extracted_text:
Государственное бюджетное профессиональное образовательное
учреждение
Новосибирской области
«Новосибирский технологический колледж питания»

МДК 02.03.
Раздел «Управление персоналом»

Конспект лекций

Специальности 43.02.01
              Организация обслуживания в общественном питании

  2023

Составитель
Мызина О.Д.

В курсе лекций рассматриваются основные проблемы
менеджмента персонала на предприятии: поиск, отбор, наем персонала, его
развитие и карьера. Особое внимание уделяется вопросам планирования кадровой
работы, технологии управления персоналом.
Курс лекций окажет реальную помощь студентам очного
и заочного отделений, изучающим проблемы управления персоналом организации,
особенно в качестве пособия при самостоятельном изучении отдельных вопросов.

Содержание

Введение

4

Система
   управления персоналом предприятия

8

Кадровая
  политика предприятия

12

Планирование
  потребности в персонале

16

Набор,
  отбор и наем персонала

19

Профориентация
  и трудовая адаптация персонала

25

Использование
  персонала

27

Организация
  системы обучения персонала

30

Управление
  продвижением по службе. Подготовка руководящих кадров

34

Управление
  служебно-профессиональным продвижением персонала

37

Высвобождение
  персонала

40

Деловая оценка персонала

45

Оценка
  результатов деятельности персонала

48

Заключение

51

Литература

52

Учебная дисциплина «Управление персоналом» является специальной,
устанавливающей базовые знания для получения профессиональных навыков. Курс
лекции составлен в соответствии с рабочей программой учебной дисциплины
«Управление персоналом», с учетом государственных требований к минимуму
содержания и уровню подготовки выпускников по специальностям 43.02.01.
Дисциплина раскрывает вопросы  формирования системы
управления трудовыми ресурсами, планирования потребности в трудовых ресурсах,
правила набора персонала, отбора кадров, профессиональную ориентацию и социальную
адаптацию в коллективе, подготовки кадров, управления продвижением по службе,
оценки результатов деятельности, подготовки руководящих кадров,
совершенствования организации труда, контроля за  деятельностью  кадров.
В
результате изучения дисциплины студент должен:
знать:
n систему управления трудовыми ресурсами в организации;
n принципы организации кадровой работы, методы обучения и контроля за
деятельностью кадров;
уметь:
n осуществлять контроль за деятельностью кадров;
n эффективно управлять трудовыми ресурсами.

Изложение теоретического материала проводится на
основе проблемного моделирования и решения конкретных практических ситуаций,
анализа противоречий в управлении персоналом в предприятиях общественного
питания, творческого подхода к решению  различных вопросов.
При  изучении дисциплины особое внимание уделяется
организации самостоятельной работы студентов. Самостоятельная работа
способствует формированию умений и навыков, организации творческого труда,
углублению профессиональной подготовки, самообразованию, самостоятельному
решению практических вопросов. Этому способствуют вопросы для самопроверки ,
приведенные в конце каждой лекции.
При изучении дисциплины учтены междисциплинарные связи
с дисциплинами: «Основы права», «МДК 02.01. Организация обслуживания в
общественном питании», «МДК 02.03 Менеджмент», «МДК 02.02.Управленческая
психология», «Безопасность жизнедеятельности», «Бухгалтерский учет», «ДОУ»,
«Маркетинг».

Введение

1.Рынок труда и его характеристика.
2. Особенности управления персоналом в рыночных
условиях.

1

Рынок труда - особая экономическая категория,
охватывающая оплачиваемую занятость, к которой относятся претендующие на
рабочее место и все занятые, кроме учащихся и самостоятельных работников,
ведущих натуральное хозяйство.
Рынок труда в узком понимании рассматривается как один
из механизмов согласования спроса на рабочие руки со стороны работодателей и
предложения рабочей силы со стороны лиц, готовых работать по найму. Человек,
как субъект рынка труда, заинтересован выгоднее продать свою рабочую силу, что
стимулирует повышение профессионализма, создает мощную мотивацию работника к
движению за лучшие условия труда. Другим стимулом роста профессиональных
качеств рабочей силы и проявления потенциальных способностей к труду служит
конкуренция, обусловленная наличием на рынке труда свободной рабочей силы.
Рынок труда влияет и на работодателей: появляется
экономическая состязательность их между собой за привлечение лучших работников.
Рынок труда классифицируется:
1.
Территориальный: федеральный,
международный, региональный, внутрифирменный.
2.
Отраслевой
3.
Профессиональный

Внутрифирменный рынок делят на две части:
-
первичный (квалифицированный, нужный, ценный);
-
вторичный (менее значимы для предприятия, имеются в избытке).
Главной производственной силой общества являются
трудовые ресурсы.
Основной
контингент трудовых ресурсов составляет трудоспособное население (у мужчин -
16-59; у женщин  16-54).
К
трудовым ресурсам также относят  население другого возраста, но занятое на
производстве.
Трудоспособное население делится на две группы:
n активное - занятое трудовой деятельностью или активно ищут работу;
n неактивное - не работает и не хочет работать.
Большое значение имеет проблема занятости -
безработица.
 Безработные - лица 16 лет и старше, которые в
рассматриваемый период не имели работы (доходного занятия), занимались поиском
работы в государственных или коммерческих службах занятости, предпринимали шаги
к открытию собственного дела, были готовы приступить к работе.
 Естественная норма безработицы характеризует
наилучший для экономики резерв рабочей силы, способной быстро совершать
межотраслевые и межрегиональные перемещения зависимости от колебаний спроса и
предложений рабочей силы. Безработица бывает:
n фрикционная - люди, которые покинув прежнее место работы движутся к
переходу на новое место работы;
n институционная - связано с институтом социальной защиты безработных,
чем выше пособие, тем меньше стремление работать;
n вынужденная безработица:
· технологическая - за счет механизации труда;
·
структурная - преобразование
экономики, закрытие старых предприятий, конверсия;
·
экономическая - поражение в
конкурентной борьбе, свертывание убыточных предприятий, изменении конъюктуры
рынка;
·
маргинальная - слабо защищенных
слоев населения: в основном женщины и люди более старшего возраста;
·
молодежная (для возраста 16-20
лет).
Безработица может быть скрытой и открытой, создавая
скрытый (вынужденная) и открытый (официальный и неофициальный) рынок труда.
Государство в отношении безработицы проводит следующие
мероприятия (типы регулирования рынка):

Пассивная
   политика занятости:
·     поддержка безработных открывающих свое дело;
·     создание  новых  рабочих мест;
·      льготное кредитование;
·      оформление досрочного выхода на пенсию;
·     выплата пособий по безработице;

Активная  политика
  занятости:
·
  содействие в трудоустройстве;
·
  профессиональное обучение
  и               консультирование;
·
   гибкие формы занятости;
·
   организация общественных работ;
·
   содействие временной занятости;
·
  поддержка малого бизнеса.

2
Основу концепции управления персоналом организации в
настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его
мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с
задачами, стоящими перед организацией.
Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение
экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности,
так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования,
вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом приобретает особую значимость:
оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к
внешним условиям, учета личностного фактора в построение системы управления
персоналом организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от
иерархического управления, жесткой системы административного воздействия,
практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям,
отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому
необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.
Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители.
Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к
прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю;
перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не
забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая дорогу
культуре и рынку.
Задачи новых служб управления персоналом заключается в
реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми
ресурсами в организации: разработке систем стимулирования трудовой
деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению
конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.
Менеджер по управлению персоналом выполняет следующие
функции:
-
определение потребности в
персонале,
-
обеспечение персоналом,
-
развитие персонала,
-
использование персонала,
-
мотивация результатов труда и
поведение персонала,
-
правовое и информационное
обеспечение процесса управления персоналом.
Исходя
из данных функциональных блоков определяется главная задача службы управления
персоналом (менеджера по персоналу): обеспечение соответствия качественных и
количественных характеристик персонала целям организации.
Контрольные
вопросы для самопроверки.
1.
Рынок труда, его виды?
2.
Что такое трудовые ресурсы?
3.
На какие группы делится население?
4.
Назовите виды и формы занятости?
5.
Что такое безработица?
6.
Какие виды безработицы вы знаете?
7.
В чем положительные стороны
безработицы?
8.
Охарактеризуйте основные
направления политики занятости, проводимые государством?

Система управления персоналам предприятия(СУПП)

1.
Система управления персоналам
предприятия(СУПП)
2.
Основные виды структур СУПП.
3.   Обеспечение системы управления персоналом.

1
СУПП - система, в которой реализуются функции
управления персоналом.
Целями
управления персоналом являются :
*
 повышение конкурентноспособности
предприятия в рыночных условиях
*
 повышение эффективности
производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли
*
обеспечение высокой социальной
эффективности функционирования коллектива.
СУП
состоит из ряда функциональных подсистем, которые специализируются на
выполнении однородных функций.
*
 Подсистема условий труда
выполняет задачи: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда,
соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды.
*
 Подсистема трудовых отношений
осуществляет: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений,
анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными
конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение
этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
*
 Подсистема обеспечения
персоналом, оформления и учета кадров решает задачи, организация
обеспечения предприятия персоналом; оформление и учет приема на работу,
увольнения, перемещения; информационное обеспечение СУП; профориентации;
обеспечение правильного использования занятости.
*
 Подсистема планирования,
прогнозирования и маркетинга персонала выполняет задачи: разработка
стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка
труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация
рекламы; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами
предприятие; планирование кадров.
*
 Подсистема развития кадров
осуществляет: техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение
квалификации, работу с кадровым резервом, планирование и контроль деловой
карьеры, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку
кадров, профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых
работников.
*
 Подсистема анализа и развития
средств стимулирования труда решает задачи: нормирование и тарификация
трудового процесса, разработка системы оплаты труда, использование средств
морального поощрения, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале,
управление трудовой мотивацией.
*
 Подсистема юридических услуг
выполняет задачи: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование
распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов
хозяйственной деятельности.
*
 Подсистема развития социальной
инфраструктуры осуществляет: организацию ОП, управление жилищно-бытовым
обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны
здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными
конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров
народного потребления.
*
 Подсистема разработки
организационных структур управления решает задачи: анализ сложившийся
организационной структуры управления, проектирование новой организационной
структуры управления, разработка штатного расписания, внедрение новой
организационной структуры управления.
Задачи этих подсистем выполняются различными
подразделениями по работе с кадрами на предприятии. В зависимости от размеров
предприятий состав подразделений меняется, на мелких  предприятиях одно
подразделение может решать задачи нескольких подсистем, а на крупных - задачи
каждой  подсистемы выполняет отдельное подразделение.

