'information nécessaire à l'accomplissement de ses tâches [START_REF] Bitner | Servicescapes : The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees[END_REF][START_REF] Hooper | The servicescape as an antecedent to service quality and behavioral intentions[END_REF]. Parallèlement, le rôle central du personnel en contact dans la rencontre de service est un élément récurrent dans la littérature sur la formation du client [START_REF] Mills | Clients as "Partial" Employees of Service Organizations: Role Development in Client Participation[END_REF]. Cette influence de la formation par le personnel sur la productivité du personnel pourrait paraître incongrue de prime abord.

Ce serait oublier que cette formation s'incrit dans une dynamique temporelle ; un client formé en début de visite aura moins besoin d'informations pendant sa visite et lors de toutes ses prochaines visites, voire plus du tout. Le courant de l'apprentissage social [START_REF] Bandura | Self-efficacy: The Exercise of Control[END_REF][START_REF] Howardson | The relative importance of specific self-efficacy sources in pretraining self-efficacy beliefs[END_REF] insiste sur l'importance de l'influence de la persuasion verbale humaine pour convaincre l'individu qu'il est capable de réaliser une tâche et donc pour qu'il la réalise. Dans la littérature services, le personnel en contact est présenté comme plus convaincant que des moyens matériels, nous supposons donc :

H4(a) : Une formation par un employé permet d'atteindre un niveau de productivité du personnel en contact plus élevé qu'une formation par support digital .

La littérature services souligne aussi l'influence du personnel en contact [START_REF] Arnold | Customer delight in a retail context: Investigating delightful and terrible shopping experiences[END_REF][START_REF] Keh | The beautiful, The Cheerful, and the Helpful : The effects of Service Employee attributes on Customer Satisfaction[END_REF] et du support physique [START_REF] El-Adly | An empirical study of the relationship between shopping environment, customer perceived value, satisfaction, and loyalty in the UAE malls context[END_REF][START_REF] Turley | Atmospheric Effects on Shopping Behavior[END_REF] sur la satisfaction du client. Néanmoins, certaines recherches hiérarchisent ces effets. [START_REF] Arnold | Customer delight in a retail context: Investigating delightful and terrible shopping experiences[END_REF] montrent, par la méthode des incidents critiques, que le niveau d'aide du personnel est le premier facteur de création d'expériences de services très positives et très négatives. Ils rejoignent ainsi les résultats de Bitner et al. (1990). Le personnel est présenté comme plus influent que le support physique. A l'heure du digital, les résultats sur les comparaisons entre les interactions employé-client et digital-client en magasin tendent à confirmer la prédondérance du personnel en contact. Dans une étude réalisée en point de vente, [START_REF] Keeling | Relationships in a digital age[END_REF]

Les variables de contrôle

La méthodologie impose de contrôler des variables pouvant biaiser les résultats. Les interactions avec les autres clients, source potentielle d'apprentissage [START_REF] Rosenbaum | When Customers Receive Support From Other Customers: Exploring the Influence of Intercustomer Social Support on Customer Voluntary Performance[END_REF], sont contrôlées. De même, le temps passé avec des inconnus est observé et mesuré. La répartition de l'échantillon entre clients seuls et accompagnés est homogène dans chacun des scenarii. Nous contrôlons aussi le degré d'expertise du client à l'entrée du magasin. En effet, ce dernier peut modifier le temps passé avec le personnel [START_REF] Bateson | Are your customers good enough for your service business ?[END_REF]. D'autres phénomènes pouvant influencer le client ont également été contrôlés : l'orientation utilitaire ou hédonique de sa visite [START_REF] Babin | Work and/or Fun: Measuring Hedonic and Utilitarian Shopping Value[END_REF], le type d'achat motivant la visite, le montant d'achat prévu, la fréquence, la pression temporelle, le genre, l'âge ainsi que l'affluence du magasin. La direction du magasin a validé ces résultats comme étant représentatifs de leur clientèle habituelle. Notre analyse a révélé que ces variables n'ont aucun lien problématique avec les variables manipulées.

Les mesures choisies

Afin d'accroitre l'objectivité des résultats et la validité des données, la plupart de nos variables ont été mesurées par observation. Les méthodes déclaratives (questionnaires) ont été utilisées uniquement pour les informations non observables. Suivant cette logique et conformément aux préconisations de Grönroos et Ojasalo (2004), la productivité du personnel repose sur une mesure objective et non perçue. Une mesure objective élimine de nombreux biais même si elle est plus difficile à opérationnaliser. En effet, elle suppose d'être capable de mesurer les inputs et outputs réels. [START_REF] Grönroos | Service productivity Towards a conceptualization of the transformation of inputs into economic results in services[END_REF] items en 7 points issus de la littérature [START_REF] Oliver | A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction Decisions[END_REF][START_REF] Oliver | The Role of Involvement in Satisfaction Processes[END_REF]Westbrook et Oliver, 1980). Cette échelle appréhende à la fois les dimensions affective et cognitive du concept. La variable de contrôle « orientation de la visite » est mesurée à partir de l'échelle de [START_REF] Babin | Work and/or Fun: Measuring Hedonic and Utilitarian Shopping Value[END_REF]. Seule cette dernière échelle a été modifiée. Les items ont été adaptés au contexte et réduits de 15 à 10 suite au pré-test du questionnaire. L'expertise est mesurée sur une échelle ad-hoc à trois items afin d'évaluer la connaissance client du système IKEA et du magasin. Les autres variables de contrôle sont évaluées par des questions fermées classiques ou par des données fournies par le magasin, comme le nombre d'entrée sur le point de vente mesurant l'affluence.

Un protocole privilégiant les observations

La validation des échelles

Les échelles sont validées par la méthode test et retest. L'échantillon est divisé en deux souséchantillons de taille comparable de façon aléatoire. Une EFA (exploratory factor analysis) est menée sur un premier sous-échantillon et une CFA (confirmatory factor analysis) sur un second [START_REF] Parasuraman | E-S-QUAL: A Multiple-Item Scale for Assessing Electronic Service Quality[END_REF]. Les étapes suivent la validation d'échelle réalisée par [START_REF] Lichtlé | Les émotions ressenties dans le point de vente: Proposition d'une échelle de mesure[END_REF] : dimensionnalité de l'échelle (KMO, critère de Kaiser, test de Cattell, test parallèle de Horn) et vérification de la qualité de l'échelle (l'alpha de Cronbach, le ρ de joreskog, critère de validité convergente). Les mêmes analyses sont reproduites sur la deuxième moitié d'échantillon lors de la CFA (phase de retest). Lors de ces analyses, quatre items (deux relatifs à la dimension utilitaire et deux à la dimension hédoniste de l'échelle de [START_REF] Babin | Work and/or Fun: Measuring Hedonic and Utilitarian Shopping Value[END_REF]) ont dû être enlevés sur les 10 items retenus suite au prétest. Les dimensions des échelles sont alors extraites par une analyse en composantes principales et utilisées dans la suite de l'étude. Les résultats sont disponibles en annexe 4.

Les résultats de l'étude de l'influence de la formation sur les bénéfices au niveau global

Contributions théoriques et managériales

Contributions théoriques

Cette recherche propose d'abord d'appréhender les résultats de la coproduction à la fois du point de vue du prestataire (productivité) et du client (satisfaction). Elle montre comment une formation en début de visite influence ces bénéfices. En analysant productivité d'un côté, satisfaction de l'autre et en détaillant l'influence globale de la formation, puis de ses caractéristiques (contenu et moyen), elle précise les relations complétant la littérature existante [START_REF] Hibbert | Customers as Resource Integrators: Toward a Model of Customer Learning[END_REF]. Tout d'abord, une seule situation accroît simultanément productivité et satisfaction. Il s'agit de celle où la formation est donnée par le personnel en contact. Pour le reste, l'analyse est plus nuancée. L'influence sur la productivité de l'entreprise est démontrée, en ligne avec les conclusions présentes dans la littérature services. Quand l'entreprise explique au client les tâches qui lui incombent, celui-ci joue mieux son rôle [START_REF] Bitner | Implementing successful self-service technologies[END_REF][START_REF] Meuter | Choosing among Alternative Service Delivery Modes: An Investigation of Customer Trial of Self-Service[END_REF][START_REF] Mills | Clients as "Partial" Employees of Service Organizations: Role Development in Client Participation[END_REF]. Cette meilleure maîtrise l'amène à une grande autonomie et réduit ainsi les coûts opérationnels du prestataire [START_REF] Bateson | Are your customers good enough for your service business ?[END_REF][START_REF] Grönroos | Service productivity Towards a conceptualization of the transformation of inputs into economic results in services[END_REF].

