extracted_text:
ЛИЧНОСТЬ
РУКОВОДИТЕЛЯ.
психология
индивидуального стиля управления

В настоящее время
остаются весьма актуальными проблемы индивидуального стиля управления, выработки
управленческого решения. Формы, методы, принципы решения этих проблем отличаются чрезвычайным разнообразием: здесь и голое администрирование, и попытки выступить в роли некоего просителя,
и стремление за напускной грубостью скрыть свое неумение управлять людьми.
Опыт показывает, что низкая управленческая культура серьезно
сказывается на всей жизнедеятельности организации. Одним из важных условий
успешного выполнения стоящих
перед организацией задач является наличие
определенных личностных и деловых
качеств руководителя, а также выбор оптимального стиля управления.
РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО КАК СОЦИАЛЬНЫЕ ФЕНОМЕНЫ
Уже в первых работах по психологии
управления в качестве одного из ее существенных направлений была выделена психология
личности руководителя. Эмпирическое изучение этой проблемы началось с 20-х годов и в настоящее
время ведется достаточно интенсивно. Проблема лидерства и руководства является одной из
кардинальных проблем психологии управления.

Плохой руководитель знает, что надо делать.
  Хороший показывает,
  как это надо сделать.

Первоначально лидер трактовался как член
группы,
который выдвигается в результате взаимодействия членов группы при решении конкретной задачи. Он  демонстрирует
более высокий, чем другие члены группы, уровень активности, участия, влияния в решении
 данной задачи. Другими
словами, лидер выдвигается
в конкретной
ситуации, принимая     на         себя определенные функции.
Остальные члены группы принимают
лидерство, то есть
строят по отношению к лидеру такие
отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут
ведомыми.
Процесс лидерства может быть достаточно противоречивым: мера
«притязаний» лидера и мера готовности других членов группы принять его
ведущую роль могут не совпадать. Выяснить действительные возможности лидера - значит
в том числе выяснить, как воспринимают лидера другие члены группы. Мера влияния лидера на
группу также не является величиной постоянной: при определенных
обстоятельствах лидерские возможности могут возрастать, а при других обстоятельствах, напротив, снижаться.
Важно отметить, что при рассмотрении проблемы лидерства в
зарубежной психологии отождествляются понятия «лидер» и «руководитель» (хотя в
немецком
языке, в отличие от английского, существуют оба понятия). Для отечественных
исследователей характерно выделять руководство и лидерство как два различных явления,
присущих организованным общностям.
Требует отдельного рассмотрения проблема соотношения двух понятий —
«управление» и «руководство». Управление выступает более широким понятием, означающим направленное
воздействие на систему или отдельные процессы, происходящие в ней, с целью изменения ее
состояния или придания ей новых свойств и качеств. Понятие «управление»
относится как к техническим («машина — машина»), социотехническим («человек — машина»),
так и к социальным («человек — человек») системам. Руководство же
есть частный случай управления. Его основные отличия
в том, что
руководство
*  ограничивается
воздействием на людей и их общности;
*  предполагает
взаимодействие руководителя с подчиненными;
*  призвано вызвать
чью-то деятельность соответственно намерениям руководителя.
Понятия "менеджер" и "лидер" не идентичны. Главное
качество лидера — четкое видение цели, которая другим представляется в
весьма туманных очертаниях или не видится вовсе. Основное же качество
менеджера,управляющего— с наименьшими потерями реализовать увиденную цель.
Точка зрения
Гарвардской школы бизнеса
Следовательно, руководство — это
произвольное^ (целенаправленное) воздействие на руководимых людей и их
общности, которое приводит к их осознанному и активному поведению и
деятельности, соответственно намерениям руководителя. Поэтому
руководство можно назвать управлением, но далеко не всякое управление есть
руководство.