2
Служба управления персоналом занимает определенное
место в общей структуре управления. Место и роль этой службы зависит от цели,
места и роли каждого подразделения и определяется руководителем.
Виды структур:
1.Кадровая служба подчиняется менеджеру по персоналу,
который является заместителем высшего руководителя;
2.Кадровая служба подчиняется в качестве штаба высшему
руководителю организации (для небольших предприятий в самом начале их
развития);
3.Кадровая служба включается в руководство
организацией на уровне директора по персоналу (очень крупные фирмы);
4.В небольших организациях (20-30 человек) руководство
персоналом осуществляет руководитель организации и менеджер по персоналу
В
предприятиях общественного питания кадровую работу ведет директор или секретарь
директора, только в крупных предприятиях общественного питания может выделяться
должность секретаря-кадровика. В последнее время учебные заведения стали
готовить менеджеров по персоналу, но в практике применение своих сил им найти
сложно
3

1.   Кадровое обеспечение - под ним понимается количественный и качественный состав работников
кадровой службы.
2. Делопроизводственное обеспечение - это
организация работы с документами, обращающимися в системе управления
персоналом. Требования к оформлению документом описываются в государственных
документах (стандартах).
3. Информационное обеспечение - это совокупность реализованных решений по объему,
размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления.
4. Техническое обеспечение - совокупность взаимосвязанных единым управлением    технических
средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и
представления информации, а также средство оргтехники.
5. Нормативно-методическое обеспечение - это совокупность документов организационного,
методического, распорядительского, технического, экономического характера, а
также нормативно-справочные материалы, используемые при решении задач по
организации труда и управлению персоналом.
6.
Правовое обеспечение - состоит в использовании средств и форм
юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом. Одно из
основных задач является правовое регулирование трудовых отношений между
работодателями и наемными работниками и защита прав и законных интересов
работников.
Контрольные
вопросы для самопроверки.
1.
Что такое система управления
персоналом организации ?
2.
Какие цели решает система
управления персоналом предприятия ?
3.
Назовите состав подсистем СУПП ?
4.
Назовите виды структур СУПП.
5.
Из каких частей состоит
обеспечение СУПП?

Кадровая политика предприятия

1.
Кадровая политика, цели и принципы.
Основные типы кадровой политики.
2.
Основные направления
персонал-маркетинга
1
Под кадровой политикой обычно понимают систему
теоретических взглядов, идей          , требований, принципов, определяющих
основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет
генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические
требования к ним и разрабатывается собственником организации, высшим
руководством, кадровыми службами.
Основной целью кадровой политики является
своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в
необходимой численности. Задачами  можно считать:
1.
обеспечение условий реализации,
предусмотренных трудовым законодательством, прав и обязанностей граждан;
2.
рациональное использование
кадрового потенциала;
3.
формирование и поддержание
эффективной работы трудовых коллективов.
Кадровая политика должна опираться на такие принципы,
как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства,
равенство и отсутствие дискриминации.
Типы кадровой политики:
1. Пассивная
- отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки персонала, мероприятий
по профессиональному росту и высвобождению персонала. Руководство работает в
режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, стремится
погасить их любыми средствами без анализа причин и последствий.
2. Реактивная
- руководство осуществляет контроль за симптомами, негативного состояния в
работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса. Руководство
принимает меры по локализации кризиса, анализирует причины возникновения.
3. Превентивная
- руководство фирмы начинает действовать в том случае, если есть обоснованные
прогнозы возникновения кризисной ситуации. Кадровая служба располагает
средствами диагностики персонала и прогнозирования, но часто не имеет средств
влияния на ситуацию.
4. Активная
- руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а
кадровая служба разрабатывает антикризисные кадровые программы и реализует их.
Активная кадровая политика подразделяется:
4.1. Рациональная - используется руководством качественный диагноз персонала, имеется способность
влияния на кризисные ситуации, имеется краткосрочный, среднесрочный и
долгосрочный план работы с персоналом.
4.2. Авантюристическая - руководство не имеет качественного диагноза
ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба разрабатывает свои
программы без учета конкретной ситуации, на эмоциональном уровне.
В зависимости от степени открытости по отношению к
внешней среде бывает открытая и закрытая кадровая политика .
*
 Открытая - организация готова
принять на работу любого специалиста на любой уровень. Применяется в крупных
компаниях, ориентированных на быстрый рост.
*
 Закрытая - новый персонал
принимается только на низкие должности, замещение высших должностей происходит
за счет числа сотрудников организации. Применяется в предприятиях, работающих в
условиях дефицита кадров и стремящихся создать особый корпоративный дух
организации.

3
 Маркетинг
персонала - вид управленческой деятельности, направленной на определение и
покрытие потребностей в персонале.
Персонал-маркетинг - это комплекс мероприятий по
отбору специфического “товара” -  кадров способных обеспечить достижение целей
и задач  организации.
Главными задачами персонал - маркетинга являются :
n исследование рынка для установления текущих и перспективных
потребностей организации в количестве и качестве персонала;
n изучение развития производства для своевременной подготовки новых
рабочих мест и требований к сотрудникам;
n поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют
требованиям, предъявляемым организацией.
При определении путей покрытия потребностей в
персонале выделяют 2 разновидности: активные и пассивные.
А1 - организация набирает персонал в учебном заведении
по договору с учебными заведениями и учащимися;
А2 - организация предоставляет заявку по вакантным
должностям в центр занятости;
А3 - организация использует услуги консультантов по
персоналу и специализированных посреднических фирм;
А4 - организация вербует новый персонал через своих
сотрудников, родственников и вербовка из других организаций;
П1 - сообщение о вакантных местах через рекламные
объявления в средствах массовой информации;
П2 - вывешивание объявления местного характера.
Выбор путей зависит от ситуации на рынке труда:
1.
Ситуация благоприятная -
используется П1 и П2;
2.
Ситуация уравновешенная - используется
П1 и П2, А2, А3, А4;
3.
Ситуация напряженная -
используется П1, А1, А3, А4;
4.
Низкие затраты на приобретение
персонала - используется П2, А1, А2, А4;
5.
Высокие затраты на приобретение
персонала - используется П1, А3, А4.
Пути покрытия потребности в персонале за счет
собственной организации (внутренний источник):
*
 Перемещение сотрудников из одного
подразделения в другое с переобучением или без него;
*
 Перемещение сотрудников на более
высокий  неархаический уровень, с получением дополнительного образования или квалификации;
*
 Формирование новой функциональной
роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места с дополнительным обучением.
Контрольные
вопросы для самопроверки.
1.
Назовите основные элементы
кадровой политики.
2.
На основании каких документов
формируется кадровая политика ?
3.
Какие документы предприятия
отражают кадровую политику предприятия ?
4.
Назовите основные типы кадровой
политики .
5.
Как формируется кадровая политика
предприятия ?
6.
В чем заключается зависимость
кадровой политики от типа стратегии предприятия ?
7.
Какие факторы влияют на
формирование кадровой политики ?
8.
Назовите составляющие
маркетинговой деятельности в области персонала.
9.
Назовите направление персонал-
маркетинга.
10. Перечислите активные пути покрытия потребности в персонале.

Планирование потребности в персонале

1.
Цели и задачи кадрового
планирования.
2.
Оперативный план работы с
персоналом.
3.
Схема планирования потребности в
персонале.
4.
Источники привлечения персонала.

1

Целью кадрового планирования является предоставление
рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве, с учетом способностью
работающих и требований производства.

Планировать необходимо все элементы в системе
управления персоналом:
·     потребность в персонале
·     привлечение персонала
·     трудовую адаптацию
·     деловую карьеру и служебно-профессиональное
продвижение персонала
·      высвобождение или сокращение персонала
·     использование персонала
·     потребность в обучении
·     расходы на персонал
2

Схема планирования потребности в персонале.

При
определении потребности в персонале рекомендуется участие руководителей
соответствующих подразделений

4
.Задачей
планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе
потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Дополнительная работа

Перераспределение заданий или перемещение
    работников

Наем новых работников

Лизинг
персонала

Преимущества
внутренних источников:
-
появление шансов для служебного
роста
-
низкие затраты на привлечение
кадров
-
претендентов на должность хорошо
знают в организации
-
претендент на должность знает
данную организацию
-
сохранение уровня оплаты труда,
сложившегося в данной организации
-
быстрое заполнение вакантной
должности
Недостатки внутренних источников:
-
ограниченные возможности для
выбора кадров
-
возникновение напряженности или
соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на
должность
-
появление панибратства при решении
деловых вопросов
-
нежелание отказать сотруднику,
имеющему большой стаж работы в данной организации
Преимущества внешних источников:
-
более широкие возможности выбора
-
появление новых импульсов для
развития организации
-
новый человек, как правило, легко
добивается признания в коллективе
-
прием на работу покрывает
абсолютную потребность в кадрах
Недостатки внешних источников:
-
более высокие затраты на
привлечение кадров
-
высокий удельный вес работников,
принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров
-
ухудшается
социально-психологический климат в организации
-
плохое знание организации
-
длительный период адаптации
-
блокирование возможностей
служебного роста для работников организации.
Контрольные
вопросы для самопроверки.
1.
Назовите цель кадрового
планирования ?
2.
Составьте план работы с
персоналом.
3.
Какая информация необходима для
планирования работы с персоналом?
4.
Назовите преимущества и недостатки
внутренних источников набора персонала ?
5.
Составьте схему планирования
потребности в персонале.

Набор, отбор и наем  персонала

1.
Подбор персонала. Модель рабочего
места.
2.
Отбор и наем персонала.
3.
Методы отбора персонала.

1

Исходными данными для подбора кадров является:

n модели рабочих мест;
n правила внутреннего распорядка;
n организационная структура производства;
n штатное расписание предприятия;

n положение о подразделениях;
n контракт сотрудника;
n должностные инструкции;
n положение об оплате труда;

Модель включает 15 элементов, представляющих собой
качественные и количественные характеристики рабочего места:
1.
Кадровые данные: листок по учету
кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об
образовании.
2.
Опыт работника: жизненный,
производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и
анкетирования.
3.
Профессиональные знания по
конкретным учебным дисциплинам. Выявляются путем программированного контроля
знаний и в результате деловых игр.
4.
Профессиональные умения:
совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются
путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и
практических занятий.
5.
Личностные качества: совокупность
деловых качеств и недостатков работников, определяемых путем социологического
опроса.
6.
Психология личности: тип личности,
темперамент, интеллект, мотивация - определяются путем психологического
тестирования работника.
7.
Здоровье и работоспособность с
медицинской диагностикой состояние здоровья: здоров, практически здоров, болен.
8.
Уровень квалификации: определяется
приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.
9.
Служебная карьера формируется на
основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.
10. Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и
анкетирования.
11. Вредные привычки и недостатки : пристрастие к алкоголю и курению и пр.
Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.
12. Организация труда: помещения, технические средства, транспорт.
Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса
сотрудника.
13. Оплате труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному
расписанию и среднему доходу работающих в данной регионе.
14. Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. выявляются
путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних
выплат из фонда социального развития.
15. Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни,
пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных
стандартов.
2
Профессиональный
отбор кадров является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и
включает следующие этапы:

·     создание кадровой комиссии
·     формирование требований к рабочим местам
·     объявление о конкурсе в средствах массовой
  информации
·     оформление в установленном порядке анкетных и
  автобиографических данных
·     Анализ рекомендация и послужного списка
·     собеседование
·     освидетельствование профессиональной пригодности,
  включая деловые и личностные качества.
·      медицинское обследование здоровья и
  работоспособности кандидатов

·     оценка кандидатов на психологическую устойчивость
·     анализ увлечений и вредных привычек кандидатов
·     комплексная оценка кандидатов по рейтингу и
  формирование окончательного списка
·     заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры
  на вакантную должность
·     утверждение в должности, заключение контракта
·     оформление и сдача в отдел кадров документов

Существуют следующие источники набора персонала:
1.   Прежние сотрудники, ушедшие из организации по
собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. И те, и другие
должны быть подвергнуты тщательному анализу;
2.   Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по
поводу работы. Для таких случаев создается картотека.
3.   Школы, колледжи, институты, университеты и
преподаватели этих заведений. Клиенты и поставщики могут предложить необходимых
кандидатов.
4.   Государственные и коммерческие агентства по
трудоустройству. В этих организациях есть банк данных о претендентах, они
проводят предварительное собеседование, обучение и аттестацию кандидатов.
5.   Рекламные объявления - может быть основным или
дополнительным к предыдущим источникам найма. В рекламном объявлении
указываются основные элементы работы, квалификация, место расположения
организации, уровень подчинения и предполагаемое жалование.