La productivité du personnel en contact est accrue et, de ce fait, la productivité globale du service augmente aussi [START_REF] Grönroos | Service productivity Towards a conceptualization of the transformation of inputs into economic results in services[END_REF]. D'après les résultats de notre étude, l'accroissement de la productivité lié à la formation ne se fait pas au détriment de sa satisfaction. Ce résultat va à l'encontre des conclusions de certaines recherches précédentes.

En effet, [START_REF] Anderson | Customer Satisfaction, Productivity and Profitability : Differences Between Goods and Services[END_REF] affirment que « l'association de changement dans la satisfaction et la productivité est négative dans les services ». Cette première contribution théorique, en ligne avec les résultats plus récents et spécifiques de Ben [START_REF] Mimoun | Animated conversational agents and econsumer productivity : The roles of agents and individual characteristics[END_REF], est donc particulièrement intéressante. Elle souligne la compatibilité de la recherche simultanée de l'accroissement de ces deux variables présentées comme inconciliables par la majorité des auteurs.

Si la satisfaction ne diminue pas, elle n'augmente pas pour autant quand le client reçoit une formation prise dans sa globalité. Ce n'est qu'en affinant l'analyse et en distinguant le moyen et le contenu que certains effets apparaissent. Ainsi, la satisfaction augmente significativement uniquement dans le cas précis où une personne forme le client. Le contenu, quant à lui, n'influence pas la satisfaction, contrairement à ce que laisse présager la littérature [START_REF] Plichon | Analyse de l'influence des états affectifs sur le processus de satisfaction dans la grande distribution[END_REF]. Ce résultat contre intuitif nous conduit à réaliser une étude qualitative expost. Elle s'appuie sur des entretiens semi-directifs (guide d'entretien en annexe 6) auprès de 12 clients d'IKEA afin de comprendre le phénomène 3 . Lors des interviews, les clients expliquent qu'ils s'attendent à réaliser le parcours en toute autonomie et à ne recevoir une formation qu'à leur demande : « chez IKEA on se débrouille tout seul », « le personnel ne va pas vers moi, si j'ai besoin d'aide, je vais le chercher ». A l'entrée du magasin, ils s'attendent à recevoir une aide minimale sous forme de « panneaux, flèches au sol, éventuellement des écrans TV ou des bornes». Il leur semble envisageable d'avoir un « plan » avec quelques explications écrites sur le processus. En se fondant sur la théorie de la disconfirmation des attentes [START_REF] Oliver | A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction Decisions[END_REF] Ensuite, les résultats montrent que l'influence du personnel en contact en tant que moyen de formation est moins systématique que prévue. Ceci constitue une deuxième contribution théorique. La plupart des auteurs considèrent le personnel en contact comme le moyen de formation par excellence [START_REF] Bateson | Are your customers good enough for your service business ?[END_REF][START_REF] Bitner | The Service Encounter: Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents[END_REF][START_REF] Bitner | Customer contributions and roles in service delivery[END_REF][START_REF] Eiglier | Servuction, le marketing des services[END_REF][START_REF] Larsson | Organization and Customer: Managing Design and Coordination of Services[END_REF]. Ils laissent supposer que son impact serait systématiquement supérieur à celui du support physique. D'après nos résultats, l'influence du contact humain est confirmée sur la satisfaction. Une formation dispensée par du personnel influence également la productivité, mais son influence n'est pas significativement supérieure à celle d'un support digital. Il convient donc de relativiser la prédominance systématique du personnel en contact sur le support physique si seule la notion de productivité est considérée.

L'influence du contenu de la formation constitue une troisième contribution théorique. Une formation cognitive et affective permet d'atteindre des niveaux de productivité plus élevés qu'une formation uniquement cognitive. Dans la littérature, les auteurs se sont focalisés jusqu'à présent sur les explications à donner au client pour qu'il comprenne son rôle [START_REF] Bitner | Implementing successful self-service technologies[END_REF][START_REF] Meuter | Choosing among Alternative Service Delivery Modes: An Investigation of Customer Trial of Self-Service[END_REF][START_REF] Mills | Clients as "Partial" Employees of Service Organizations: Role Development in Client Participation[END_REF]. Ils ont délaissé les éléments affectifs de la formation. Pourtant, l'introduction d'éléments psychologiques et affectifs dans le contenu de la formation, des phrases d'encouragement très simples comme « vous allez passer un bon moment », « vous verrez ce n'est pas difficile » ou « c'est un vrai jeu d'enfant » rassurent le client et diminuent son risque perçu [START_REF] Meuter | The influence of technology anxiety on consumer use and experiences with self-service technologies[END_REF]Zhao et al., 2008). Ils accroissent ainsi la productivité. En revanche, de façon surprenante, la présence d'éléments affectifs en début de visite n'accroît pas la satisfaction client contrairement à ce que laisse entendre la littérature [START_REF] Lichtlé | La diversité des émotions ressenties dans un point de vente[END_REF]. De simples mots pour encourager et rassurer le client en début de parcours ne semblent pas générer d'émotions assez persistantes pour être encore présentes en sortie de caisse et influencer la satisfaction. Ce résultat est néanmoins cohérent avec des recherches récentes sur la satisfaction. Lorsque la satisfaction globale est mesurée à chaud, en fin d'expérience, l'évaluation d'un moment passé au début a moins d'influence que celle d'un moment arrivant à la fin de l'expérience [START_REF] Chase | Psychology of the Experience: The Missing Link in Service Science[END_REF][START_REF] Verhoef | Service encounters as a sequence of events: the importance of peak experiences[END_REF][START_REF] Thi | Dynamique de satisfaction et intention de renouvellement d'expériences hédoniques[END_REF]. Cela est dû à l'effet de récence [START_REF] Ashcraft | Cognition[END_REF][START_REF] Murdock | The serial position effect of free recall[END_REF], qui explique que les individus sont particulièrement affectés par des événements venant juste d'arriver. Ce n'est que lorsque ce moment est généré par le moyen humain que ce sentiment agréable est assez saillant et puissant pour impacter la satisfaction finale. Pour conclure, cette recherche montre que le fond de la formation (le contenu) joue sur la productivité et la forme (le moyen) sur la satisfaction. Ces résultats peuvent s'expliquer la nature même des concepts. La productivité renvoie à une notion rationnelle, renforcée ici par une mesure par observation et donc objective. La satisfaction, quant à elle, est plus affective, perçue et subjective. Elle laisse probablement plus de place à la forme.

Implications managériales

Les résultats de cette recherche invitent à considérer la formation dispensée au client comme un outil de performance à adapter suivant la stratégie de l'entreprise. L'impact de ces quelques minutes de formation du client en début de parcours sur la productivité est

Limites et voies futures de recherches

Cet article présente plusieurs limites liées au terrain, à la simplicité du modèle (relations directes entre formation et variables dépendantes) et aux caractéristiques de la formation, qui pourraient conduire à de futures recherches.

Concernant le terrain, si l'entreprise Ikéa constitue un contexte pertinent pour étudier la coproduction du client, ce choix peut influencer les résultats obtenus de plusieurs manières.