Основные различия между лидерством и руководством сводятся к
следующему:
*  содержание понятий: руководство предусматривает организацию всей
деятельности группы, а лидерство характеризует психологические отношения, возникающие в группе
«по вертикали», то есть с точки зрения отношений доминирования и подчинения;
*  возникновение: руководство есть
закономерный и необходимый атрибут процесса возникновения официальной
организации, в то время как лидерство возникает спонтанно как следствие
взаимодействия людей; соответственно этому руководитель обычно либо
назначается
официально, либо избирается, а лидер выдвигается стихийно;
*  функционирование: руководство
выступает как
процесс правовой организации и управления совместной деятельностью членов организации, а лидерство — процесс
внутренней социально-психологической организации и управления общением и
деятельностью;
* социальная роль руководителя и
лидера: руководитель есть посредник социального контроля и власти, а лидер — субъект
групповых норм и ожиданий, которые спонтанно формируются в межличностных отношениях;
* регламентация деятельности: деятельность руководителя регламентируется
соответствующим правовым обеспечением, деятельность лидера обеспечивается
морально-психологическими  нормами совместной деятельности;
* режим внешних связей: руководитель
представляет группу во
внешней организации и решает вопросы, связанные
с ее официальными отношениями  вовне;
лидер в своей активности ограничен внутригрупповыми отношениями;
* руководство — явление более
стабильное, менее подверженное перепадам во мнениях и настроениях  членов
организации.
Изложенные различия подводят нас к следующим определениям понятий
«руководство» и «лидерство». Руководство есть процесс
правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти,
данной ему государством или группой (в случаях, если руководитель избирается).
Руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с
точки зрения распределения ролей управления и под-ч и нения. Руководство основано на принципах правовых
отношений, социального контроля и применения
дисциплинарной практики.

Во
  всяком деле 80% успеха зависит от руководителя и только 20%— от
  подчинённых.

Принцип американского  менеджемента

В свою очередь, лидерство есть процесс
психологического влияния одного человека на других при их совместной
жизнедеятельности, который осуществляется на основе восприятия, подражания,
внушения, понимания друг друга. Лидерство есть чисто психологическая характеристика
поведения определенных членов группы. Лидерство основано на принципах
свободного общения,
взаимопонимания и добровольности подчинения.
Таким образом, управленческую деятельность в
широком
смысле слова может осуществлять не только руководитель, но и лидер. Социально приемлемым и эффективным в современных условиях является руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. В идеале эти две роли выполняет один и
тот же человек, но так, к сожалению,
бывает не всегда.

Руководить— это искусство
  заставлять
  других делать всю работу.
Безымянный автор

В традициях американского менеджмента предполагается, что лидер
и руководитель — это, как правило, одно и то же лицо. При назначении сотрудника руководителем
на каком-либо уровне управления желательно, чтобы в течение определенного срока (как правило, нескольких месяцев) он стал лидером. Если
это не удалось, то по неписаным правилам
руководитель должен освободить
занимаемое место для того, кто может
стать лидером.
Преимущества лидера заключаются в том, что за ним организация признает моральное право
принятия решения в значимых для нее
ситуациях. Это человек, который
занимает вершину на иерархической лестнице статуса и престижа членов
организации.
Чем же отличается руководитель-лидер от
руководителя-администратора?
Самое главное заключается в том, что лидер не командует, не приказывает и «не давит» на работников
ради достижения каких-либо, порой далеких от их понимания, целей, а ведет людей за
собой решение общих для данного коллектива проблем. Руководителя-лидера характеризует.
*  способность воспринимать
общие нужды и проблемы управляемого коллектива и принимать
на себя ту
долю работы по удовлетворению этих нужд и решению проблем, которую остальные
члены коллектива взять на себя не могут;
*  способность быть организатором
совместной деятельности: он формулирует задачу, волнующую большинство членов коллектива, принимает на себя ответственность за создание пусть не всех, но обязательно основных, значимых условий решения этой задачи; умеет планировать совместную работу с учетом интересов и возможностей каждого члена коллектива; вовлекает людей в выполнение необходимых коллективу, но не очень выгодных для отдельных исполнителей
дел; использует для принятия коллективных решений мнения и предложения, противоположные собственной позиции; обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и привлекательными для других людей; умеет планировать
совместную работу с учетом интересов и возможностей каждого члена коллектива;

Самые лучшие вожди те, существования
  которых народ не замечает.
Лао-цзы

*  чуткость и
проницательность, доверие к людям: он находит время, чтобы выслушать людей, и
умеет слушать;
с ним легко разговаривать на любую             интимную тему, так как
он умеет хранить тайны; лидер знает, в чем состоят интересы людей, с которыми  он связан по работе,
и готов их отстаивать; способен понять трудности (проблемы) отдельного
человека,  чувствует, кто в нем нуждается; готов вступиться за  подчиненного, если с
ним обходятся несправедливо;
способен
понимать то, о чем люди предпочитают умалчивать; способен к сопереживанию;
*  представительские
склонности: он — выразитель  общих для коллектива позиций его членов;
способен