3
      Собеседование со вновь принимаемыми работниками
до сих пор имеет решающее значение при приеме на работу.
Отборочное собеседование проводится с целью получения
ответов на вопросы:
1. Может ли кандидат выполнить данную работу?
2.
Будет ли он ее выполнять?
3.
Подойдет ли кандидат для данной
работы?
Перед тем как проводить
собеседование, необходимо подобрать компетентного человека, подходящего на роль
интервьюера.  Интервьюер
должен быть осведомлен о специфике работы предприятия и вакансии. На небольших предприятиях процедуру
приема на работу проводят, как правило, сами руководители.

Примерный план интервью
при приеме на работу выглядит так:

·
  Краткая обрисовка
  цели беседы.
·
  Диалог на общую
  тематику компании

·
  Вопросы о
  квалификации, опыте.
·
  Ответы на вопросы
  кандидата.

Требования к
эффективному собеседованию
 Начнем с того, что в обязательном порядке
должно быть у интервьюера:

·
  Перечень всех
  кандидатов и протоколы для заметок.
·
  Профессиограмма
  вакансии
·
  Должностные
  инструкции.

·
  Ориентировочный план
  собеседования
·
  Перечень вопросов.
·
  Бланки для фиксации
  ответов претендентов.
·
  Организованное для
  интервью место

Эффективно провести
собеседование поможет помещение, в котором никто и ничто не отвлекает от
беседы. Если кандидатам приходится ждать в очереди, следует подготовить
комфортабельные стулья и воду.
Согласно мнению психологов,
собеседование будет более продуктивным, если проводящий его будет сидеть не за
письменным столом, а например, на диване. Это позволит создать атмосферу
непринужденного общения, оценить внешний вид кандидата, жесты, мимику.
 Небольшие перерывы (5-7
минут) между собеседованиями с очередным кандидатом помогают разложить мысли по
полочкам, настроиться на работу с новым человеком и записать в протокол данные
о потенциальном сотруднике, проанализировав его ответы и поведение.
Если интервью проводит не ЛПМ
(лицо, принимающее решения), протокол должен заполняться максимально подробно.
Его формат не регламентирован: может быть подготовлен заранее или составляться
на усмотрение интервьюера. Документ должен включать в себя личные данные
кандидата, его прошлый профессиональный опыт.
Если ищете сотрудника на
руководящую должность, не проводите в течение одного дня более 5 интервью.
Лучше разбейте процесс на несколько дней. В противном случае к вечеру кандидаты
начнут казаться «на одно лицо».
  Виды  собеседования
·
Британский. Решение о приеме на
работу принимается исходя из личной беседы. Вопросы по профессиональной
деятельности и личной жизни. Подойдет для широкого круга должностей, но в
качестве ознакомительной беседы и для получения обобщенных данных.
·
Немецкий. Преимуществом обладает
пакет сопроводительных документов (личные дела с предыдущих мест,
рекомендательные письма, сертификаты, дипломы). Педантичные немцы обычно
тщательно проверяют достоверность сведений и уделяют внимание профессиональным
навыкам (личные качества менее значимы). Идеально подойдет для «серьезных»
должностей: руководителей, медицинских работников, педагогов.
·
Американский. Приоритет творческих,
умственных и психологических способностей. Формы – прохождение тестирования,
беседа в неформальной обстановке, презентация компании с вопросами о том, как
бы потенциальный сотрудник поступил в той или иной ситуации. Таким образом
нанимаются творческие профессии: креативный менеджер, дизайнер.
·
Китайский. Внимание к письменным экзаменам,
например сочинениям, тестам. В Китае предпочитают эрудированных и
интеллектуально развитых сотрудников. Способ подойдет для набора специалистов
на должности, связанные с интеллектуальной работой: инженер, редактор
издательства.
Чтобы не допустить предвзятости по отношению к
интервьюируемому, в крупных компаниях интервьюеров должно быть несколько (2-4
человека) или применяется многоступенчатый подбор (например, кадровик –
потенциальный непосредственный руководитель – руководитель подразделения).
Методики проведения собеседования
На базе компетенций
Считается одной из самых
объективных и универсальных методик для выявления соответствия кандидата
конкретной должности. Цель интервью – понять, насколько кандидат компетентен в
своем деле. Задаются вопросы на профессинальные темы, которые должны иметь под
собой реальные основы.
Ситуационная
Принцип подойдет для приема
на должность, где требуется самостоятельно и быстро принять решение по
ситуации: руководящие должности, сотрудники служб быстрого реагирования.
Проектируется любая ситуация по должности, и кандидату задается конкретный
вопрос, как он поступит. Количество ситуаций – от пяти до десяти. По итогам
оценивается соответствие сотрудника принципам работы компании.
Проективная
Здесь человеку предлагается
оценить действия других людей или персонажей (фильмов, литературных
произведений). Потенциальный сотрудник должен проанализировать ситуацию и дать
ей личную или профессиональную оценку. Используется для найма на руководящие
должности со спокойной рабочей атмосферой.
Стрессовая
Интервью подходит для
должностей, на которых постоянно возникают нестандартные ситуации, требующие
выдержки: официанты,   менеджеры бара,   руководители.
Организуется в предельно
напряженной атмосфере. Допускаются следующие приемы:
·  Принцип «злого и доброго полицейского».
·  Перекрестные опросы.
·  Нестандартные вопросы по профессии с
уточнением деталей (иногда собеседование длится несколько часов).
·  Психологическое давление: намеренное
выведение из себя, неделикатные вопросы.
Стрессовые собеседования
могут проводиться как с оповещением об их специфическом характере, так и без.
Во втором случае «чистота» эксперимента выше, но есть риск нестандартных
ситуаций (бывают и драки). Объективность такого интервью оценить сложно. Часто
прохождение испытания является следствием не устойчивой психики, а
стеснительности или заниженной самооценки.
Собеседование "один
на один"
У собеседования "один на
один" есть свои преимущества и недостатки.
Преимущества:
- легко договориться об
удобном для вас обоих времени и месте;
- непринужденная беседа в неофициальной
обстановке;
- кандидат чувствует себя
более раскованным, видя только одного интервьюера, и скорее раскроет свою
сущность;
- для интервьюера легче
контролировать и вести разговор в нужном направлении.
Недостатки:
- вы можете оказаться плохим
интервьюером, не способным оценить подходящего кандидата;
- вы можете быть неопытным, и
вам будет сложно принять решение.
Групповое интервью
В малом бизнесе группа может
состоять из вас, непосредственного начальника и, если работа
специализированная, эксперта в данной области (для оценки знаний и опыта
кандидата).
Преимущества группового
интервью:
- более справедливый и точный
метод оценки, так как все интервьюеры не могут быть предубежденными против
одного кандидата;
- интервьюеры могут
распределить между собой ответственность за задаваемые вопросы и решения,
принимаемые при выборе;
- это произведет более
сильное впечатление на кандидата;
- легче делать заметки о
кандидате без нарушения хода беседы.
Недостатки:
- кандидат может нервничать в
присутствии нескольких человек;
- могут создаться напряженные
отношения между интервьюерами, если один попытается доминировать.
Традиционные методики
отбора персонала
1. Резюме.
HR-менеджеры практически всех
компаний хотят видеть резюме кандидата прежде, чем он придет на собеседование.
По резюме можно понять многое: где учился соискатель, какой профессиональный
опыт имеет, какие награды заслужил, какими человеческими качествами обладает, в
конце концов – умеет ли грамотно писать. Минус резюме только один – кандидат
составляет его на своё усмотрение, и некоторые данные могут быть недостоверны
либо преувеличены. А о «черных пятнах» в своей профессиональной карьере и жизни
он, наверняка, заявлять не будет. Поэтому на основе только лишь анализа резюме
редко принимаются решения о принятии на работу.
2. Собеседование.
Собеседование – это уже очная
ставка между менеджером компании и соискателем. Профессиональный кадровик
всегда сможет за небольшое время узнать о кандидате всю необходимую информацию
и оценить его как потенциального сотрудника. К собеседованию можно
подготовиться, но всегда знать на 100% какие вопросы будут заданы, претендент
на должность не может. В этом и состоит плюс собеседования. Чаще всего
соискателям задаются вопросы о профессиональном прошлом, интересах и его видении
себя в данной компании. В отдельных случаях речь может зайти о состоянии
здоровья претендента, если это может влиять на качество выполняемой им работы.
Руководители могут применять
разные формы собеседования: кто-то ведет его в строго формальном виде (вопрос –
ответ), кто-то подготавливает лишь наброски вопросов, а в процессе разговор
может перейти в почти дружескую беседу с шутками и лирическими отступлениями.
Последнее время популярными
стали собеседования по скайпу. В плане экономии времени это выгодно для обеих
сторон. Работодатели чаще всего проводят скайп-собеседования, когда есть
большое количество кандидатов, и нужно отсеять тех, кто точно не подходит даже
по поверхностному анализу. С остальными же в дальнейшем проводятся уже личные
беседы.
3. Анкетирование.
Перед началом собеседования
кандидату можно предложить заполнить анкету, вопросы в которой могут быть
различные. Начинается она обычно с паспортных данных: фамилия-имя-отчество,
дата и место рождения. Вопросы об образовании, прошлых местах работы, участии в
различных проектах тоже встречаются нередко. Помимо этого, в анкете могут
описываться различные жизненные и трудовые ситуации, и предлагаться несколько
вариантов их разрешения, из которых претендент должен выбрать один (как
поступил бы он). На основе этих данных менеджер уже сможет сделать некоторые
выводы о кандидате.
4. Тестирование.
ЕСТЬ ПРОТИВОПОКАЗАНИЯ. ПОСОВЕТУЙТЕСЬ С
ВРАЧОМ
В подборе персонала этот
метод стал использоваться одним из первых, затем был спад его популярности, а
последнее время он снова входит в моду. Тест – это некое испытание способностей
кандидата. Какие бывают тесты?
— тесты на интеллект. Такие тесты не привязаны к определенной
профессии, а помогают выявить общий уровень интеллекта и умственных
способностей человека;
— тесты на
профессиональные знания. С их
помощью определяется, насколько кандидат разбирается в данной специализации и
готов выполнять задачи, которые выдвигаются на данной должности. Такие тесты
могут напомнить годы обучения в университете, когда на зачете требовалось
правильно распределить ресурсы для эффективной работы предприятия или свести
дебет с кредитом;
— психологические
тесты. Ответы такого теста не
могут быть правильными или неправильными, в отличие от двух предыдущих видов.
Психологический тест направлен на выявление различных личностных качеств
человека – лидерские способности, умение работать в команде, темперамент,
амбиции, подсознательные страхи, скрытые способности и прочее. Результаты
такого тестирования может обработать и расшифровать только психолог.
5. Ассессмент-центры.
Из традиционных методов
считается самым неточным. Оценка кандидатов проводится специальными
организациями, которые предлагают им поучаствовать в каких-либо деловых играх,
групповых дискуссиях на заданную тему или выполнить специальные упражнения на
мышление, в результате чего будут анализироваться профессиональные и
психологические качества личности.
Нетрадиционные методики
отбора персонала
ЕСТЬ ПРОТИВОПОКАЗАНИЯ. ПОСОВЕТУЙТЕСЬ С
ВРАЧОМ
Всё больше компаний стремятся
к креативу даже в подборе персонала. Нестандартные методы, которые описаны
ниже, довольно спорны в отношении своей эффективности, однако, тоже имеют право
на жизнь. Чаще всего, такие методы используются отечественными компаниями в
качестве экспериментов, ведь объективной информации о кандидате они не могут
предоставить.
1. Стрессовое интервью.
Компанией намеренно
подстраиваются неприятные ситуации для кандидата, чтобы оценить, как соискатель
ведет себя в нестандартных обстоятельствах, как умеет держать себя в руках, как
решает внезапно возникнувшие проблемы. Например, кандидату назначили время
собеседования 13:00, он приходит вовремя, но ему сообщают, что руководитель еще
занят, и нужно подождать. И он начинает ждать – проходит полчаса, час, два
часа. Кто-то будет спокойно сидеть всё это время, а кто-то нервничать и «качать
права».
Еще один вариант намеренного
создания стресса у кандидата – это внезапные и очень странные вопросы во время
обычного собеседования. Например, «в каких позах чаще всего спят
водители троллейбусов» или «как и кому быстро продать детеныша
носорога». При ответах на такие абсурдные вопросы оценивается быстрота
реакции и креативность мышления.
2. Brainteaser-интервью.
В ходе такого собеседования
ставится цель определить логическое мышление и сообразительность кандидата.
Вопросы так же, как и при стрессовом интервью, могут быть неожиданными и
странными, однако, все они имеют логичные ответы. Например, как
разделить пирог на восемь кусков тремя разрезами. Это сделать реально, и
кандидат сможет найти верное решение, если немного подумает. Некоторые вопросы
могут и не иметь единственно правильных ответов. Например, сколько
футбольных мячей может поместиться в эту комнату. Примерно прикинув размер
футбольного мяча и размер данной комнаты, можно путем математических вычислений
дать ответ. Конечно, на точность он претендовать не будет, зато будет видно,
насколько соискатель обладает логическим мышлением.
3. Физиогномика и
графология.
Эти методы направлены на
выявление качеств и типа личности. В случае физиогномики выводы делаются на
основе анализа черт лица человека и его мимики, графологии – анализа почерка.
Такие методы отбора персонала являются немного странными для нашей страны, и
большинством людей, скорее всего, воспримутся как нечто несерьезное. А к
примеру, во Франции метод графологии используется как традиционный способ
оценки кандидатов.
Список нетрадиционных методов
можно еще продолжать: соционика, исследование отпечатков пальцев… Но всё же не
стоит всерьез руководствоваться их результатом в процессе отбора персонала,
основной упор делайте на традиционные методики.