La stratégie d'Ikéa consiste à déléguer un grand nombre de tâches aux clients (livraison, montage des meubles…). Ces derniers sont a priori plus réceptifs à l'idée de participer. Leurs attentes préalables quant à la qualité des services proposés peuvent être moins élevées que pour d'autres prestataires de service. Ainsi, la formation par employé, contraire à la culture « Ikéa », semble avoir positivement surpris certains clients. Ils ont pu se sentir privilégiés par rapport aux autres. Cet effet confondu, mis en lumière par l'étude qualitative ex-post, nécessiterait d'être approfondi. Il pourrait aussi expliquer en partie les résultats du moyen sur la satisfaction. Ensuite, le terrain d'Ikéa a aussi une influence sur le choix de la mesure de la productivité du personnel en contact. Cette dernière est le reflet d'un système fondé sur l'autonomie client. Si ce système est largement répandu (grande distribution, restauration rapide l'hôtellerie économique), il n'est cependant pas le seul à exister. Parfois, la personnalisation, l'attention totale au client ou une offre clé en main constituent la source de valeur primordiale (hôtels de luxe, service de conciergerie haut de gamme, etc.). La formation du client n'a alors plus du tout vocation à le rendre autonome. Elle consiste au contraire à lui [START_REF] Hayes | Introduction to Mediation, Moderation, and Conditional Process Analysis: A Regression Based Approach[END_REF]. Toutefois, d'autres variables non incorporées au protocole de recherche, comme le type de bénéfices recherchés par le client, fonctionnels ou relationnels [START_REF] Bendapudi | Customers' motivations for maintaining relationships with service providers[END_REF][START_REF] Gwinner | Relational Benefits in Services Industries: The Customer's Perspective[END_REF], la familiarité et la sociabilité du client vis à vis de la technologie, ou sa capacité à participer (handicaps, illétrisme, etc.) pourraient modérer cette relation. Un effet modérateur significatif pourrait conduire à de nombreuses implications managériales. De même, nous étudions ici l'influence de la formation sur un service existant. Le degré de nouveauté du processus de service serait une variable modératrice intéressante. Elle donnerait lieu à un grand nombre de questions de recherche. L'influence d'une formation par employé est-elle plus importante sur la productivité qu'une formation digitale quand le service est nouveau, puis non significative par la suite quand arrive une « banalisation » du processus ? A quel moment arrêter la formation ? La formation du client pourrait alors apparaître comme un facteur important du succès de ces innovations mais dont les caractéristiques seraient être modulées dans le temps. Enfin, les variables dépendantes de notre modèle sont limitées et pourraient être complétées. L'impact de la formation sur l'input (temps passé avec le personnel) et l'output (montant d'achat) de la productivité pourraient être analysés de façon différenciée. D'autres variables comme la confiance, l'engagement, la satisfaction des employés, la productivité des clients ou encore des données purement financières pourraient également être influencées par la formation.

Leur étude serait complémentaire.

Pour finir, il serait pertinent de compléter ces résultats en s'intéressant à d'autres caractéristiques de la formation (le moment, le contexte, la durée et la qualité) et en approfondissant l'analyse des contenus et moyens de formation. Dans cette étude, le contexte, le moment, la qualité et de la durée de la formation sont identiques pour tous les clients. Ces derniers sont formés pendant 3 minutes à l'entrée du magasin. Pourtant, il est possible d'envisager différents contextes (chez soi, au travail, en magasin), différents moments (avant de venir en magasin, à l'entrée du magasin, pendant la visite), différentes qualités (mauvaise ou bonne) et différentes durées (courte ou longue). Ces caractéristiques pourraient avoir un effet sur l'apprentissage du client. Vaut-il mieux proposer une formation à tous à l'entrée du point de vente ou bien réagir à la demande pendant la visite, notamment quand le temps de visite est long ou que le client est dans une logique utilitaire ? Un client apprend-il mieux chez lui ou en magasin ? Que se passe-t-il quand la formation est mal conçue ? Quelle est l'influence d'une formation longue (10 minutes) par rapport à une formation courte (3 minutes) ? Autant de questions pouvant constituer des voies de recherche futures Comparaison des moyennes de productivité du personnel et satisfaction client suivant la présence ou non de formation.

Comparaison des moyennes de productivité du personnel et satisfaction client suivant le moyen de formation.

Comparaison des moyennes de productivité du personnel et satisfaction client suivant le contenu de formation.

Tableau 1 : L'imbrication des concepts d'apprentissage, socialisation, éducation et formation.

L'apprentissage est un changement durable dans un comportement ou dans la capacité de se comporter d'une certaine façon, qui résulte de la pratique ou d'autres formes d'expérience [START_REF] Schunk | Learning Theories: An Educational Perspective[END_REF].

L'apprentissage peut se faire par divers processus. En management, un des processus les plus utilisés est :

La socialisation : C'est un processus d'apprentissage par lequel un individu s'adapte aux valeurs, normes et comportements d'une organisation et les apprécie (Schein, 1968). Ce processus peut se dérouler de façon tacite et informelle ou bien être organisé. Dans ce dernier cas, il s'agit d'une stratégie délibérée de l'organisation qui vise à socialiser ses membres et les auteurs la nomment :

L'éducation : C'est une forme de socialisation méthodique et explicite dont le but est de transférer des codes et des valeurs (Durkheim, 1922). Ce processus à long terme et très englobant [START_REF] Burton | Consumer education and service quality: conceptual issues and practical implications[END_REF] repose en partie sur :

La formation : Elle consiste en des activités directement liées à l'acquisition de savoirs, compétences et attitudes ciblées pour une application immédiate ou à court terme. (Kraiger, 2003 ;Zhao et al., 2008) :

Tableau 2 : Questions de recherche, design expérimental et variables contrôlées Annexe 6 : Guide d'entretien Bonjour, je m'appelle XXXX, je suis enseignant-chercheur au sein de XXX. Je réalise une étude sur l'expérience client chez IKEA. Pour cela, j'interroge des clients de cette enseigne afin qu'ils me parlent de leur visite en magasin. Accepteriez-vous de me parler un peu de vos expériences avec cette enseigne ? Cet entretien est totalement anonyme et n'a pour but que de m'aider à collecter des informations. Si vous le permettez, je souhaiterais enregistrer notre conversation ce qui m'éviterait de prendre trop de notes et de mieux vous écouter. J'effacerai systématiquement l'enregistrement après avoir traité les données. Si à un moment donné, vous désirez que j'arrête cet enregistrement, prévenez-moi il n'y a aucun problème. Pourriez-vous me raconter votre dernière expérience chez IKEA.

Thèmes abordés : 1. Contexte de votre expérience chez IKEA (motivation de la visite, parcours réalisé) -Qu'est-ce qui a motivé votre visite ? -Quel a été votre parcours en magasin ? -Quelles sont les personnes qui vous accompagnaient ?

2. Evaluation de l'expérience 1. Evaluation globale (satisfaction, émotions positives, négatives…) -Est-ce que cette expérience s'est bien passée ? -Quels ont été les meilleurs moments ? -Quels ont été les pires moments ?

2. Les attentes relatives au service (les services que le client s'attendait à trouver et la façon dont il les évalue) -Quels étaient les services que vous vous attendiez à trouver pendant cette visite ? -Quelles étaient vos attentes quant à ces services ?

3. Les attentes relatives aux interactions avec le personnel (les interactions que le client a eues et la façon dont il les évalue, s'il y a eu des interactions) -Quel est le contenu des échanges que vous avez eus avec le personnel ? -Quelles étaient vos attentes quant à ces échanges ? 3. La formation du client en début de visite. Imaginez désormais qu'IKEA veuille vous expliquer votre rôle de client en magasin (comment est organisé le magasin, comment récupérer un produit, où sont les stylos, sacs, caddies, etc…).