Научиться господствовать легко, управлять трудно.
Гёте

улавливать и выражать общее мнение членов коллектива по любым значимым для них
вопросам;
ставит вопросы о
нуждах коллектива перед руководством, не дожидаясь приказа «сверху»;
готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива; является представителем коллектива
во взаимоотношениях с вышестоящим руководством;
* эмоционально-психологическое
воздействие: лидер способен вовлекать людей в деятельность, не отдавая прямых распоряжений и
команд; он в высокой степени наделен «чувством лрктя», умеет убеждать, склонен поощрять; он
обладает неформальным авторитетом (ему подчинялись бы, за ним бы шли, даже если бы он не имел
никакого руководящего поста);
* оптимизм: лидер уверен, что
подавляющее число проблем, которые встают перед людьми, разрешимы; своим
оптимизмом он вызывает у людей веру  в свои силы.
Как добиться соединения двух ролей в одном
человеке?
Над этой проблемой уже не один год трудятся психологи и руководители. Многое
зависит от актуализации тех или иных функций в деятельности конкретного
руководителя.
 ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Управленческая деятельность — принципиально
отличающийся от других видов деятельности труд. Основные психологические
особенности управленческой деятельности можно свести к
следующим:
* большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии;
*  неалгоритмический, творческий характер деятельности,
осуществляемый при недостатке информации и
в условиях часто меняющейся, нередко противоречивой обстановки;
*  ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих задач;
*  значительная роль коммуникативной функции;
*  высокая психическая
напряженность, вызываемая большой ответственностью за принимаемые решения.
Управленческая деятельность требует осуществления (совершения,
исполнения) руководителями множества разнообразных управленческих работ. Специализированные виды
этих работ именуются функциями управления. Все содержание
процесса управления расчленяется на специализированные функции главным образом для того,
чтобы закрепить отдельные виды работ за определенными исполнителями и этим самым придать процессу
управления упорядоченность, обеспечить
высокий профессионализм выполнения управленческих
работ.
Функции — основная категория управления, поскольку в них
сливаются воедино принципы, методы и само содержание управленческой деятельности. Общие или универсальные функции присущи управлению любой сферой, любой деятельностью.
Они расчленяют содержание управленческой  деятельности
на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения
определенного результата.
К таким общим функциям относят целеполагание, планирование,
организацию, координирование (или регулирование), стимулирование и контроль.
Функция
целеполагания заключается в выработке основных, текущих и перспективных целей
деятельности. Жизнь не стоит на месте, поэтому в каждый данный момент руководитель
должен сверять свою деятельность с реальной ситуацией, сложившейся в стве, в
подразделениях организации, у «соседей», с решениями вышестоящих руководителей. Но сверять мало. Надо уметь
корректировать текущие действия и стратегию, то есть пересматривать цели, менять
их положение в системе целей. Функция планирования заключается в
выработке направлений,
путей, средств и мероприятий по реализации целей деятельности организации. О
важности
этой функции говорит поговорка «Хорошо спланировано — наполовину сделано».
Предпосылкой планирования как специализированного вида управленческой
деятельности является прогнозирование — выявление и предвидение объективных
(реальных) тенденций, состояний развития организации в будущем.

Кто
  умеет — работает, кто не умеет— учит других,кто не может учить—
  управляет, кто не умеет управлять — правит.
Закон Х.Л. Менкена

Несколько слов о функции организации. Понятие
«организация»
обычно используется в двух значениях. Во-первых, под организацией понимается
процесс, деятельность,
направленные на упорядочение взаимодействия людей, идей, процессов.
 Во-вторых, под организацией понимается форма
проявления совместной деятельности.