Перечисленные выше методы применяются в
основном в специализированных агентствах по найму персонала. В предприятии
проводятся лишь собеседования.

Контрольные
вопросы для самопроверки.

1.
Назовите этапы подбора, отбора и
найма кадров.
2.
Укажите данные для подбора кадров.
3.
Из каких элементов состоит модель
рабочего места.
4.
Из каких этапов состоит процесс
отбора персонала.
5.
Назовите, какие методы применяются
при отборе кадров.
6.

Профориентация  и трудовая адаптация персонала

1.
Задачи и основные формы
профориентационной работы.
2.
Адаптация. Основные направления и
аспекты.
3.
Управление трудовой адаптацией.
Процесс адаптации нового сотрудника.

1
Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных
экономических, социальных, медицинских мероприятий, направленных на
формирование профессионального призвания, выявления способностей, интересов,
пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода
деятельности.

Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям и
людям, ищущим работу в выборе профессии, специальности, места работы, учебы с
учетом склонностей, интересов, психофизиологических особенностей, а также с
учетом конъюнктуры на рынке труда.

Задачи профориентационной  работы:
1.
Информирование заинтересованных
лиц для обеспечения выбора вида профессиональной деятельности.
2.
Создание условий для развития
профессионально-значимых способностей будущих работников.
3.
 Определение соответствия психофизиологических
и социально-психологических качеств, обратившихся за консультацией
профессиональным требованиям избранного им вида трудовой деятельности.
Формы профориентационной работы:
1.
Профессиональное просвещение,
воспитание осознанной потребности в труде (начальная профессиональная
подготовка школьников, через уроки труда, кружки).
2.
Профессиональная информация -
система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией на рынке
труда: спрос на профессии, условия оплаты труда, возможность подготовки и
переподготовки.
3.
Профессиональная консультациям -
оказание помощи заинтересованным лицам в  выборе профессии и места работы, с
учетом психофизиологических и социально-психологических качеств человека.
Уровень
профориентационной работы - одно из условий успешной трудовой адаптации
работников. Профориентационная работа определяет престиж и привлекательность
профессии и специальностей в обществе. Чем выше престиж и привлекательность
профессии, тем сильнее стремление работника закрепиться на данной работе.
2

Адаптация - взаимное приспособление работника и организации, основывающаяся на
постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и
организационно-экономических условиях труда.

Выделяют два направления адаптации:
1.
Первичная - т.е. приспособление
молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.
2.
 Вторичная - приспособление
сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.
Вторичная
адаптация более сложная, и руководителю необходимо обращать на неё особое
внимание.

Выделяют несколько аспектов адаптации:
1.
Психофизиологический -
приспособление  к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим
условиям труда.
2.
Социально - психологический -
приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и
взаимоотношений в новом коллективе.
3.
Профессиональный - постепенная
доработка трудовых способностей.
4.
Организационный - усвоение роли и
организационного статуса рабочего места в общей организационной структуре.
Несмотря
на различия между аспектами адаптации, их нужно проводить в комплексе.
          Успешность
адаптации зависит от следующих условий:
1.
Качественный уровень работы по
профориентации потенциальных сотрудников
2.
Объективность деловой оценки
персонала
3.
Отработанность организационного
механизма управления процессом адаптации
4.
Престиж и привлекательность
профессии, работы в данной организации
5.
Личностные свойства адаптируемого
работника.
3

Управление трудовой адаптацией основывается на трех элементах:
1.
Структурное закрепление функций
управления адаптацией: выделение подразделения, специалист по персоналу,
наставничество.
2.
Технология процесса управления
адаптацией (методы): организация курсов, семинаров, индивидуальных бесед, курсы
подготовки наставников, проведение неформальных мероприятий, ролевых игр, и
т.д.
3.
Информационное обеспечение
процесса адаптации: сбор и оценка показателей уровня процесса адаптацией и
длительности.
Методы адаптации персонала в организации

Метод

Характеристика

Метод неформализованного
  сопровождения

Использование такой методики
  адаптации персонала предусматривает сопровождение работника. При планировании
  работы менеджер по кадрам должен рассчитать временные ресурсы, которые
  потребуются на ее выполнение. Каждый результат процесса адаптации новичка
  должен учитываться в системе стимулирования. Сотрудник по управлению
  персоналом знакомит новичка с работниками компании, с особенностями
  взаимоотношений между коллегами.

Метод «корпоративный PR»

Этот метод предусматривает
  разработку справочника, в котором перечисляются основные правила отношений в
  коллективе. Конкретные правила в справочнике зависят от деятельности
  организации и модели поведения во время работы. В такой справочник можно
  включить информацию о предпочитаемом стиле в одежде, о перерывах в работе, об
  оборудовании рабочего места, о начале и завершении рабочего дня.

Командный тренинг

Эти методы адаптации персонала
  используют редко. Например, когда коллектив уже сформирован и на работу
  приходит хороший специалист, который ощущает неприятие со стороны работников.
  Тренинг проводят также для того, чтобы новый руководитель быстрее освоился в
  действующей системе межличностных отношений. В результате проведения
  тренингов развиваются отношения между коллегами, они учатся больше общаться и
  уважать чужое мнение. Тренинги проводят в виде деловой игры или как анализ
  конкретной ситуации (кейс-метод). Потому для организации таких мероприятий
  нужен опытный тренер.

Инструктаж в подразделениях

Этот метод адаптации
  представляет доведение информации новому сотруднику об основных требованиях в
  каждом отделе. Подразделения на предприятии имеют свой комплекс правил и
  требований, которые нужно соблюдать. Правила стоит записать, так чтобы их
  понимали все сотрудники. Плохое понимание функциональных требований может
  привести к тому, что работник много времени будет использовать на выяснение
  деталей работы, вместо того, чтобы делать ее.

Интернет-сайт

Как инструмент управления
  адаптацией нового работника используется сайт предприятия. Например, на нем
  выкладывается информация о правильном заполнении документов, о
  последовательности действий по отдельному заданию и др.

В России
традиционно выделяют следующие методы адаптации персонала:
- наставничество
(помощь новичку войти в курс дела, влиться в коллектив, консультирование на
начальных этапах его работы более опытным сотрудником);
- тренинги и
семинары (направленные на развитие определенных навыков сотрудника:
коммуникативных, овладение ораторским искусством, обучение подготовке
презентаций, правила поведения в стрессовых ситуациях и развитие устойчивости к
ним и т.п.);
- беседа (личная
беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным
руководителем, специалистом отдела кадров, в ходе которых новички получают
ответы на возникающие вопросы);
- специальная
программа (ролевые игры, специально разработанные программы для укрепления
командного духа, сплочения коллектива);
- экскурсия
(ознакомительная экскурсия по структурным подразделениям организации, ее
территории, знакомство с историей компании, ее сотрудниками, корпоративной
культурой);
- анкетирование (новому сотруднику предлагают заполнить
анкету-отзыв после завершения периода адаптации и прохождения испытательного
срока)

Процесс адаптации нового сотрудника
1 Этап. До
начала работы нового сотрудника в компании:
- подготовить
рабочее место;
- составить план
вхождения в должность с целью облегчить задачу для наиболее многочисленных
должностей в компании;
- определить
наставника;
- направить
сотрудника на медицинский осмотр;
-
проинформировать коллектив о новом сотруднике;
- предложить кандидату
на должность руководителя познакомиться с коллективом до выхода на работу
2 этап.
Вводный. Первый день сотрудника:
- оформить его в
отделе кадров;
- провести
инструктаж по технике безопасности и охране труда;
- познакомить
нового сотрудника с коллегами, провести экскурсию по подразделению;
- организовать
беседу с руководителем и/или наставником;
- обеспечить
допуск в базы данных, создать пароли, электронный адрес
3 этап.
Ознакомительный. Первая неделя работы:
- познакомить его
с руководителями других подразделений;
- определить план
работы адаптанта на первую неделю.
4 этап.
Вхождение в должность:
- обеспечить
эффективную работу с наставником;
- контролировать
соблюдение плана адаптации;
- обеспечить
посещение сотрудником запланированных программ обучения
5 этап.
Оценочный:
за две недели до
конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена
продолжительности испытательного срока).
6 этап.
Заключительный:
за три дня до
конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена
продолжительности испытательного срока)

Контрольные
вопросы для самопроверки.
1.
Укажите, в чем заключается
значение профессионально ориентационной работы?
2.
Назовите формы работы по
профессиональной ориентации?
3.
Что влияет на адаптацию работника в
коллективе?
4.
Как организовать адаптацию
человека в организации?

Использование персонала

1.
Понятие и основные принципы.
2.
Направления использования
персонала
3.
Профессиограмма

1
          Использование
персонала - это комплекс мероприятий, направленных на создание условий для
наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала
работника.