-Est-ce que cela vous semble possible qu'IKEA mette en place ce type de dispositif ? -Sous quelle forme imagineriez-vous cette formation chez IKEA ?

  trouvent inversement un lien positif entre ces deux concepts dans le cadre précis de l'utilisation d'un agent virtuel. La question demeure et les bénéfices pour l'entreprise et pour le client ne doivent pas être évalués de façon indépendante mais ensemble. Ainsi, une coproduction qui accroîtrait la satisfaction du client en diminuant la productivité de l'entreprise ou inversement ne permettrait pas d'atteindre un niveau global de performance plus élevé. Dans cette recherche, une coproduction sera jugée meilleure qu'une autre quand elle permettra (1) d'accroître simultanément productivité et satisfaction ou a minima (2) à satisfaction constante, d'accroître la productivité ou (3) à productivité constante, d'accroître la satisfaction du client.

  montrent que les relations utilisant le digital sont perçues comme moins agréables et plus hostiles que les relations humaines. Nous supposons donc que : H4(b) : Une formation par un employé permet d'atteindre un niveau de satisfaction du client plus élevé qu'une formation par support digital . Méthodologie de la recherche Pour tester ces hypothèses, un design experimental en deux temps est adopté. D'abord, l'effet d'une formation vs aucune formation sur la productivité (H1) et la satisfaction (H2) est mesuré. Ensuite, parmi les clients formés, les effets du contenu (cognitif vs cognitif et affectif) et du moyen de formation (humain vs digital) sont testés (H3a,b et H4a,b). Veuillez insérer ici le Tableau 2 : Questions de recherche, design expérimental et variables contrôlées Le terrain L'étude est réalisée dans un magasin IKEA. Ce terrain se justifie d'abord par le modèle économique du prestataire. Il illustre parfaitement la nécessité d'une participation adéquate du client pour produire de la valeur en transférant des tâches du personnel vers le client (Johnson et Selnes, 2004). Dans ce type de magasin, le client doit maîtriser de nombreux codes pour coproduire efficacement. Il constitue donc un terrain propice pour évaluer l'influence d'une formation en début de visite sur la coproduction du client. De plus, la clientèle large et hétéroclite (âge, genre, catégories socioprofessionnelles) réduit les biais liés au type de visiteurs en magasin.

  La méthodologie alterne phase d'observations et phases de questionnaires. Elle se déroule de ce fait en trois grandes étapes. Lors de la première phase, le client entre en magasin et se voit administrer un premier questionnaire mesurant les variables de contrôle. Les clients sont sélectionnés à l'entrée du magasin en respectant une condition sur les accompagnants pour neutraliser leur impact. La moitié des clients interrogée est seule. L'autre moitié est accompagnée. Au moment de ce premier questionnaire, le client ne sait pas s'il va ou non recevoir une formation, pour éviter un biais d'auto-sélection. Suite à ce premier questionnaire, la moitié des clients interrogés est affectée aléatoirement à un des scenarii de formation. Ces derniers sont construits en variant les caractéristiques de la formation (contenu et moyen). Le script de formation vise à socialiser le client à travers les trois dimensions citées précédemment. Le scénario est élaboré à partir d'une analyse documentaire et d'entretiens d'experts de l'enseigne. Ainsi, à travers ce script (annexe 1), le client apprend (1) son rôle suivant le moment du processus (« se promener », « retirer un produit »…), (2) comment réaliser ce rôle correctement (regarder la couleur de l'étiquette du produit pour le retirer correctement par exemple) et (3) à comprendre en quoi les objectifs de l'entreprise et du client sont congruents (« Chez IKEA, nous vous faisons faire des économies, nos meubles sont moins chers grâce à vous. Pendant la visite, nous allons vous demander de participer »). Le moyen de formation est soit une personne, soit un film diffusé sur un iPad avec le même script de formation. Quand il s'agit d'une personne, l'employé verbalise un texte appris au préalable avec des photos du magasin à l'appui. Cet employé est toujours le même pour assurer une stabilité dans la condition expérimentale. Il donne aussi sa voix au film diffusé sur iPad. Quand le moyen est une tablette numérique, le client regarde un film dans lequel une voix off verbalise le même texte et qui utilise les mêmes photos. Le contenu de la formation varie en fonction du script. Il existe un script cognitif et un script cognitif + affectif. Le script cognitif contient uniquement une clarification du rôle du client, une explication sur comment bien réaliser les tâches et sur la congruence des objectifs entreprise/client. Le script cognitif + affectif ajoute des phrases dont l'objectif est double. Le premier est de rassurer et d'encourager le client (« c'est un vrai jeu d'enfant », « vous allez voir, une visite IKEA, rien de plus facile ». ). Le deuxième est de lui faire anticiper une expérience positive (« vous allez vraiment passer un bon moment »). Les différents scenarii ont fait l'objet de manipulations checks concluantes auprès de 66 personnes (annexe 2). La formation en début de parcours dure en moyenne entre 2 et 3 minutes. L'autre moitié de l'échantillon n'est pas formée et commence la visite directement. La deuxième phase débute alors. Suite à son affectation (ou non) au scénario de formation, le client est suivi incognito durant l'intégralité de la visite. Le temps passé avec le personnel en contact est chronométré et noté sur une grille d'observation. Dans une dernière phase, arrivé en caisse, la satisfaction du client est mesurée. Le montant d'achat est relevé. Une visite client durant en moyenne 45 minutes, ce sont donc près de 500 heures d'observations qui ont été réalisées sur l'intégralité de l'étude. Cette étude a mobilisé près de 80 personnes. Chaque client est suivi par un étudiant à l'aide d'une grille d'observation très simple et très précise (annexe 3). Ces étudiants ont été eux-mêmes formés en amont. D'abord, ils ont suivi une session de deux heures expliquant le protocole d'observations et ont été évalués sur leur maîtrise théorique. Puis, par petit groupe, ils ont eu une séance de formation en magasin d'une heure. Les observations se sont ensuite déroulées par demi-journée, les étudiants étaient présents par groupe de 10-12. 10 personnes compétentes (enseignants-chercheurs, doctorants) ont été tour à tour mobilisées pour les encadrer. La figure 1 synthétise le protocole de la recherche. Veuillez insérer ici la figure 1 : une synthèse du protocole de l'étude L'échantillon L'échantillon comporte 557 clients observés 2 . Les clients avec des enfants en bas âge et ceux venant pour des cuisines sont écartés du fait de leur spécificité. Les clients observés sont répartis également sur les différents scénarii (client formé/client non formé). Chaque scénario comporte une proportion similaire de clients seuls et accompagnés pour contrôler le phénomène, comme l'indique le tableau 3 : Veuillez insérer ici le Tableau 3 : Répartition de l'échantillon en fonction de la formation et de la présence ou non d'un accompagnant Après avoir mesuré l'influence globale de la formation sur les bénéfices, l'influence des caractéristiques de la formation est étudiée. L'échantillon est donc construit de telle sorte que la formation varie en fonction de son contenu et son moyen : Veuillez insérer ici le Tableau 4 : Répartition de l'échantillon en fonction du contenu et du moyen de formation Résultats de la phase quantitative

  Afin de tester l'influence des variables manipulées (formation, puis caractéristiques de la formation : moyen et contenu) sur la productivité du personnel et la satisfaction du client, des ancovas sont réalisées. Ce choix se justifie par la nature des variables (métriques pour les dépendantes et nominales pour les indépendantes) et par la possibilité d'isoler l'effet de certaines variables (orientation de la visite et expertise) positionnées en covariables. L'analyse se déroule en deux temps. D'abord l'effet de la formation sur les bénéfices est étudié globalement. Une fois l'intérêt de former le client établi, les analyses se focalisent uniquement sur les clients formés afin d'étudier l'influence du contenu et du moyen sur les variables dépendantes. La comparaison entre clients formés et non formés donnent les résultats suivants : Veuillez insérer ici le Tableau 5 : L'influence de la formation sur la productivité du personnel en contact et la satisfaction du client Une formation avant le début de la visite accroît ainsi la productivité du personnel en contact. En effet, le groupe sans formation a une moyenne de productivité de 4,2 contre 5,02 pour le groupe ayant reçu la formation (p<0,05) (H1a validée). La formation donnée au client en début de visite augmente son niveau d'autonomie tout en maintenant son montant d'achat. Il accroît ainsi le bénéfice côté entreprise. Côté client, la présence d'une formation n'influence ni positivement ni négativement le niveau de satisfaction en fin de visite (p>0,05) (H2 rejetée). Les clients sans formation et avec formation ont un niveau de satisfaction respectif de 5,09 et 5,13. La formation, prise dans sa globalité, ne permet pas d'améliorer simultanement productivité ET satisfaction. Cependant, l'intérêt de former le client est avéré puisque la formation du client améliore globalement les bénéfices de la rencontre de service : elle augmente la productivité du personnel sans diminuer la satisfaction client. Les résultats de l'étude de l'influence des caractéristiques de la formation sur les bénéfices De ce fait, si l'entreprise a intérêt à former le client, quelle forme doit prendre cette formation ? Pour répondre à cette question, la deuxième phase d'analyse se focalise uniquement sur les clients formés. Elle compare l'influence sur les variables dépendantes d'une formation cognitive vs une formation cognitive et affective et d'une formation dispensée par un employé vs une formation dispensée par un support digital. Les clients non formés sont donc exclus de l'analyse. Les résultats sont disponibles dans le tableau 6. Veuillez insérer ici le Tableau 6 : L'influence du contenu et du moyen de formation sur la productivité du personnel en contact et la satisfaction du client Parmi les clients formés, une formation cognitive et affective augmente significativement plus fortement la productivité qu'une formation uniquement cognitive. La moyenne de productivité est de 4,62 quand le contenu est purement cognitif et 5,41 quand il incorpore des éléments affectifs (p<0,05) (H3a validée). Le moyen, quant à lui, n'a pas d'influence sur la productivité. La moyenne est de 5,12 pour une formation par employé contre 4,91 quand elle est digitale (p>0,05) (H4a rejetée). Concernant la satisfaction du client, nous obtenons des résultats inverses. Le contenu de la formation n'influence pas la satisfaction du client. Les moyennes sont de 5,06 pour le groupe avec contenu cognitif et de 5,2 pour le groupe ayant reçu une formation comportant des éléments cognitifs et affectifs (p>0,05) (H3b rejetée). Par contre, la présence humaine permet d'accroître la satisfaction du client par rapport à une formation digitale. La moyenne évolue de 4,96 pour une formation digitale à 5,32 pour une formation délivrée par un employé (p<0,05) (H4b est validée). Veuillez insérer ici la Figure 2 : Synthèse graphique des résultats