Когда мы говорим о функции организации, то, по нашему мнению, она заключается, прежде всего,
в объединении элементов или частей (людей,
идей, процессов и др.) в системное
целое, в результате чего образуется жизнеспособная, эффективная и устойчивая система. Другими словами, это процесс целенаправленного взаимодействия частей целого как системы для достижения в конкретных условиях и в
определенные сроки поставленных целей.
Организация взаимодействия членов организации должна быть гибкой,
оперативной, надежной, экономичной и самокорректирующейся. Последовательность реализации
функции организации обычно следующая:
*  определение целей,
задач и особенностей совместной
деятельности членов организации;
*  выявление потребности
в ресурсах для осуществления целей и обеспечение бесперебойного снабжения этими
ресурсами. Поэтому иногда говорят, что организовать — это сначала оценить
возможности, а  уже потом ставить задачу;
*  установление
последовательности действий исполнителей, продолжительности и контрольных сроков их выполнения;
*  выбор способов
осуществления необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей;
*  установление между
членами организации необходимых организационных отношений (соподчиненности, координации
и др.);
*  создание
соответствующей мотивации у членов организации в достижении стоящих целей.
Ключевым
моментом реализации этой функции является
процесс организации взаимодействия между подчиненными. В числе принципов эффективной организации взаимодействия следующие:
*  специализация исполнителей;
*  количественная и
качественная пропорциональность частей, образующих систему;
*  параллельность
действий;
*  ритмичность
деятельности.
После осуществления функции организации могут возникнуть некоторые несоответствия между всеми элементами созданной системы или механизма достижения целей. В этих случаях появляется необходимость, во-первых, уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованными, гармоничными и эффективными и, во-вторых, устранить отклонения от заданного организацией режима функционирования системы. Такая «тонкая настройка»
системы получила название функции координирования
и регулирования совместной деятельности.
Функция стимулирования включает в себя разработку и использование
стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их результативной
деятельности. Руководитель при осуществлении этой функции должен придерживаться ряда принципов:
*  зависимость величины
стимула от конкретного вклада подчиненного в общее дело;
*  связь стимулов с
целями деятельности организации;
*  единство интересов
подчиненного, организации и общества в целом;
*  разумное сочетание моральных и
материальных  стимулов;
*  сочетание
стимулирования с мерами наказания  и принуждения.
Контроль— это та профессиональная услуга, которую управляющий должен оказывать своим сотрудникам.
В. Зигерт, Л. Ланг, немецкие специалисты
В числе основных
функций управления важная роль принадлежит функции контроля, учета и
анализа деятельности. Содержание этой функции включает комплексное изучение
деятельности и предполагает:
*  наблюдение за ходом,
динамикой и закономерностями
развития процессов в управляемой системе, измерение,
регистрацию и группировку данных;
*  сравнение ее
параметров с заданной программой функционирования;
*  количественную и
качественную оценка эффективности деятельности;
*  выявление отклонений,
узких мест в развитии  системы;
*  выявление причин
сложившегося состояния;
*  определение наиболее
целесообразных путей восстановления работоспособности системы.
Важной психологической проблемой является вопрос о расхождении
между функциями, которые должен исполнять руководитель, и реально выполняемыми функциями. Полного соответствия между ними нет, так как на прак-
тике
первые функции преломляются через реально сложившуюся ситуацию, в которой находится
руководитель,
личность конкретного руководителя, состояние руководимой организации,
особенности взаимоотношений с вышестоящим руководством и др.
Как правило, объем этих функций превышает объем реально выполняемых, в которых
наблюдается определенная избирательность,
предпочтение одних функций по
сравнению с другими. В реально выполняемых
функциях проявляется «рисунок» или стиль деятельности руководителя.
По направленности руководителя на решение
различных функциональных
задач А.Л. Журавлев, В.Ф. Рубахин, В.Г.
Шорин (1976) выделяют следующие стили:
*   ориентированный на
решение в основном производственных задач;
*   ориентированный на
решение преимущественно
социально-психологических и социальных задач;
*   ориентированный на
оптимальное решение задач, стоящих перед организацией и руководителем.
ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА
Издавна
люди пытались найти ответ на вопрос, каким набором конкретных качеств должен
обладать руководитель,
чтобы эффективно управлять подчиненными. В древности существовала притча о
том, что вначале
Бог наделил человека тремя основными качествами: талантом, волей и порядочностью. А
затем по
каким-то неведомым нам причинам переду мал и оставил каждому представителю рода
человеческого
только по два качества. Говорят, что с тех пор и ходят по Земле: порядочные и волевые,
но бесталанные;
талантливые
и порядочные, но безвольные; волевые и талантливые, но непорядочные. Каждый же руководитель в силу своей  профессиональной
деятельности обязан обладать и организаторским
талантом, и развитой волей, и безупречной порядочностью. Как же добиться гармонии
в сочетании этих «первоначально данных» качеств? Каковы их слагаемые?
Различные ученые пытались выделить необходимые черты или характеристики, которыми
должен обладать тот или иной руководитель.
Этой проблеме уделяется пристальное внимание, прежде всего, в зарубежной психологии управления. Первоначально научные поиски нашли свое воплощение в так называемой «теории черт» (иногда ее
называют «харизматической»
теорией, от слова «харизма»,
то есть нечто снизошедшее на человека от бога).
В соответствии с этой теорией лидером, руководителем не может быть любой человек, но
лишь такой, который обладает определенным
набором врожденных личностных качеств, набором или совокупностью
определенных психологических черт. Управление
— это не наука, а своеобразное искусство, утверждают сторонники этой теории. Управленец — это своего рода артист, деятельность которого
основывается на его врожденном таланте. «Никто не может научиться руководить, и мы не верим, чтобы этому можно было обучить, — утверждал американский психолог Д. Бонд. — Искусство руководства не является
чем-то, чему можно научиться извне; оно идет
от вашего сердца и собственной силы». Аналогичную позицию занимал Е. Шумахер, отмечавший, что действия по осуществлению руководства «относятся скорее к области поэзии, нежели к точным наукам».
На
основе приведенных взглядов позднее формируются
теории «элиты и толпы». Согласно им, обязательным условием жизни всякого общества выступает его дифференциация на два слоя — на «элиту», привилегированную правящую группу, члены которой призваны руководить, и на «толпу», остальную массу
людей, которые слепо идут за лидерами.