Использование персонала должно соответствовать целям организации, но не
ущемлять интересы личности и не нарушать Трудовой Кодекс РФ.
Основные
принципы:
1.
Обеспечение рациональной занятости
работника
2.
Обеспечение стабильной и
равномерной загрузки работников в течение рабочего периода
3.
Обеспечение трудового потенциала
работника, соответствие требование рабочего места и производства
2
Направления использования персонала
1.
Достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и
работников.
Сбалансированность осуществляется путем правильной
расстановки работников, а также через усиление внутриорганизационной
мобильности, предполагающей трудовые перемещения, перераспределение, ротацию
работников. Расстановка работников - это рациональное распределение состава
кадров по структурным подразделениям организации.
Перемещения
бывают:
Внутрипрофессиональные
– характеризуют изменения позиции работника в квалификационной иерархии рабочих
мест.
Межпрофессиональные
– переход от одной профессии к другой, овладение дополнительными профессиями.
Междолжностные
– изменение места приложения труда.
Ротация
кадров – регулярная сменяемость их в соответствии с принципом «найти нужному
работнику нужное место», формирование работника широкого профиля
2.
Распространение гибких форм занятости Лучшее использование персонала
осуществляется при использовании гибких форм занятости:
*       используется частичная, временная занятость  и
надомничество.
*        расширение объема функций, смены профессии,
овладение многопрофильными профессиями.
3.
Уточнение и конкретизация границ использования персонала с учетом текущих и будущих
потребностей организации. Для обеспечения более полного соответствия работника
требованиям конкретного рабочего места необходимо проведение
профессиографического анализа. Для этого проводят анкетирование, тестирование и
др. испытания
4. Выявление трудового потенциала работников и
обеспечение его полной реализации. Оценка реального трудового потенциала
позволяет рационально использовать работников с различным уровнем
трудоспособности на различных этапах их жизненного цикла.
5.
Дифференцированный подход к использованию персонала

Существуют работники с пониженным уровнем трудоспособности: инвалиды,
пенсионеры, работники предпенсионного возраста, женщины с малолетними детьми,
учащаяся молодежь.

Для использования названных категорий учитываются следующие решения проблемы:
1.
Изменение рабочего задания
2.
Изменение условий труда
3.
Изменение режимов труда и отдыха
4.
Предоставление принципиально
другой работы
Данное
решение не снижает требований к работнику на рабочем месте.
Структура профессиограммы

Раздел

Содержание
  раздела

Профессия

общие
  сведения о профессии, изменения, которые произошли с развитием НТН,
  перспективы развития профессии

Процесс
  труда

характеристика
  процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда,
  основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее
  место, рабочая поза.

Санитарно-гигиенические
  условия труда

работа
  в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим
  труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможности производственных
  травм, профзаболеваний; медицинские показания, льготы и компенсации

Психофизиологические
  требования профессии к работнику

требования
  к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти, требования к
  эмоционально-волевым качествам человека, требования к деловым качествам

Профессиональные
  знания

перечень
  необходимых знаний, умений и навыков

Требования
  к подготовке и повышению квалификации кадров

формы,
  методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального
  роста

Контрольные
вопросы для самопроверки.
1.
Какие принципы учитываются при
расстановке кадров?
2.
Какие вы знаете гибкие формы
занятости?
3.
Какими методами можно изучить
профессионально важные качества работника?
4.
Как оценить трудовой потенциал
работника?
5.
В чем заключается дифференциальный
подход к возможностям каждого сотрудника?

Организация системы обучения персонала

1.
Значение и модель систематического
обучения
2.
Определение потребности в обучении
и распределение ресурсов
3.
Составление учебных планов и
программ
4.
Методы обучения и их выбор. Оценка
результатов обучения

1
          Образование
и обучение в наши дни должно быть непрерывным.

Определение
    потребности в обучении

Составление плана
    обучения

Реализация
    учебной программы

Оценка процесса
    обучения

Обоснование
    обучения

Составление
    учебной программы

Распределение
    ресурсов

          Руководители, которые считают
расходы на обучение, как инвестиции в трудовые ресурсы всегда найдут средства
на обучение.

Модель систематического обучения
Эффект от обучения: снижение издержек на отходы и
текучесть кадров, рост производительности труда персонала, развитие карьеры.
2

В крупных организациях могут быть менеджеры по обучению, но они должны работать
вместе с линейными руководителями. В особых случаях привлекаются специалисты из
учебных заведений или работников направляют на курсы повышения квалификации в
другие организации.
Организацией обучения должен заниматься линейный
руководитель, так как он имеет детальное представление о меняющихся требованиях
к работе и навыкам подчиненных.
Потребность
в обучении определяется на разных уровнях:
1.
Потребность в обучении организации
в целом. Эта работа проводится специалистом по кадрам или отделом по обучению
после консультации с линейными руководителями.
2.
Потребность в обучении
подразделения или отдела. Данную работу проводит линейный руководитель, но
рекомендуется приглашать специалиста по обучению.
3.
Анализ потребностей в обучении на
уровне работы.   Основой этой работы является должностная инструкция.
3
          В зависимости от
целей и задач обучения существуют несколько   форм и методов обучения. Наиболее
распространенными считаются:
1.
Обучение при приеме на работу.
2.
Ежегодное обучение руководителей.
3.
Повышение квалификации.
4.
Стажировка.
5.
Профессиональная переподготовка.
6.
Переподготовка руководителей и
специалистов.
Учебный план составляется с  учетом требований,
которые предъявляет работа к выполняющему её лицу.   Учебный план включает в
себя весь процесс обучения в течение определенного периода.  Различают два типа
планов: стандартный и индивидуальный. Стандартный план разрабатывается на
несколько человек.

       Индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества
каждого работника.
          Учебная
программа составляется по отдельной дисциплине с учетом необходимых тем и
количества часов на изложение.

     При составлении планов и программ учитывают период обучения, метод
обучения, место проведения, а также личностные особенности обучаемого.
4
Методы обучения

Обучение на рабочем месте

Обучение вне рабочего места

1

2

«Копирование»
  - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого
  человека. (В старину это называли «отдать в  подмастерье»).
Наставничество - Занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.
Делегирование
  - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия
  решений. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы.
Метод усложняющихся заданий - специальная программа рабочих действий,
  выстроенная по степени их важности, расширения объёма задания и повышения
  сложности.
Ротация -
  работник переводится на новую работу или должность для получения
  дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта.
Использование учебных методик, инструкций (  как работать с кофемашиной)

Деловые игры
  - коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного
  примера   в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых
  решений.
Учебные ситуации - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для
  анализа.
Моделирование
  - воспроизведение реальных условий работы (Например, использование
  тренажеров, макетов).
Тренинг -
  участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения
  умений
Ролевые игры
  - (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чье-то место с
  целью получения практического опыта  и получает подтверждение правильности
  своего поведения.

Результаты
и процесс обучения необходимо контролировать и оценивать. При проверке
результатов обучения необходимо убедится, что каждому, прошедшему курс
обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении
повседневных обязанностей.
Контрольные вопросы для
самопроверки.
1.
Из каких этапов состоит модель
систематического обучения?
2.
Как определить потребность в
обучении персонала?
3.
Какие виды учебных планов
существуют?
4.
Какие методы обучения на рабочем
месте можно применить в предприятиях питания?
5.
Какие положительные стороны
имеются при обучении вне рабочего места?

Управление продвижением по службе
Подготовка руководящих кадров

1.
Понятие и    виды карьеры.
2.
 Основные этапы карьеры
3.
Цели карьеры.
4.
Модели деловой карьеры

1

Карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с
трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Планирование
карьеры начинается с момента принятия работника в организацию и продолжается до
его увольнения. Работник должен знать свои перспективы и те показатели, которых
он должен добиться.
Различают два вида карьеры:
1.
Профессиональная карьера -
характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной
деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на
работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных
способностей, уход на пенсию.
2.
Внутриорганизационная карьера -
это смена стадий развития работника в рамках одной организации. Развивается в
трех направлениях:
·     Вертикальное - карьерное продвижение по служебной
лестнице.
·     Горизонтальное - перемещение в другую функциональную
область деятельности, усложнение задач, расширение полномочий.
·     Центростремительное - движение к ядру, к руководству
организации (часто неформальное), получение доступа к информации, важные
поручения руководства, приглашения на закрытые совещания.

2
1.
Предварительный этап - включает
учебу в школе, средне специальное и высшее образование и длится до 25 лет. За
этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида
деятельности удовлетворяющего его потребности и отвечающие его возможностям.
2.
Этап становления  25 - 30 лет.
Работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки.
Формируется его квалификация, происходит самоутверждение, и появляется
потребность к установлению независимости
3.
Этап продвижения  30 - 45 лет.
Рост квалификации и продвижение по служебной лестнице. Накапливается богатый
практический опыт, растет потребность в самоутверждении и еще большей
независимости, происходит самовыражение работника, как личности.
4.
Этап сохранения 45 - 60 лет.
Характеризуется закреплением достигнутых результатов. Наступает пик
совершенствования квалификации, работник заинтересован передавать свои знания
молодежи.
5.
Этап завершения 60 - 65 лет.
Работник готовится к уходу на пенсию, идут активные поиски достойной замены и
обучение кандидата на освобождающуюся должность.
6.
Пенсионный этап - после 65 лет.
Появляется возможность для самовыражения в других видах  деятельности.
Для того, чтобы управлять карьерой, необходимо иметь
полное представление, что происходит с работниками на данном этапе карьеры.
Необходимо проводить специальные исследования и составлять карьерограмму,
особенно для руководителей.
3

Любой человек планирует своё будущее, основываясь на своих потребностях и учитывая
сложившиеся социально-экономические условия.  При поступлении на работу,
человек ставит перед собой определенные цели, но и организация ставит
определенные цели перед работником. Работник должен соотнести свои деловые
качества с требованиями работы, должности, и от этого зависит успех его деловой
карьеры.

Цели карьеры:
1.
Заниматься видом деятельности или
иметь должность, которые соответствуют самооценке  и  доставляют моральное
удовлетворение.
2.
Получить работу или должность,
соответствующую самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно
действуют на здоровье и позволяют организовать хороший отдых.
3.
Иметь работу или должность,
которые носят творческий характер.
4.
Иметь работу или должность хорошо
оплачиваемые или  позволяющие получать высокие побочные доходы.
5.
 Иметь работу или должность,
которые позволяют заниматься активным обучением.
6.
Иметь работу или должность
позволяющую заниматься детьми или домашним хозяйством.
Цели
карьеры постоянно меняются в зависимости от возраста, квалификации, жизненного
опыта и т.д.

4
Все многообразие вариантов карьеры получается за сет
сочетания четырех основных моделей, а именно: трамплин, лестница, змея и
перепутье.
Карьера «трамплин» распространена
среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из
длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала,
знаний, опыта и квалификации. После работы в высшей для должности – уход на
пенсию («прыжок с трамплина»).
Модель служебной карьеры «трамплин»

Модель карьеры «лестница»
предусматривает постепенный подъем работника по ступенькам служебной
лестницы.После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по
служебной лестнице с выполнением все менее интенсивной работы, не требующей
принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим
коллективом.
Модель
служебной карьеры «лестница»

Реализация на практике модели
карьеры «лестница» психологически затруднена из-за нежелания руководителей
уходить с «первых ролей», поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом
управления, например, советом директоров, правлением.
Модель карьеры «змея»
предусматривает горизонтальное перемещение работника с пребыванием в одной
должности 1-2 года на другую. После изучения конкретных функций управления на
данном уровне управления работник переводится на вышестоящую должность (см.
рис. 6).
Модель карьеры «змея»

Реализация модели «змея» предполагает постоянное перемещение
кадров в аппарате управления, а, следовательно, планирование карьеры каждого
работника.
Модель карьеры «перепутье» предполагает после определенного
фиксированного или переменного срока работы прохождение работником комплексной
оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о его
повышении, перемещении или понижении в должности. Модель карьеры «перепутье»
широко распространена на предприятиях, применяющих трудовой договор в форме
контракта.
Модель служебной карьеры «перепутье»

Контрольные
вопросы для самопроверки.
1.
Укажите виды карьеры для
руководителя.
2.
Назовите основные этапы карьеры
менеджера.
3.
Какие цели карьеры может выбрать
менеджер?
4.
Какие модели карьеры чаще
встречаются у руководителей среднего уровня?