  , l'absence de formation tout comme des indications fournies par du support physique correspondent aux attentes du client. Ce niveau de service conforme aux attentes ne conduit pas forcement à une réponse affective forte. Il a donc peu d'impact sur le niveau de satisfaction (voir Ngobo (1998) pour une revue complète). Par contre, une formation par un employé en début de visite constituerait un élément inattendu et bien audessus des attentes des clients. Elle correspondrait à la notion de formation idéale. Certains clients indiquent que « cela ne correspondrait pas à IKEA, ce n'est pas dans leur logique ». Ils expliquent qu'un accueil par « une personne qui expliquerait le magasin » constituerait une surprise très agréable dont «ils se souviendraient sûrement». Ce moment saillant de 3 Profil des répondants : 10 femmes, 2 hommes, entre 18 et 57 ans, étudiants, employés, cadres supérieurs et chefs d'entreprises. La question étant précise, le seuil de saturation a été vite atteint (8 répondants) et nous avons interviewé encore 4 personnes par acquis de conscience.

  l'expérience serait capable d'influencer la satisfaction en fin de visite. Pour les clients, ce serait « le rêve mais ce n'est pas envisageable chez IKEA». Une des clientes interrogées nous a parlé des welcomers de Leroy Merlin, comme une idée « superbe mais pas dans l'ambiance IKEA où on va à l'essentiel pour avoir un prix mini ». Une formation via un employé serait donc pour le client une belle surprise dont[START_REF] Vanhamme | L'influence de la surprise sur la satisfaction des consommateurs-étude exploratoire par journal de bord[END_REF] a montré l'impact sur la satisfaction.[START_REF] Llosa | L'analyse de la contribution des éléments du service à la satisfaction : Un modèle « tétraclasse[END_REF] qualifierait cette formation humaine d'éléments « Plus » dans le modèle Tétraclasse. Sa présence developperait la satisfaction mais son absence ne la diminuerait pas. L'étude qualitative conduit donc à expliquer les résultats obtenus lors de l'expérimentation mais aussi à les nuancer, l'effet positif du moyen sur la satisfaction pouvant être lié en partie au contexte d'IKEA.

  remarquable. Nous constatons que former le client à son rôle de coproducteur accroît son autonomie et réduit les coûts opérationnels. Le temps moyen passé avec le personnel diminue de 30% et le niveau de sollicitation du personnel de 55%. Ces chiffres sont impressionnants mais ils ne sont pas surprenants après discussion avec le personnel du magasin. Le personnel a la forte impression d'être souvent sollicité pour les mêmes questions (orientation, explication de la couleur des étiquettes, etc.). Si cette information est donnée au départ, le client gagne en autonomie. De nombreuses activités de service pourraient recenser les questions les plus fréquentes des clients concernant leur coproduction et anticiper des indications à donner sur leurs rôles. Dans d'autres contextes, il serait envisageable : qu'un serveur de restaurant glisse de façon habile et discrète dans son message d'accueil la localisation des toilettes, qu'un magasin de bricolage ou de sport distribue à l'entrée un plan des espaces du magasin, qu'un parc de loisir accueille ses clients par une animation d'information sur le processus de service, etc. Suivant sa stratégie, l'entreprise choisira un type de formation adaptée. Si elle a pour priorité la maîtrise de ses coûts, une vision à court terme et transactionnelle, elle a intérêt à développer un contenu cognitif et affectif dispensé sur un support digital. La productivité sera augmentée sans nuire à la satisfaction. Si l'entreprise recherche une relation client équilibrée et profonde, elle privilégiera un contenu cognitif et affectif via un employé afin d'accroître également la satisfaction du client. Ce coût initial sera ainsi un investissement dans la relation client comme chez Leroy Merlin avec la création des Welcomers. Au-delà de la stratégie de l'entreprise (domination par les coûts, différenciation par la relation client, etc.), le positionnement de l'entreprise et son image sont déterminants dans le ton que la formation doit prendre pour motiver le client à la suivre. Par exemple, une enseigne comme IKEA, orientée dans sa communication sur l'humour suédois, pourrait proposer au client de vivre un « swedish moment » à l'entrée du magasin. La marque Nespresso, plus exclusive et élégante, proposera de devenir « membre expert du club ». Ce type d'actions, quel que soit le moyen utilisé (humain ou digital), pourrait éveiller la curiosité du client et le pousser à suivre la formation de lui-même. Une fois son rôle connu, le client n'aura alors plus besoin que de rappels sur des éléments complexes du script ou une nouvelle formation en cas de changements majeurs du processus de service. Cette formation doit être proposée mais non imposée au client afin d'éviter un effet de saturation sur ceux visitant fréquemment le point de vente. Par ailleurs, ces résultats conduisent à repenser le rôle du personnel en contact afin de générer des bénéfices pour le client et l'entreprise. Cette question est primordiale aujourd'hui, la digitalisation et l'autonomie du client remettant en cause de nombreux emplois (hôtesses de caisse en grande distribution par exemple). Les moments de contact avec les employés sont plus rares. Pourtant, ils sont au coeur de la création de la relation avec l'entreprise. Le rôle du personnel en contact doit donc être redéfini pour développer une plus grande connexion relationnelle avec le client (Rafaeli et al., 2017). De nombreux magasins disposent d'employés qui « attendent » les requêtes des clients à leur entrée. Leur rôle pourrait être pensé de façon plus proactive. Ainsi, dans le magasin IKEA dans lequel cette recherche a eu lieu, le personnel d'accueil, au lieu d'être assis derrière son comptoir, pourrait créer une vraie connexion avec les clients en allant à leur rencontre. Il pourrait : (1) les orienter en fonction de leurs besoins, (2) les informer des nouveautés en terme de processus de service (refonte de rayons, nouveaux outils digitaux…) ou (3) leur rappeler comment appréhender les étapes les plus compliquées du processus. De même, pendant la visite, le rôle du personnel change. Dans le contexte de digitalisation, la réduction du temps passé à expliquer au client le processus de service, liée à la formation, ne doit pas conduire forcément à un appauvrissement de la relation. Bien au contraire, ce temps libéré pourrait être utilisé pour créer une valeur supplémentaire pour le client qui ne pourrait pas l'être par des outils digitaux. Par exemple, le personnel IKEA pourrait utiliser le temps dégagé pour mieux conseiller le client sur l'aménagement de son logement et générer ainsi des ventes additionnelles. Ainsi, les actions basiques ou les étapes anodines du parcours pourraient relever d'interactions avec les outils digitaux. Les étapes clés ou les actions complexes, cognitivement ou émotionnellement, seraient dévolues au personnel en contact. La ligne défendue dans cette recherche n'est donc pas de limiter les interactions avec le personnel en contact dans l'absolu, mais seulement celles qui créent peu de valeur pour l'entreprise et le client. L'entreprise pourrait alors développer les points de contact à plus haute valeur ajoutée. Dans ce sens, il faut donc que le personnel soit recruté et formé afin de mieux répondre à cette réorientation de son rôle. Enfin, nous conseillons aux entreprises demandant une forte coproduction du client d'intégrer au script de formation des messages d'encouragements, au-delà d'explications pratiques. Outre la compréhension du processus de service, le client a besoin d'être rassuré et d'anticiper une expérience positive. Ces quelques mots supplémentaires ne prennent que quelques secondes à énoncer et ont un réel effet.