Успех руководителя должен измеряться не
  только итогом деятельности, но и способами, котрыми успех был
  достигнут.

Согласиться с такой точкой зрения — значит признать ненужными попытки выявить закономерности эффективного управления,
качества,которыми
должен
обладать руководитель. Однако изучение практики показывает, что определенные
закономерности существуют, типичные черты есть. Вот почему позднее
психологи-бихевиористы обосновывают положение о том, что лидерские черты
нельзя считать
всецело врожденными. Некоторые из них могут быть приобретены в результате
обучения и накопления опыта. В этом направлении проводятся многочисленные
исследования, направленные на выявление универсальных черт, которые с необходимостью
должны
быть свойственны лидерам.

Сделай что-либо— и
  обретешь силу.
Эмерсон,
  американский философ

Особенно тщательно наборы черт разрабатывались в США, потому что
они должны были стать основанием для построения системы тестов для отбора лиц, «годных»,для руководства. Однако вскоре выяснилось, что задача эта трудно разрешима. Начав с нескольких фундаментальных качеств, ряд
ученых в процессе исследования довели их количество до двух сотен и
более.
В 1940 г. американский психолог К. Бэрд составил список из 79 черт и
качеств, упоминаемых различными исследователями как «лидерские».
Однако его смутил «разброс» этих черт у разных авторов: 65 %
названных черт были вообще упомянуты лишь однажды,
16—20 % —
дважды, 4—5 % — трижды и лишь 5 % черт были названы четыре
раза. Кроме
того, нельзя было сбрасывать со счетов и такое наблюдение из практики
осуществления руководства: имелось немало случаев, когда лица, не обладающие «важнейшими
чертами», успешно справлялись со всеми функциями лидера. Напротив, наличие этих черт не
всегда превращало человека в эффективного лидера. Все это обусловило появление других точек зрения.
Достаточно распространенной в зарубежной психологии является «ситуационная
теория». В ней акцент переместился с черт лидера на анализ ситуации и объекта управления, то есть лидерство
возникает как ответ на требование ситуации.
Другими словами, в данном подходе
преуменьшается роль активности личности, ее черт и в ранг высшей силы
возводятся обстоятельства.
Черты рассматриваются лишь как одна из «ситуационных» переменных.
К числу других относятся: размер и структура организации, вид выполняемой деятельности,
индивидуальные особенности членов организации (в частности, их ожидания), время
принятия решений,
психологический климат организации и др. В
одних условиях от лидера требуется одна линия поведения, в других — совсем иная. Поэтому ребенок может быть лидером во дворе, но ведомым — в классе, а руководитель — лидером на работе, но не в семье.
Однако часто встречаются люди, чья компетентность вполне
удовлетворяет требованиям ситуации, они являются хорошими профессионалами, но не способны к
руководящей деятельности. Кроме того, на практике при изменении задач, стоящих
перед организацией, а
следовательно, при изменении ситуации,
слишком частой смены лидеров не происходит.
При всех очевидных недостатках «ситуационной теории» прогрессивным является признание того, что для лидерства важны не только определенные качества личности!, но и другие факторы.
В настоящее время в западной социальной психологии доминирующей
является «синтетическая концепция лидерства». Согласно этой
теории, лидерство есть процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер
является субъектом управления этим процессом. При таком подходе лидерство является
функцией группы, поэтому и изучать его необходимо, прежде всего, с точки зрения
целей и задач
группы. Вместе с тем личность лидера, его качества не должны сбрасываться со
счета.
Следовательно, эта теория отличается комплексным подходом ко
всему процессу управления. На характер осуществления лидерской роли оказывает
влияние
взаимосвязь трех переменных: качества лидера, качества последователей или ведомых и
характер ситуации, в которой осуществляется лидерство. С одной стороны, лидер
воздействует на ведомых и ситуацию, с другой — столь же существенны и их
воздействия на лидера.
ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ
ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫХ КАЧЕСТВ
РУКОВОДИТЕЛЯ
Противоречивость и разноголосица среди психологов лишь подчеркнула
актуальность проблемы выявления необходимых управленческих качеств, благодаря которым
обеспечивается эффективность совместной деятельности. В ходе многочисленных психологических
исследований установлено, что в управленческой деятельности руководителей