Управление служебно-профессиональным продвижением
персонала

1.
Понятие и основные этапы.
2.
Оценка кандидатов на выдвижение.
3.
Отбор кандидатов на выдвижение.
1

Служебно-профессиональное продвижение - предлагаемая организацией
последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в
коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Карьера - фактическая последовательность занимаемых ступеней.

Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:
1.
Работа со студентами старших
курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов.
Студенты успешно прошедшие подготовку и практику получают характеристику -
рекомендацию для направления на работу в данную организацию.
2.
Работа с молодыми специалистами,
принятыми в организацию - им назначается испытательный срок (1-2 года) в
течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное
знакомство с организацией).
3.
Работа с линейными руководителями
низшего звена управления. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой
проводится конкретная, целенаправленная работа. Члены группы замещают
отсутствующих руководителей в качестве их дублеров, обучаются на курсах
повышения квалификации.
4.
Работа с линейными руководителями
среднего звена управления - здесь сформировываются группы молодых
руководителей, присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их
замов.
5.
Работа с линейными руководителями
высшего звена управления.   Трудность - выбор кандидата удовлетворяющего многим
требованиям. Этот руководитель обязан хорошо знать отрасль и организацию. Он
должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы
ориентироваться и действовать в экстремальных ситуациях. Ротация должна
начинаться заблаговременно, когда руководитель находится на должности низшего и
среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей
высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе, специальной
комиссии, состоящей из руководителей высшего звена.

2

При оценке и отборе кандидатов охватываются следующие группы качеств:
1.
Общественно-гражданская зрелость -
способность подчинять личные интересы общественным, умение прислушиваться к
критике,  самокритичность, активно участвовать в общественной деятельности,
обладать высоким уровнем политической грамотности.
2.
Отношение к труду - чувство личной
ответственности за порученное дело, чуткое и внимательное отношение к людям,
трудолюбие, личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению
дисциплины другими. Эстетический уровень работы.
3.
Уровень знаний - наличие
квалификации соответствующей  занимаемой должности. Знание объективных основ
управления производством, знание передовых методов руководства, знание
возможностей современной техники управления и умение использовать её в своем
труде. Общая эрудиция.
4.
Организаторские способности -
умение организовать свой труд, работать с подчиненными, с руководителями разных
организаций, формулировать цели, излагать деловые письма, приказы и т.д.,
создавать сплоченный коллектив, проводить деловые совещания, самооценка и
оценки возможностей других; подобрать, расставить и закрепить кадры.
5.
Способность к руководству системы
управления - умения: своевременно принимать решения, быстро ориентироваться в
сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации. Способности: обеспечивать
контроль за исполнением решений, соблюдение психо-гигиены  (владение собой),
уверенность в себе.
6.
Способность поддерживать передовое
- умение: увидеть новое, распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и
рационализаторов, распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов,
ретроградов и авантюристов. Инициативность, смелость и решительность в
поддержании и внедрении нововведений, мужество и способность идти на
обоснованный риск.
7.
Морально-этические черты
характера: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность,
уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность,
обаятельность, скромность, простота, хорошее здоровье, опрятность и
аккуратность внешнего вида.

3

Планирование кадрового резерва проводится с целью прогнозирования персональных
продвижений, их последовательность и сопутствующие им мероприятия.  Планы
составляются в виде схем замещения, которые зависят от особенностей и традиций
организации.

Основные этапы в работе с кадровым резервом:
1.
Составление прогноза
предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.
2.
Предварительный набор кандидатов в
резерв.
3.
Получение информации о деловых,
профессиональных и личностных качествах кандидатов.
4.
Формирование состава резерва
кадров.

При
подборе кадров в резерв учитывают следующие критерии отбора:
1.
Уровень образования и
профессиональная подготовка.
2.
Практический опыт работы с людьми.
3.
Организаторские способности.
4.
Личностные качества.
5.
Состояние здоровья, возраст.
Источники
формирования  резерва:
1.
Квалифицированные специалисты.
2.
Заместители руководителей.
3.
Руководители низшего звена.
4.
Дипломированные специалисты,
занятые на производстве в качестве рабочих.
В организациях сложился определенный порядок отбора и
зачисления в группу резерва:
1.
Отбор кандидатов должен проводится
на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно
зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование.
2.
Решение о включении работников в
группы резерва принимается на специальной комиссии и утверждается приказом по
организации.
3.
Для каждого работника (стажера)
утверждается руководитель стажировки (основной) и руководители этапов
стажировки.
4.
Руководители стажеров получают
материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером всех этапов.
5.
Стажеру устанавливается
должностной оклад соответствующий занимаемой им новой должности, на него
распространяются все виды материального поощрения данной должности.
Контрольные
вопросы для самопроверки.
1.
Чем отличается карьера от служебно
- профессионального продвижения?
2.
Назовите этапы подготовки
руководителей?
3.
Какие группы качеств учитывают при
подборе кандидатов на выдвижение?
4.
Для чего необходимо формирование
резерва на выдвижение?
5.
Назовите критерии для отбора
кандидата на зачисления в резерв должность менеджера?
6.
Каков порядок отбора и зачисления
в группу резерва кадров?

Высвобождение персонала

1.
Понятие и виды увольнений.
2.
Увольнение по инициативе
сотрудника.
3.
Увольнение по инициативе
работодателя.
4.
Система мероприятий по
высвобождению персонала.
5.
Выход на пенсию.

1

Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс
мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической
поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

   В нашей стране управление процессом высвобождения персоналом не развито.
Существует
три вида увольнения: увольнение по инициативе сотрудника, увольнение по
инициативе работодателя, выход на пенсию.

Трудовой
Кодекс РФ
Статья 77. Общие основания
прекращения трудового договора
Основаниями
прекращения трудового договора являются:
1) соглашение сторон
(статья 78);
2) истечение срока
трудового договора (пункт 2 статьи 58), за исключением случаев, когда трудовые
отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их
прекращения;
3) расторжение
трудового договора по инициативе работника (статья 80);
4) расторжение
трудового договора по инициативе работодателя (статья 81);
5) перевод
работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю
или переход на выборную работу (должность);
6) отказ работника
от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации,
изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее
реорганизацией (статья 75);
7) отказ работника
от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового
договора (статья 73);
8) отказ работника
от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с
медицинским заключением (часть вторая статьи 72);
9) отказ работника
от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность (часть
первая статьи 72);
10)
обстоятельства, не зависящие от воли сторон (статья 83);
11) нарушение
установленных настоящим Кодексом или иным федеральным законом правил заключения
трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы
(статья 84).
Трудовой договор
может быть прекращен и по другим основаниям, предусмотренным настоящим Кодексом
и иными федеральными законами.
Во всех случаях
днем увольнения работника является последний день его работы.

2
Трудовой Кодекс РФ
Статья 80. Расторжение
трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию)

Работник имеет
право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в
письменной форме за две недели.
По соглашению
между работником и работодателем трудовой договор может быть расторгнут и до
истечения срока предупреждения об увольнении.
В случаях, когда
заявление работника об увольнении по его инициативе (по собственному желанию)
обусловлено невозможностью продолжения им работы (зачисление в образовательное
учреждение, выход на пенсию и другие случаи), а также в случаях установленного
нарушения работодателем законов и иных нормативных правовых актов, содержащих
нормы трудового права, условий коллективного договора, соглашения или трудового
договора работодатель обязан расторгнуть трудовой договор в срок, указанный в
заявлении работника.
До истечения срока
предупреждения об увольнении работник имеет право в любое время отозвать свое
заявление. Увольнение в этом случае не производится, если на его место не
приглашен в письменной форме другой работник, которому в соответствии с
настоящим Кодексом и иными федеральными законами не может быть отказано в
заключении трудового договора.
По истечении срока
предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний
день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие
документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести
с ним окончательный расчет.
Если по истечении
срока предупреждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут и
работник не настаивает на увольнении, то действие трудового договора
продолжается.

Статья 83. Прекращение
трудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон

Трудовой договор
подлежит прекращению по следующим обстоятельствам, не зависящим от воли сторон:
1) призыв
работника на военную службу или направление его на заменяющую ее альтернативную
гражданскую службу;
2) восстановление
на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, по решению государственной
инспекции труда или суда;
3) неизбрание на
должность;
4) осуждение
работника к наказанию, исключающему продолжение прежней работы, в соответствии
с приговором суда, вступившим в законную силу;
5) признание
работника полностью нетрудоспособным в соответствии с медицинским заключением;
6) смерть
работника либо работодателя - физического лица, а также признание судом
работника либо работодателя - физического лица умершим или безвестно
отсутствующим;
7) наступление
чрезвычайных обстоятельств, препятствующих продолжению трудовых отношений
(военные действия, катастрофа, стихийное бедствие, крупная авария, эпидемия и
другие чрезвычайные обстоятельства), если данное обстоятельство признано
решением Правительства Российской Федерации или органа государственной власти
соответствующего субъекта Российской Федерации.
Прекращение
трудового договора по основанию, указанному в пункте 2 настоящей статьи,
допускается, если невозможно перевести работника с его согласия на другую
работу.

При увольнении по собственному желанию необходимость поддержки со стороны
администрации мала. Служба управления персоналом может провести, так называемое
«заключительное интервью». Цели: анализ «узких мест» в организации, попытка
повлиять на решение сотрудника об увольнении. «Заключительное интервью» проводит
«независимое лицо». Оно проводится в устной, письменной, комбинированной форме.
Работнику предлагается назвать истинные причины увольнения, оценить
психологический климат в коллективе, стиль руководства, объективность деловой
оценки персонала и оплаты труда. При «заключительном интервью» бывают
проблемы:  либо сотрудник вообще не склонен к общению или дает субъективные
оценки. Чтобы избежать такого положения беседа должна проводится на высоком
уровне психологической компетентности или перенесена на более поздний срок.