  apprendre à « se laisser faire » et non à faire, à oser et savoir demander. Ce « cocooning » du client offre alors des opportunités pour créer des ventes additionnelles. Le personnel en contact n'a donc plus à générer le maximum de chiffre d'affaires en un minimum de temps. Il doit cerner le mieux possible les attentes des clients pour leur proposer les solutions les plus adaptées et rémunératrices pour l'entreprise. Dans ces contextes, la mesure de la productivité serait donc à repenser pour refléter ce système de création de valeur. Pour ces raisons, il serait souhaitable de répliquer l'étude sur d'autres terrains afin d'accroître la validité externe des résultats. Ensuite, cette recherche propose un modèle assez simple dans lequel la formation et ses caractéristiques (moyen et contenu) ont une influence directe sur la productivité du personnel et la satisfaction du client. Ce modèle pourrait être complété en intégrant des variables médiatrices, modératrices et d'autres variables dépendantes. Concernant les variables médiatrices, il serait intéressant d'introduire les mécanismes psychologiques qui sous-tendent les relations entre la formation et les variables dépendantes. La formation influence probablement la clarté du rôle, la motivation, le risque perçu, les émotions, que nous ne pouvions pas étudier en situation réelle. Ces variables médiatrices joueraient à leur tour sur la productivité du personnel et la satisfaction du client. Certains effets pourraient être ainsi mieux expliqués. Par exemple, cette recherche postule que la formation diminue le niveau de sollicitation du client en le rendant plus autonome. Paradoxalement, il se peut aussi que le client formé ressente des émotions négatives (honte, gêne) à l'idée de demander de l'aide. Cet effet peut être d'autant plus fort que le client a reçu un contenu de formation cognitif et affectif. Il serait donc intéressant de tester des modèles incorporant ces variables médiatrices dans des protocoles expérimentaux en laboratoire. De même, les relations entre formation et résultats de la coproduction peuvent être modérées par le profil des clients et la nouveauté du processus de service. Dans cette recherche, de nombreuses variables de profil (âge, orientation de la visite, expertise…) ont été mesurées et aucune ne modère ces relations suivant la procédure d

  intéressantes. Concernant le contenu et le moyen de formations, il faudrait d'abord approfondir les relations qui peuvent exister entre ces deux variables. Dans cette recherche, elles ont été considérées de façon indépendante. Des précautions ont été prises pour vérifier l'absence de lien (manipulation checks) et aucun effet d'interaction n'est significatif. Il est tout de même légitime de se demander si un moyen humain, par nature, n'introduit pas des éléments affectifs dans le contenu. Ensuite, les autres clients ont été écartés de l'étude car ils ne sont pas totalement contrôlables par l'entreprise. Le prestataire peut néanmoins créer un environnement favorable pour qu'ils consituent une source d'apprentissage. Ainsi des firmes comme Ubisoft fournissent des espaces virtuels pour les « superfans » de certains jeux afin qu'ils guident les joueurs néophytes. Il serait donc intéressant d'étudier ces phénomènes. Enfin, le moyen digital est limité à la diffusion d'un film expliquant le script. La diversité des outils digitaux disponibles (application, site, avatars, murs digitaux, robots) et les outils digitaux mis à disposition des employés laissent présager d'autres solutions avec des degrés d'interactivité variables, notamment des solutions hybrides, mi-digitales, mi-humaines. Demain, une formation diffusée par un robot aura-t-elle une influence différente d'une formation par ipad ou humaine ? Zhao X, Mattila AS et Tao LS (2008) The role of post-training self-efficacy in customers' use of self service technologies. International Journal of Service Industry Management 19(4): 492-505.

Figure 1 :

 1 Figure 1 : Synthèse du protocole de l'étude affectation d'un scénario

Figure 2 :

 2 Figure 2 : Synthèse graphique des résultats 4

  proposent d'identifier deux types d'inputs/outputs objectifs : les inputs/outputs physiques et les inputs/outputs financiers.En combinant ces deux types, ils distinguent trois familles de mesures possibles de productivité des activités de service : une mesure physique (input/output physique), une mesure financière (input/output financier), et une mesure mixte (input financier/output physique ou inversement). La productivité du personnel en contact a été calculée de façon mixte comme le rapport du chiffre d'affaires généré et le temps passé avec le personnel en contact 1 . Les auteurs conseillent en effet d'avoir au moins un élément financier (le revenu généré) en output. Le temps passé avec le personnel en contact, quant à lui, est mesurable par observation. La satisfaction du client est mesurée sur une échelle de Likert comportant 3

1 Le temps passé avec le personnel étant au dénominateur et ce dernier ne pouvant être nul, le calcul est réalisé comme suit : montant d'achat/(temps passé avec le personnel+1). Ainsi la productivité pour un client n'ayant pas sollicité le personnel sera égale à son montant d'achat. Le temps est mesuré en minutes.

Répartition de l'échantillon en fonction de la formation et de la présence ou non d'un accompagnant Tableau 4 : Répartition de l'échantillon en fonction du contenu et du moyen de formation

	Tableau 5 : L'
	Questions de	Hypothèses	Variables	Variables	Variables de contrôle
	recherches La formation du client permet-elle d'améliorer simultanément la productivité du personnel et la satisfaction du client, ou a minima l'un sans diminuer l'autre ? satisfaction et la productivité ? S'il existe un intérêt à former le client : Quel contenu de formation améliore le plus la Tableau 3 : Contenu indépendantes dépendantes Similaires pour toutes les questions de recherche et analyses H1 : La formation du client influence positivement la productivité du personnel en contact. H2 : La formation du client influence positivement sa satisfaction. Présence vs absence de formation -Productivité du personnel (Mesure objective recoltée par observation) : Montant d'achat/ temps passé avec le personnel Variables contrôlant une formation potentielle par les autres clients : -présence d'un accompagnant (manipulé, autant de clients seuls et accompagnés dans chaque condition) -Mesure objective du temps passé en interaction avec des clients non accompagnants. Variables sociodémographiques : âge du client et de l'accompagnant, genre du client et de Variables liées à la d'atteindre un niveau de productivité du personnel en contact (a) et de contenu affectif Total affectif Cognitif cognitif et Cognitif + l'accompagnant. H3 (a,b) : Un contenu de formation cognitif et affectif permet Contenu cognitif vs Présence d'un accompagnant Total Oui Non Formation Oui 139 143 282 Non 141 134 275 Total 280 277 557
	satisfaction du client (b) Moyen Humain		68	motivation de la visite : 72 140
	plus élevé qu'un contenu Digital uniquement cognitif. Total		-Satisfaction du client (Mesure perçue, recoltée 73 141	motivation utilitaire et hédoniste de la visite (échelle de Babin et al, 69 142 141 282
	Quel moyen de	H4(a,b) : Une formation		via un	1994), budget de dépenses
	formation améliore	par un employé permet	Moyen	questionnaire) :	prévu et type de produits
	le plus la	d'atteindre un niveau de	humain vs	Echelle de 3	recherchés lors de cette
	satisfaction et la	productivité du personnel	moyen digital	items extraits de	visite.
	productivité ?	en contact (a) et de		Oliver (1980),
		satisfaction du client(b)		Oliver et Bearden	Variables liées aux
		plus élevé qu'une		(1983) et	conditions de la visite :
		formation par support		Westbrook (1980)	pression temporelle et
		digital.			affluence du magasin
					(mesure objective : le
					nombre d'entrées dans le
					magasin).
					Variables liées à la
					connaissance du
					magasin : fréquence de
					visite et expertise
					(échelle).

influence de la formation sur la productivité du personnel en contact et la satisfaction du client 5

  NS signifie que la covariable n'a pas de lien significatif avec la variable dépendante lors de la vérification des conditions d'application, elle n'est donc pas intégrée à l'ANCOVA.