3

Чаще всего это сокращение персонала или закрытие организации. Для сотрудника
это большая проблема, вызывающая страх, растерянность, подавленность. Поэтому в
организации должен быть разработан комплекс мероприятий проводимых при
увольнении сотрудников. Также увольнение оказывает негативное влияние на тех,
кто остался работать в организации. Служба управления персоналом проводит
следующие мероприятия:
1.
Юридические консультации по поводу
возникающих претензий и компенсаций.
2.
Помощь, оказываемая будущим
работодателям в процессе наведения справок о сотруднике.
3.
Психологические консультации и
психологическая поддержка.
Трудовой Кодекс.
Статья 81. Расторжение
трудового договора по инициативе работодателя
Трудовой договор
может быть расторгнут работодателем в случаях:
1) ликвидации
организации либо прекращения деятельности работодателем - физическим лицом;
2) сокращения
численности или штата работников организации;
3) несоответствия
работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие:
а) состояния
здоровья в соответствии с медицинским заключением;
б) недостаточной
квалификации, подтвержденной результатами аттестации;
4) смены
собственника имущества организации (в отношении руководителя организации, его
заместителей и главного бухгалтера);
5) неоднократного
неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он
имеет дисциплинарное взыскание;
6) однократного
грубого нарушения работником трудовых обязанностей:
а) прогула
(отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд
в течение рабочего дня);
б) появления на
работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического
опьянения;
в) разглашения
охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей
известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей;
г) совершения по
месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты,
умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в
законную силу приговором суда или постановлением органа, уполномоченного на
применение административных взысканий;
д) нарушения
работником требований по охране труда, если это нарушение повлекло за собой
тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо
заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;
7) совершения
виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или
товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему
со стороны работодателя;
8) совершения
работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка,
несовместимого с продолжением данной работы;
9) принятия
необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства),
его заместителями и главным бухгалтером, повлекшего за собой нарушение
сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу
организации;
10) однократного
грубого нарушения руководителем организации (филиала, представительства), его
заместителями своих трудовых обязанностей;
11) представления
работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при
заключении трудового договора;
12) прекращения
допуска к государственной тайне, если выполняемая работа требует допуска к
государственной тайне;
13)
предусмотренных трудовым договором с руководителем организации, членами
коллегиального исполнительного органа организации;
14) в других
случаях, установленных настоящим Кодексом и иными федеральными законами.
Увольнение по
основаниям, указанным в пунктах 2 и 3 настоящей статьи, допускается, если
невозможно перевести работника с его согласия на другую работу.
Не допускается
увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая
ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем - физическим
лицом) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в
отпуске.
В случае
прекращения деятельности филиала, представительства или иного обособленного
структурного подразделения организации, расположенных в другой местности,
расторжение трудовых договоров с работниками этих структурных подразделений
производится по правилам, предусмотренным для случаев ликвидации организации.
4

Существует три этапа процесса системы мероприятий высвобождения персонала:
1.
Подготовка - администрация
принимает решение о необходимости увольнения работников и необходимости
использования системы высвобождения персонала. Система не проводится в случае
увольнения сотрудника за прогулы, пьянство, кражи, растраты и т.д.
2.
Доведение до сотрудника сообщения
об увольнении  в соответствии с приказом, подписанным руководителем.
3.
Консультирование:
3.1. Самооценка со стороны сотрудника неудач в работе, намечаются новые
профессиональные и личные цели.
3.2. Формирование концепции поиска нового рабочего места (тренинг,
собеседование, помощь в составлении документов для будущей должности).
3.3. Проведение поиска рабочего места (чаще всего выбор).

5

Выход на пенсию - заранее предусмотрен и должен быть спланирован. Для того,
чтобы смягчить выход на пенсию организуют (в развитых странах):
1.
Курсы подготовки к выходу на
пенсию:
·     Правовые нормы и положения, связанные с выходом на
пенсию.
·     Экономические аспекты дальнейшей жизни.
·     Медицинские проблемы.
·     Возможности построения активного досуга и т.д.
2.
Скользящее пенсионирование - за 3-5
лет до выхода на пенсию для работника организуют постепенный переход к
пенсионному состоянию: облегчение работы, неполная рабочая неделя или рабочий
день.
3.
Работника после ухода на пенсию
приглашают в качестве эксперта, консультанта, инструктора, наставника.

Контрольные
вопросы для самопроверки.
1.     Назовите
виды увольнений?
2.
Укажите особенности увольнения по
собственному желанию?
3.
Как оформляется увольнение по
инициативе работодателя?
4.
Как проводится «заключительное
интервью»?
5.
Назовите мероприятия по выходу на
пенсию?

Деловая оценка персонала

1.
Задачи и виды ДОП.
2.
Процедура подготовки  и проведения
 ДОП.
3.
Основные методы ДОП.
4.
Аттестация персонала

1
ДОП - целенаправленный процесс установления
соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности.
Задачи:
*
 Установление  роли оцениваемого
сотрудника;
*
 Разработка путей
совершенствования деловых   качеств сотрудника;
*
 Определение   величины оплаты
труда;
*
 Удовлетворение потребности
сотрудника в оценке собственного труда.

Выделяют следующие виды ДОП:
1.   Оценка кандидатов на вакантную должность: анализ
анкетных данных, наведение справок об испытуемом работнике, проверочные
испытания и собеседования;
2.   Текущая периодическая оценка сотрудника организации:
n оценка результатов работы и факторов, определяющих степень достижения
этих результатов;
n анализ динамики результативности труда.
2
При подготовке к ДОП выполняется следующее:
·
Разработка методики ДОП
(приобретение) и привязка к конкретным условиям организации;
·
Формирование оценочной комиссии:
непосредственный руководитель испытуемого сотрудника, специалисты и
специалистов службы управления персоналом;
·
Определение места и времени
проведения ДОП;
·
Установление процедуры подведения
итогов оценивания;
·
Проработка вопросов
документального и информационного обеспечения процесса оценки: формирование
полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его
размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации;
·
Консультирование оценщиков
собеседование стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.
          ДОП
проводит линейный руководитель, его мнение определяющее, но учитывается мнение
коллег, подчиненных специалистов ДОП.

3
ДОП должна быть систематизирована, вестись постоянно и
гласно. В большей мере руководители полагаются на свой личный опыт и при
деловой оценке используют собственное субъективное мнение. Поэтому ДОП лучше
проводить с помощью специальных оценщиков с учетом следующих методов:
1. Метод шкалирования.
Делится на метод градации и метод оценочных шкал.
Метод градации - напоминает школьную 5-бальную
систему: оценщику предлагается бальное определение показателей. Например,
показатель - “соблюдение установленных сроков”: “1” - редко соблюдает; “2” -
часто не соблюдает; “3” - в основном соблюдает; “4” - с некоторыми исключениями;
“5” - всегда соблюдает. Метод удобен и экономичен, но возникает много ошибок
(ошибки снисходительности или строгости).
Метод оценочных шкал - более объективен, т.к. дается
подробное описание количественной оценки.
2. Метод ранжирования.
Иногда встречается такая ситуация, когда работников
необходимо сравнить между собой, например, первый сотрудник лучше соблюдает
правила, чем второй, а второй лучше, чем третий по показателю, например,
санитарные правила или дисциплина труда.
Метод трудоемкий и разница в оценках результатов
работы может быть неравнозначной. Например, первый лучше второго на 1 секунду,
а второй лучше третьего на 5 часов (или наоборот).
3. Метод альтернативных характеристик.
Оценщику предлагается перечень высказываний об образе
сотрудника, оценщик отмечает соответствие или несоответствие сотрудника этому
образу.
4. Метод оценки по целям.
  Оценщик становится более независимым и гибким в
выборе конкретных способов ведения оценки.
Последовательность метода:
*
 устанавливаются цели для каждого
сотрудника на конкретный период;
*
 оцениваются результаты
руководителем и самим сотрудником, различие в оценках обсуждается;
*
 руководитель указывает на
возможности улучшения деятельности сотрудника и вместе с ним определяет цели на
новый период.
5.
Метод оценочных листов.
Составляется и заполняется оценочный лист для каждого
работника. Оценку проводят коллеги, руководство, подчиненные, сотрудники
смежных подразделений. Все заполненные бланки поступают к руководителю
оцениваемого сотрудника. Он дает собственное мнение по представленным оценкам и
знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки руководитель передает в
службу управления персоналом. Работники, получившие лучшие оценки должны
зачисляться в резерв на выдвижение. Оценочный лист имеет очень сложный перечень
вопросов.
Методы оценки персонала в ресторанном
бизнесе
Комплексное наблюдение за обслуживанием (для официантов и хостес) либо
приготовлением напитков (для барменов). Результат – отчет о наблюдении или
заполненный чек-лист, и оценка в соответствии с ним. Как правило, в ресторанах
существуют специальные чек-листы, в которых прописаны стандарты сервиса.
Руководитель может самостоятельно их усовершенствовать.
Наблюдение за протеканием критического
инцидента. Оно может
протекать в рабочей обстановке, либо быть создано искусственно - с помощью
метода "тайного покупателя". Результат – заключение о поведении
человека в инциденте, его умение справляться с конфликтными ситуациями.
Деловая игра – проводится распределение игроков
по ролям, моделирование возможных рабочих ситуаций. Этот метод требует большой
подготовки менеджера. Результат – отчет об игре, оценка игроков.
Кейс-методика, анализ конкретных
ситуаций. Работнику, как
правило, устно дается реальная задача, несколько минут на обдумывание (время на
размышление может и отсутствовать), и он предлагает способы решения этой
задачи. Результат – анализ гибкости мышления, креативности и знаний, которые
применяет работник.
Тестирование или анкетирование, проводится
письменно. Выявляются
профессиональные знания работников, знание меню, напитков, оборудования, знания
о сервисе и так далее. Результат – оценка, чаще всего по 100-балльной шкале.
Ранжирование – сравнение работников по каким-либо
показателям (выручка, средний чек, качество обслуживания и прочее). Результат –
анализ результативности каждого сотрудника, выявление аутсайдеров и лидеров,
ранжированный список. Этот метод используется на основе полученных данных
предыдущих методов.
Аттестация – комплексный метод, с применением всех
вышеперечисленных методов. Результат – протокол аттестационной комиссии и
приказ директора.

4
Оценка результатов труда – основа для комплексной
аттестации персонала и служит для нее информационно-аналитической базой.
Очередная аттестация проводится раз в 5 лет и обязательно для всех работников.
Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документального вывода по
результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему
служебному использованию аттестуемого.
Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой
должности.
Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации
руководителя при переводе его в другое структурное подразделение, если
существенно меняются обязанности и решаемые проблемы.
Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре
основных этапа:
1.
Подготовительный этап: подготовка
приказа о проведении аттестации.
2.
Формирование состава
аттестационной комиссии и его утверждение: руководитель, руководитель кадровой
структуры, начальник аттестуемого, юристконсульт, психолог и др.
3.
Основной этап: организация работы
аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных
вкладов работников, заполнение анкеты «Аттестация», компьютерная обработка
результатов.
4.
Заключительный этап: подведение
итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников,
направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших
аттестацию.
 Контрольные вопросы для самопроверки.
1.
Какие задачи решает ДОП?
2.
Какие виды ДОП вы знаете?
3.
Какие методы ДОП можно применять
при аттестации руководителей?
4.
В чем заключается порядок
аттестации?

Оценка результатов деятельности руководителей

1.
Оценка результативности труда
руководителей и специалистов.
2.
Оценка деятельности подразделений
управления персоналом.
3.
Процедура и методы оценки
результатов труда руководителей и специалистов.
4.
Контроль за деятельностью кадров.

1

Оценка результативности труда направлена на определение уровня эффективности
выполнения работы руководителем или специалистом.
На показатели, результатов труда работников аппарата
управления, влияют следующие факторы:
1.
Естественно-биологические: пол,
возраст, состояние здоровья, умственные и физические способности, климат,
географическая среда.
2.
Социально-экономические: состояние
экономики, государственные требования и законы в области труда и заработной
платы; квалификация работников управления, мотивация труда, уровень жизни,
уровень социальной защищенности.
3.
Технико-организационные: характер
решаемых задач, сложность труда, техническая оснащенность.
4.
Социально-психологические:
моральный климат в коллективе, отношение к труду, психофизиологическое
состояние работника.
5.
Рыночные: Конкуренция, инфляция,
безработица, развитие предпринимательства и т.д.

Результат труда работника аппарата управления характеризуется степенью
достижения цели управления при наименьших затратах.

Важно правильно определить количественные или качественные показатели
отражающие конечные цели организации или подразделения. Показатели, по которым
оцениваются работники называются критериями оценки. К ним относятся:
1.
Качество выполняемой работы.
2.
Количество выполняемой работы.
3.
Ценностная оценка результатов.
При
выборе критериев оценки следует учитывать:
1.
Для решения каких конкретных задач
используются результаты оценки (повышение оплаты труда, увольнение, служебный
рост).
2.
Для какой категории и должности
работников устанавливают критерии.

Результат труда руководителя выражается через итоги
производственно-хозяйственной деятельности организации или подразделений
(выполнение плана прибыли, рост числа клиентов, снижение издержек), а также с
учетом социально-экономических условий труда подчиненных (оплата труда,
мотивация, условия труда).

Результата труда специалистов определяется исходя из объёмов, полноты,
качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных
обязанностей.

Перечень количественных показателей - критериев оценки результативности труда:
1.
Руководитель организации: прибыль,
рост прибыли, оборот капитала, доля на рынке.
2.
Линейные руководители (начальник
цеха, зав. производством и т.п.): выполнение плановых заданий по объёму и
ассортименту, динамика объёма производства, динамика производительности труда,
снижение издержек производства, удельный вес брака и его динамика, величина
простоев и потери от них, коэффициент текучести кадров.
3.
Руководитель службы управления
персоналом: производительность труда и её динамика, уровень заработной платы на
единицу продукции и динамика, коэффициент текучести кадров  и его динамика,
количество вакантных мест и количество претендентов на них, показатели по
обучению и повышению квалификации персонала.

2

Оценка деятельности подразделения управления персоналом направлена на
соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а
также сравнения с результатами деятельности организации.

При оценке деятельности кадровых служб учитываются следующие показатели:
1.
Расходы на содержание персонала:
основные (заработная плата, оклады сотрудников, выплаты совместителям) и
дополнительные (премирование, выплата отпусков, больничных, транспортные
расходы, обучение).
2.
Укомплектованность кадрового
состава: учитывается анализ мнений работников удовлетворенностью трудом.
3.
Степень текучести кадров и
количество прогулов.

3
На практике при оценке труда руководителей и
специалистов, наряду с количественными показателями учитывают факторы влияющие
на достижение результатов: оперативность, напряженность, интенсивность,
сложность труда, количество труда. Для оценки этих факторов используют
5-балльную систему.
Процедура
оценки:
1.
Установление четких стандартов
результативности труда для каждой должности и критериев её оценки.
2.
Выработка процедуры проведения
оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы
оценки).
3.
Предоставление оценщику полной и
достоверной информации о результативности труда работника.
4.
Обсуждение результатов оценки с
работником.
5.
Принятие решения по результатам
оценки и документирование оценки.

Методы
оценки:
1.
Управление по целям: оценка
достижений работником целей, намеченных вместе с руководителем - дорогостоящий
метод, предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых
целей. Используется только для руководителей и специалистов.
2.
Метод шкалы графического рейтинга:
каждой  черте характера работника ставится оценка, обычно в 5-балльной системе.
3.
Метод оценки по решающей ситуации
- оценщик ведет журнал, в котором описывает правильное или неправильное
поведение работника.
4.
Метод шкалы рейтинговых
поведенческих установок - основан на использовании решающих ситуаций, из
которых  выводятся характеристики результативности труда. Оценщик по анкете
описания характеристик (например, некомпетентность) определяет квалификацию
оцениваемого.

4
Контроль за деятельностью
кадров осуществляет непосредственный руководитель. Он проверяет результаты
труда, трудовую дисциплину, соблюдения правил внутреннего распорядка.
Выделяют следующие виды
контроля:
1.
Предварительный контроль
осуществляется при приеме на работу, при переводе в другое подразделение, при
назначении на должность.
2.
Текущий контроль осуществляется
ежедневно по ходу выполнения трудовой деятельности.
3.
Заключительный контроль
осуществляется при проведении оценки результатов труда и проведении аттестации
персонала.
Процесс контроля состоит из
следующих этапов:
1.
Установление стандартов, конечных
или промежуточных результатов трудовой деятельности. Стандартами являются:
Правила внутреннего распорядка, Коллективный договор, Должностная инструкция,
Договор о материальной ответственности и другие нормативные акты.
2.
Сравнение результатов со
стандартами. Проверяется отклонение от действующих стандартов. Своевременный
контроль позволяет устранить отклонение по ходя работы и избежать серьезных
нарушений.
3.
Действия. При соответствии
стандартов и результатов, следует установить для работников более значимые
цели. При наличии отклонений наказать исполнителя, внести коррективы в работу,
сменить исполнителя. При наличии систематических отклонений решить вопрос о
пересмотре стандартов.
Своевременный эффективный
контроль должен соответствовать целям организации, помогать сотрудникам решать
проблемы, предотвращать отклонения.

Контрольные вопросы для
самопроверки.
1.Какие методы оценки
менеджеров вы знаете?
2. Как осуществлять контроль
за сотрудниками?

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Качественно новый уровень
развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования
персонала предприятий и фирм всех форм собственности. Это давно поняли на
большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и
в России.
Кадровый менеджмент становится
одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных
отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование
«человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.
Кадровое планирование является
составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при
рыночных условиях. По мере развития личности работника приходится все чаще
согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников. Развитие производства
все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.
Эффективному использованию
«человеческих ресурсов» предшествует отбор и подбор персонала предприятия.
Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления
персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных
осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и
увольнением сотрудника.
Роль кадровых служб не только
возрастает, меняется и содержание их деятельности, к чему не готово большинство
предприятий России. В этих условиях требуется коренная перестройка в
деятельности кадровых служб. Профессионально-квалификационные требования к
работникам центров управления персоналом кардинально меняются. Специалисты по управлению
«человеческими ресурсами» должны иметь комплексную систему знаний в области
социологии, психологии и права.
В данном пособии рассмотрены
основные вопросы управления персоналом: система управления персоналом, кадровая
политика, набор и наем персонала, деловая оценка персонала, адаптация и
профориентация, использование и обучение, продвижение по службе и высвобождение
персонала, оценка результатов деятельности персонала. Данные знания выпускник
может использовать в практической работе на производстве и офисе, выполняя
обязанности, как линейного руководителя, так и менеджера по персоналу.
Знания, полученные при
изучении дисциплины необходимо подкрепить практическими навыками, полученными в
период технологической и преддипломной практики.
Управление персоналом как
наука становиться основой для все более эффективного использования трудовых
ресурсов предприятия, постоянно развивается с учетом развития российского
предпринимательства.

          СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1, 2, 3.
2.     Трудовой кодекс Российской Федерации.
3.
Федеральный закон «О защите прав
потребителей» от 07.02.92 № 2300-1 (в последней редакции).
4.
Федеральный закон «О рекламе» от
13.03.2006 N 38-ФЗ (в последней редакции)
5.
Федеральный закон «О защите
конкуренции» от 26.07.2006 N 135-ФЗ (в последней редакции).
6.
Правила оказания услуг
общественного питания. Утв. Постановлением Правительства Российской Федерации
от 15.08.97, № 1036 (в последней редакции).
7.
ГОСТ  31984-2012. Услуги
общественного питания. Общие требования.
8.
ГОСТ 30389-2013. Услуги
общественного питания. Предприятия общественного питания. Классификация и общие
требования.
9.
 ГОСТ 32692-2014. Услуги
общественного питания. Общие требования к методам и формам обслуживания на
предприятиях общественного питания.
10.
ГОСТ  30524-2013.  Услуги
общественного питания. Требования к персоналу.
11.
Профессиональный стандарт.
Официант\ бармен. 2015.
12.
Антурова Н.В. Персонал в
ресторане. Как создать персональную команду. – М.: ООО «Современные розничные и
ресторанные технологии», 2001.
13. Брагина З.В. Управление персоналом: учебное пособие/
З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. – М.: КНОРУС, 2010.
14. Браун Грэм, Карон Хепнер. Настольная книга официанта.
– Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.
15.
Ефимова Н.С. Основы общей
психологии: Учебник для среднего профессионального образования. – М.: Форум,
ИНФРА-М, 2011.
16.
Зайцев Г.Г. Управление деловой
карьерой: учебное пособие для студ. Высш. учеб. заведений Г.Г. Зайцев, Г.В.
Черкасская. – М.: Издательский центр «Академия», 2007.
17.
Иванова С.В. Искусство подбора
персонала: Как оценить человека за час. – 5 – е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс,
2008.
18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА
– М, 2011.
19.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К.,
Коновалова В.Г. Этика деловых отношений. -  М.: ИНФРА – М, 2011.
20.
Коршунов В.А., Кустова А.И. Подбор
персонала для ресторанного бизнеса. – М.: Ресторанные ведомости, 2009.
21.
Усов В.В. Организация производства
и обслуживания на предприятиях общественного витания: учебное пособие для
студ.учреждений сред.проф.образования / В.В.Усов. – 14-е изд.,стер. – М.:
Издательский дом «Академия», 2017.
22.
Немов Р.С. Психология: Учебник для
студентов Высших педагогических заведений. – М.: Юрайт-Издат, 2009.
23.
Прием и увольнение работников:
оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала: практ. Пособие/ Г.А.
Корнийчук, С.В. Казинцева. 3 – е изд., испр. – М.: Издательство «Омега Л»,
2011.
24.
Психология: учеб. / В.М.
Аллахвердов, С.И. Богданова; отв. ред. А.А. Крылов. – 2 – е изд., перераб. и
доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.
25.
Самоукина Н.В. Настольная книга
директора по персоналу. Полное практическое руководство. – М.: Эксмо, 2009.
26.
Столяренко Л.Д. Психология:
Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2010.
27.
Столяренко Л.Д. Психология
делового общения и управления. – Рн/Д.: Феникс, 2009.
28.
Шеламова Г.М. Деловая культура и
психология общения: учебник для нач. проф. образования. – 7 – е изд., стер. –
М.: Издательский центр «Академия», 2007.
29. Психология  [Электронный
ресурс]. - Режим доступа: http://www.psychology.ru

Скачано с www.znanio.ru

file_name: Упр. перс. конспект ЛЕКЦИИ   2023.doc

alt: Составитель

alt: Безработица бывает: n фрикционная - люди, которые покинув прежнее место работы движутся к переходу на новое место работы; n институционная - связано с институтом социальной…

alt: Преимущества внутренних источников: - появление шансов для служебного роста - низкие затраты на привлечение кадров - претендентов на должность хорошо знают в организации - претендент…

alt: Контрольные вопросы для самопроверки

alt: Профессиональная карьера - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных…

alt: Реализация на практике модели карьеры «лестница» психологически затруднена из-за нежелания руководителей уходить с «первых ролей», поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления, например, советом директоров,…

alt: Модель служебной карьеры «перепутье»

alt: Назовите критерии для отбора кандидата на зачисления в резерв должность менеджера? 2

alt: Трудовой Кодекс РФ Статья 80

alt: Кодексом и иными федеральными законами

alt: Выделяют следующие виды контроля: 1

title: Конспект лекций "Управление персоналом" в МДК 02.03. специальности 43.02.01.