	Tableau 6 : L'
		Productivité du personnel en contact				Satisfaction
	Source	Somme des carrés de type III	ddl	Moyenne des carrés	F	Sig.	Somme des carrés de type III	ddl	Moyenne des carrés	F	Sig.
	Modèle corrigé	473,884	5	94,777	6,269	0	31,957 a	7	4,565	4,767	0
	Ordonnée à l'origine	11773,795	1	11773,795	778,792	0	4,379	1	4,379	4,573	0,033
	Orientation hédoniste	82,66	1	82,66	5,468	0,02	7,798	1	7,798	8,142	0,005
	Orientation utilitaire	64,838	1	64,838	4,289	0,039	9,891	1	9,891	10,328	0,001
	Fréquence de visite	NS 5	NS	NS	NS	NS	4,129	1	4,129	4,311	0,038
	Expertise	NS	NS	NS	NS	NS	4,182	1	4,182	4,367	0,037
	Formation	117,932	1	117,932	7,801	0,005	0,033	1	0,033	0,034	0,853
	Accompagnant	226,22	1	226,22	14,964	0	1,199	1	1,199	1,251	0,264
	Formation* Accompagnant	7,212	1	7,212	0,477	0,49	0,007	1	0,007	0,007	0,933
	Erreur	8284,673 548	15,118			467,359 488	0,958
	Total	20607,723 554				499,505 496
	Total corrigé	8758,557 553				499,315 495

influence du contenu et du moyen de formation sur la productivité du personnel en contact et la satisfaction du client

	Productivité du personnel en contact carrés de type Somme des III ddl Moyenne des carrés F 116,935 5 23,387 2,379 5545,785 1 5545,785 564,197 45,482 1 45,482 4,627 5,823 1 5,823 0,592 NS NS NS NS NS NS NS NS 3,261 1 3,261 0,332 48,406 1 48,406 4,925 1,014 1 1,014 0,103 2624,48 267 9,83 8228,292 273 2741,415 272 En noir : formation uniquement cognitive En gras souligné : Éléments en plus pour Source Sig. Somme des carrés de type III Modèle corrigé 0,039 30,419 a Ordonnée à l'origine 0 3,061 Orientation hédoniste 0,032 8,489 Orientation utilitaire 0,442 11,032 Fréquence de visite NS 3,493 Expertise NS ,567 Moyen 0,565 3,316 Contenu 0,027 ,747 Moyen* Contenu 0,748 ,375 Erreur 211,352 Total 241,812 Total corrigé l'affectif Bonjour, bienvenu dans notre magasin IKEA ! Je vais prendre 2-3 minutes pour vous présenter le magasin afin que vous passiez le meilleur 241,771 Annexe 1 : le script de formation. moment possible chez nous. Nous	ddl 261 7 1 1 1 1 1 1 1 1 269	Satisfaction Moyenne des carrés 4,346 3,061 8,489 11,032 3,493 ,567 3,316 ,747 ,375 ,810	F 5,366 3,780 10,483 13,623 4,313 ,701 4,094 ,922 ,463	Sig. ,000 ,053 ,001 ,000 ,039 ,403 ,044 ,338 ,497

souhaitons mettre ce système en place pour vous faciliter la vie, vous allez voir une visite IKEA, rien de plus facile.

	Le magasin IKEA La Valentine s'organise sur 2 étages. C'

est très simple de s'y repérer et vous allez vraiment passer un bon moment.

  Quand vous aurez monté les escaliers, vous prenez sur votre gauche et vous pourrez profiter de la zone d'exposition du magasin. Vous pourrez vous promener dans diverses ambiances et y puiser de l'inspiration pour vos futurs projets (chambre, cuisine, bureau, salle à manger…). Si

vous avez besoin d'information, les employés seront à votre disposition ne vous inquiétez pas

  . A la fin de ce parcours, si vous avez un petit creux, le coffee bar et le restaurant vous attendent. Aucun chariot dans cette zone, c'est une ballade dans vos envies ! Vous

verrez ça va être un bon moment

! Si jamais vous avez vraiment besoin de transporter des produits, des sacs jaunes seront à votre disposition. Au rez-de-chaussée, vous retrouverez tous les accessoires pour décorer et équiper votre maison

(Déco, vaisselle, rideaux, tableaux, luminaires…)

. Des chariots seront à votre disposition dès que vous aurez descendu les escaliers sur votre droite. Vous trouverez facilement, vous verrez ! A la fin de votre parcours, avant les caisses, vous trouverez la zone enlèvement marchandises et libre-service où vous pourrez récupérer vos achats. On en reparle après, mais c'est très simple.

Si vous voulez gagner du temps, IKEA met à votre disposition des raccourcis. Pratiques

et faciles, vous allez vite trouver ce que vous cherchez !

  Chez IKEA, nous vous faisons faire des économies, nos meubles sont moins chers grâce à vous. Pendant la visite, nous allons vous demander de participer.

Rassurez-vous rien de bien compliqué !

  Quand un meuble vous intéresse, regardez bien son étiquette. C'est très facile. Si elle est jaune, adressez-vous à un vendeur. Il vous aidera. Vous ne prendrez pas vous-même le produit dans un rayon, il faudra vous adresser à un membre de l'équipe IKEA auprès de l'enlèvement marchandises juste avant les caisses. Il vous préparera rapidement votre commande. Un jeu d'enfant ! Si elle est rouge, notez les références (allée, place) grâce à un crayon et une liste. Vous pourrez alors utiliser cette référence pour retrouver votre produit dans la zone libre-service à la fin du parcours. Rien de plus simple ! Juste avant la zone libreservice, vous aurez des chariots adaptés pour déposer vous-mêmes vos colis dessus.

	Tout a été

conçu pour rendre votre expérience la plus simple, agréable et efficace possible.

  IKEA en devant aller dans un autre magasin pour trouver le produit que je recherche, je serai très déçu.

	Annexe 2 : Manipulations checks Annexe 3 : La grille d'observations Annexe 4 : Validation des échelles par méthode test et retest et items associés (Méthode Annexe 5 : Tableau des corrélations
		d'ajustement par maximum de vraisemblance)
	Afin de tester que la différence entre formation cognitive et formation cognitive + affective Corrélations
	est perceptible par le client, nous avons procédé à un test sur 63 individus affectés aléatoirement dans 2 groupes. Le groupe 1, composé de 33 personnes, a été exposé au contenu Étudiant : Grille d'observations Fiabilité Loadings Validité Utilitair Utilitair Hédoni Hédoni Hédonist Hédoni Experti Experti convergente Variables CFA e 1 e 2 ste 1 ste 2 e 3 ste 4 se 1 se 2	Experti se 3	Satisfac tion 1	Satisfac tion 2	Satisfac tion 3	Produc tivité
	uniquement cognitif, la moitié donnée par un employé, l'autre moitié par ipad. Le groupe 2, composé de 30 personnes, au contenu cognitif + affectif, la moitié donnée par un employé, l'autre moitié par ipad . Suite à cette formation, il leur a été posé un questionnaire contenant 6 assertions, 3 portant sur les aspects cognitifs (C1, C2,C3), trois sur le caractère affectif (A1, Date : Identifiant répondant : EFA CFA manifestes EFA CFA EFA CFA Expertise α=0,781 ρ=0,843 Ex1 0,721 RMSEA PClose SRMR CFI TLI Utilitaire 1 Corrélation 1 ,707 ** -,207 ** -,163 ** -,222 ** ,270 ** -0,063 0,07 de Pearson 0,721 α=0,838 ρ=0,843 Ex2 Ex3 0,900 0,774 Sig. 0 0 0 0 0 0,153 0,111 0,900 0,774 0,643 0,643 Orientation de la visite : utilitaire α=0,854 6 ρ=0,862 α=0,843 ρ=0,840 U1 U2 0,951 0,784 Critères <0,08 >0,05 <0,08 >0,9 >0,95 Utilitaire 2 Corrélation ,707 ** 1 -,205 ** -,131 ** -,214 ** ,243 ** -0,036 0,006 de Pearson 0,862 0,839 0,760 0,672 Expertise 0,083 0,088 0,014 0,980 0,974 Sig. 0 0 0,002 0 0 0,413 0,895	,148 ** 0,001 ,107 * 0,016	,089 * 0,039 ,106 * 0,013	0,053 0,218 ,090 * 0,036	,090 * ,112 ** 0,036 0,009 0,083 0,057 0,054 0,183
	A2,A3). Heure de début de visite : Orientation de la α=0,918 Orientation de la visite 0,068 Hédoniste 1 Corrélation α=0,901 de Pearson -,207 ** -,205 ** H1 H2 0,220	0,911 0,765 0,0256 0.991 0,984 0,910 0,744 1 ,699 ** ,844 ** -,674 ** -0,029	0,017	0,056	,144 **	0,08	,118 ** -,091 *
	Questions Heure de fin de visite : visite : hédoniste ρ=0,920 Libellés Sig.	ρ=0,905	0	H3	0			0,931	0	0,933	0	0	0,52	0,693	0,208	0,001	0,064	0,006 0,032
	Cognitive 1 Cognitive 2 Cognitive 3 Affective 1 Affective 2 Affective 3 En haut de l'escalier, le client prend : La formation m'explique comment est organisé IKEA Elle m'explique le processus (les étiquettes jaunes et rouges par exemple) Elle m'explique mon rôle durant la visite Elle me rassure sur la facilité de se repérer chez IKEA. Elle m'encourage. Elle me rassure sur la simplicité du processus. -A gauche -A droite H4 0,829 0,755 0,742 0,706 Satisfaction vis-à-vis de l'expérience α=0,747 ρ=0,778 α=0,762 Sat1 Sat2 0,617 0,540 0,665 0,617 Satisfaction 0,076 0,111 0,0179 0,978 0,980 Hédoniste 2 Corrélation -,163 ** -,131 ** ,699 ** 1 ,698 ** -,585 ** 0,048 -0,006 de Pearson bleau des corrélations Sig. 0 0,002 0 0 0 0,281 0,887 ρ=0,787 Sat3 1,000 0,927 0,557 0,561 Hédoniste 3 Corrélation -,222 ** -,214 ** ,844 ** ,698 ** 1 -,730 ** -0,026 0,013 de Pearson -En bas Répondant Accompagnant 1 Accompagnant 2 Accompagnant 3 Genre Homme Homme Homme Variables Items (sur une échelle de Likert de 1, pas du tout d'accord, à Sig. 0 0 0 0 0 0,559 0,766 Variables manifestes 7, tout à fait d'accord) Ex1 Je découvre IKEA (item renversé) Hédoniste 4 Corrélation ,270 ** ,243 ** -,674 ** -,585 ** -,730 ** 1 0,031 -0,013 -0,027 -0,077 -0,059 -0,082 ,119 ** 0,011 0,07 0,074 ,107 * -0,045 0,8 0,103 0,085 0,012 0,295 0,064 ,103 * 0,056 ,090 * -,088 * 0,151 0,017 0,196 0,036 0,037 de Pearson Homme Nous avons ensuite demandé le degré d'accord sur une échelle de likert de 1 à 5. Nous Femme Femme Femme Femme Expertise Ex2 Je connais tout sur IKEA Sig. 0 0 0 0 0 0,48 0,763 0,543 0,074 0,167 0,056 0,005
	procédons ensuite à des tests de moyennes entre les 2 groupes sur chaque item. En gras les écarts à la moyenne significatifs par valeur supérieure et en italique les écarts significatifs par valeur inférieure à 1% de marge d'erreur. Ainsi le film 1 a été perçu Groupe Dimension cognitive Dimension affective Film 1 4,66 1,36 Film 2 4,38 4,48 TOTAL 4,52 2,85 Rayon Temps passé avec le personnel (en minutes) Temps passé en interaction avec d'autres clients (en minutes) Ex3 Je suis un expert d'IKEA Orientation U1 Expertise 1 (item Corrélation -0,063 -0,036 -0,029 0,048 -0,026 0,031 1 -,549 ** -,506 ** -,119 ** -0,085 -0,042 -0,076 de Pearson Je serai très déçu si je ne trouve pas le produit pour lequel je suis venu. renversé) Sig. 0,153 0,413 0,52 0,281 0,559 0,48 0 0 0,008 0,058 0,348 0,085 de la visite : utilitaire U2 H1 Je ne viens pas en magasin parce que je dois acheter un produit mais parce que j'ai envie de flâner. Expertise 2 Corrélation de Pearson 0,07 0,006 0,017 -0,006 0,013 -0,013 -,549 ** 1 ,668 ** ,118 ** 0,06 0,081 ,088 * Sig. 0,111 0,895 0,693 0,887 0,766 0,763 0 0 0,008 0,181 0,071 0,046 Si je sors d'Orientation de la H2 L'objectif de cette visite est de m'échapper de mon quotidien Expertise 3 Corrélation ,148 ** ,107 * 0,056 0,011 0,064 -0,027 -,506 ** ,668 ** 1 ,106 * 0,081 0,031 0,074 de Pearson et non forcément d'acquérir un produit. visite : hédoniste Sig. 0,001 0,016 0,208 0,8 0,151 0,543 0 0 0,018 0,069 0,483 0,093 Je viens en magasin pour le plaisir de me promener et non H3 pour un achat précis. Satisfaction Corrélation de Pearson ,089 * ,106 * ,144 ** 0,07 ,103 * -0,077 -,119 ** ,118 ** ,106 * 1 ,526 ** ,700 ** ,232 **
	uniquement de façon cognitive, les notes sur l'affectif étant significativement plus basses. Le film 2 a été perçu comme cognitif et affectif (les notes sur l'affectif étant significativement plus élevées). H4 Je viens pour me promener Quelle est votre satisfaction ? De 1 très insatisfait à 7 très 1 Sig. 0,039 0,013 0,001 0,103 0,017 0,074 0,008 0,008 (bilatérale) Sat1 satisfait. Par rapport à ce que vous attendiez, comment évaluez-vous Corrélation 0,053 ,090 * 0,08 0,074 0,056 -0,059 -0,085 0,06 de Pearson Satisfaction Satisfaction Sat2 votre visite ? De 1 Bien pire que ce que j'attendais à 7 Bien 2 vis-à-vis de l'expérience mieux que ce que j'attendais. Sig. 0,218 0,036 0,064 0,085 0,196 0,167 0,058 0,181	0,018 0,081 0,069	,526 ** 0	0 1	0 ,608 ** 0	0 ,093 * 0,03
	Sat 3 Satisfaction 3	Quel est votre ressenti ? De 1 Très déçu/énervé à 7 Très enchanté Corrélation de Pearson ,090 * 0,083 ,118 ** ,107 * ,090 * -0,082 -0,042	0,081	0,031	,700 **	,608 **	1 ,246 **
		Sig.	0,036	0,054		0,006	0,012	0,036	0,056	0,348	0,071	0,483	0	0	0
	Nous vous souhaitons la visite la plus njut possible ! IKEA Productivité Corrélation de Pearson ,112 ** 0,057	-,091 * -0,045	-,088 *	,119 ** -0,076	,088 *	0,074	,232 **	,093 *	,246 **	1
		Sig.	0,009	0,183		0,032	0,295	0,037	0,005	0,085	0,046	0,093	0	0,03	0

**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral). *. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).

L'échantillon initial comportait 600 individus, 43 ont été perdus par les observateurs et exclus de l'étude.

Les axes correspondent aux moyennes de productivité de personnel et de satisfaction client de l'échantillon étudié

Le calcul d'un alpha de conrbach sur 2 items constitue une limite sur cette variable de contrôle.