разных рангов
есть ряд совпадающих характеристик, позволяющих смоделировать основные качества руководителя. У различных авторов наиболее часто встречаются следующие:
* интеллект. Он должен быть выше
среднего, но не на уровне гениальности. Существенной является способность к решению
сложных и абстрактных проблем;
* инициатива и деловая
активность. Предполагает наличие мотива к действию, самостоятельность и
находчивость;
* уверенность в себе, связанная с высокой самооценкой компетентности и высоким уровнем притязаний;
* так называемый
«фактор геликоптера», или способность подниматься над частностями и воспринимать
ситуацию в более широком контексте.
Ряд эмпирических исследований подводит к несколько иному набору
качеств. Ученые Ч. Магерисон (Австралия) и Э. Какабадзе (Великобритания) опросили более 700
руководителей компаний в различных отраслях деятельности с целью выявления ключевых
качеств
перспективных руководителей. Среди первых шести были следующие:
*  умение работать с
людьми и делегировать своим подчиненным
ряд своих полномочий;
*  готовность рисковать
и брать ответственность за  это
на себя;
*
активность
(жизненная и управленческая);
*  приобретение
основательного управленческого  опыта до 35 лет;
*  умение при необходимости легко менять
стиль управления;
*
семейная
поддержка.
Но
самыми важными качествами были призваны первые
два.
Признавая многообразие научно-практических подходов к решению
этой проблемы, остановимся на двух отечественных моделях профессиограмм руководителя (под
профессиограммой мы понимаем систему
требований, предъявляемых определенной деятельностью,
в данном случае управленческой, к человеку).
В профессиограмме руководителя, предложенной В.М. Шепелем, три
блока качеств руководителя. К общим качествам отнесены
* незаурядный интеллект,
* фундаментальные
знания,
*достаточный опыт. Второй блок включает следующие конкретные качества:
* идейно-нравственные, которые выражают
мировоззрение,
культуру, моральную мотивацию действий личности, ее гражданские качества;
* научно-профессиональные качества включают знания, опыт,
характеризующие технико-экономическую и управленческую компетентность,
теоретический и практический
уровень компетентности;
организационные качества включают все, что связано с умением
подбирать и расставлять кадры, планировать их работу, обеспечивать четкий
контроль и т.д.;
психофизические качества включают соматические
и
психические данные, которые необходимы работнику управленческой профессии (хорошее
здоровье, склонность
к системному мышлению, развитость воображения, тренированная память, волевая подготовка).
К третьему блоку отнесены специфические личнос-тно-деловые качества,
представленные
прежде всего психолого-педагогическими качествами. Ведь не секрет, что есть
руководители, которые общеприз-наны как профессионально компетентные организаторы,
однако они не популярны в коллективе, к ним не испытывают глубоких личных симпатий.
Другой пример. Не все руководители умеют быстро «вписаться» в
коллектив, расположить людей к откровенности, считаться с их точкой зрения.
Некоторые
из них безапелляционны в своих рассуждениях. Все это ясно свидетельствует, что
этим руководителям не хватает психолого-педагогических качеств.
Какие же качества
В.М. Шенель относит к психолого-педагогическим? Прежде всего:
* коммуникабельность — умение быстро
устанавливать
контакт с людьми;
* эмпатичность — умение
сопереживать, улавливать настроение людей, выявлять их установки и ожидания;
* способность к психоанализу, то есть самоконтроль,
самокритичность, самооценка своих поступков;
* стрессоустойчивость, то есть физическая
тренированность,
самовнушаемость, умение переключаться и управлять своими эмоциями.
* красноречивость — умение в
совершенстве владеть своим словом, то есть умение внушать и убеждать словом;
* визуальность — внешняя
привлекательность личности.
Наличие специфических личностно-деловых качеств и создает
неповторимый имидж руководителя, эффект его личного обаяния.
Профессиограмма руководителя, предложенная Л.В. Фаткиным,
предусматривает системно-факторный подход. По мнению автора, до сих пор общий
фактор —
единая организаторская способность, от которого зависит успех деятельности
руководителя, не установлен. Поэтому приходится искать разрозненные признаки,
качества, способности, характеристики, черты личности, которые определяют
успешность
выполнения функций руководителя. Он сформулировал пять специфических интегральных
факторов,
объединяющих ряд дифференциальных качеств. К ним относятся:

* адаптационная мобильность — фактор, определяющий роль и место личности в динамике
межличностных взаимодействий в малых
социальных группах — ее
социометрический статус и позицию в функциональной
структуре деловых отношений. Другими
словами, адаптационная мобильность — это умение быстро находить свое место в
том или ином
коллективе, в той или иной ситуации, в той или иной системе
взаимоотношений;

Кто борется, может проиграть, кто не борется, тот
  уже проиграл.

* эмоциональное
и деловое лидерство как по
«вертикали», так
и по «горизонтали» в неформальных группах внутриорганизационной структуры и в неформальной группе своего подразделения
при решении большинства проблемных
ситуаций;
* способность к интеграции социальных
функций (ролей) — фактор, определяющий приспособление своего поведения под
ролевые ожидания других участников социального контакта. Обычно представления людей об
«идеальном» руководителе отличаются друг от друга. Условием успешного руководства
является
всесторонний учет руководителем ролевых ожиданий подчиненных.   В частном случае
способность к  интеграции социальных функций означает умение быть и неформальным
эмоциональным лидером, и администратором, регламентированным должностными инструкциями, правовыми установками и
неформальными нормами, сложившимися в
данной организации;
* контактность — способность к
установлению позитивных социальных контактов. Этот интегральный фактор обусловлен
такими социально-психологическими свойствами личности, как «открытый» характер в общении;
стремление к информированности; высокий уровень притязаний и честолюбивое стремление к утверждению своей личности; способность устанавливать деловые связи, располагать людей к
себе; умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами конфликтующих сторон; способность выслушивать и убеждать.
* стрессоустойчивость в широком смысле
слова, то
есть интеллектуальная, волевая и эмоциональная  стрессоустойчивость. Управленческий
труд отличает

Нетерпеливые
  часто платят дорого за то, что терпеливым достается
  бесплатно.
Французская
  пословица

   напряженное творчество, предъявляющее большие требования к волевым и эмоциональным ре-гуляторным механизмам человеческой
психики. Стремление облегчить процесс
принятия решения приводит к выработке стереотипов
мышления, то есть к своеобразным заученным
«алгоритмам» мышления.
Когда управленческая ситуация расходится с привычной, стереотипной, оптимальное решение
достигается путем творческой мыслительной
деятельности. Для этого необходимы
существенные волевые усилия. Но при каждом волевом напряжении происходят эмоциональные перенапряжения. Аккумуляция негативных эмоциональных стрессов приводит, с одной стороны, к срывам, неврозам и прочим заболеваниям, а с другой — как компенсаторная реакция у человека возникает отказ от творческих попыток и появляется
стремление вопреки ситуации и логике принимать
решения по выработанным заранее и уже недостаточно точным «алгоритмам». Вот
почему руководитель с низким
уровнем стрессоустойчивое™ приносит
ущерб и себе, и делу.
При явных
преимуществах изложенных подходов, наиболее удачным нужно признать подход Р.Л.
Кри-чевского.
Он выделяет следующие качества современного руководителя:

Успех— это 10 % везения и 90 % потения.
Элисон

* высокий профессионализм. Каковы бы ни были организаторские
качества руководителя,
все-таки главным
для него был и
остается
высокий профессионализм, знание сути и особенностей
своей специальности. В этом — основа формирования
и поддержания авторитета руководителя,
от этого зависит качество выполнения порученных заданий;
* ответственность
и надежность. Дефицит этих управленческих качеств мы постоянно ощущаем в
повседневной
действительности, пожиная плоды многолетней удручающей безответственности. В
настоящее
время весьма актуальными направлениями деятельности будут следующие два. Во-первых,
возрождение
лучших традиций российского предпринимательства, среди которых слово, данное
руководителем, как синоним ответственности и надежности. Оно считалось самым
важным мерилом человеческих качеств и сути служебных взаимоотношений. Во-вторых, важным направлением
деятельности является изучение и внедрение передового зарубежного опыта;
* уверенность в себе, умение влиять на своих подчиненных. Успех управленческой деятельности офицера во многом определяется именно
этой чертой. Ее  проявление находит
живой отклик у подчиненных. Почему?
Во-первых, потому, что в трудной ситуации
на такого руководителя можно положиться. Тем самым создается соответствующий эмоциональный  настой у подчиненных.
Во-вторых, уверенность руководителя
по закону психологического заражения
передается подчиненным, и они
действуют соответствующим образом.
Полководец Великой Отечественной
войны К.К. Рокоссовский описывал в своих мемуарах такой эпизод своей боевой биографии. В июле 1941 г. в ходе тяжелых оборонительных боев «пехотинцы не выдержали, дрогнули. Сначала побежали к лесу одиночки, затем целые группы. Трудно и
больно
было смотреть на них... Но вот из толпы бегущих раздались громкие голоса самих же солдат:
— Стой! Куда бежишь? Назад!.. Не видишь — генералы стоят...
Назад!..
Да, действительно, мы с Иваном Павловичем Камерой стояли во
весь рост, на виду у всех, сознавая, что только этим можно спасти положение.
Солдатские
голоса и наша выдержка оказали воздействие. Отступавшие вернулись на свои места
и дружным
огнем заставили залечь пехоту противника».
Вот почему
руководителю, как бы ни складывались обстоятельства, следует всегда держать себя
достаточно
спокойно и уверено.

Цезарю многое непозволительно именно потому, что
  ему дозволено все.
Сенека

В-третьих, уверенность руководителя в себе важна при его контактах с другими руководителями равного или
более высокого положения. Сомнительно, чтобы колеблющийся, мечущийся,
неуверенный в себе руководитель мог вызвать доверие и достойно представить и
защитить интересы своей организации.
При
влиянии на подчиненных явно недостаточно опоры
лишь на властные, должностные полномочия. Влияние должно обязательно
подпитываться эмоциональным, психологическим компонентом. Только в этом случае руководитель может рассчитывать на отдачу подчиненных. Кроме того, любое влияние должно находить внутренний отклик у подчиненных;
* самостоятельность. Главное, чтобы
руководитель
имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое
лицо и
поддерживал это в своих подчиненных. Как бы хороши ни были заместители и
консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конкретное
решение он должен принимать сам.
Развитие этого качества требует известных
пределов,
за которыми независимость переходит в волюнтаризм и самодурство. Руководитель, не
замечающий этих рамок в проявлении самостоятельности, подрывает эффективность
своей управленческой деятельности, создает нервозную обстановку и в организации, и в отношениях с вышестоящим
руководством;
* способность к
творческому решению задач, стремление к достижениям. Здесь мы вплотную
касаемся проблемы
интеллекта руководителя. Как отмечал изве- стный психолог Б.М. Теплов в работе «Ум
полководца»,
у человека существуют как бы две разновидности интеллекта: теоретический и
практический. Для руководителя большое значение имеет именно практический интеллект,
то есть способность творчески решать ежедневные
проблемы
управленческой деятельности. Представляет интерес проблема зависимости
интеллекта руководителя и эффективность
его деятельности.
Исследование Ф. Фидлера и А. Лейстера, проведенное в воинских
подразделениях армии США, подвели к следующим выводам: на эту зависимость влияют четыре промежуточных переменных
(фактора):
*  мотивация
руководителя;
*  опыт руководителя;
*  отношения с
вышестоящим командованием;
*  отношения с
подчиненными.
Закономерность Фидлера—Лейстера звучит так: высокая мотивация,
значительный опыт руководителя, основательная поддержка со стороны
подчиненных и благоприятные деловые отношения с вышестоящим руководством ведут к
повышению влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности. И наоборот, недостаточные мотивация и опыт
руководителя, слабая поддержка со стороны
подчиненных и напряженные отношения с
вышестоящим руководством ведут к снижению влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.
В стремлении к достижениям отражена фундаментальная потребность в
достижении цели. Особенностями руководителей, стремящихся к достижениям, являются следующие:
* для
них наиболее предпочтительны ситуации, в которых можно брать на себя ответственность
в решении проблемы;
* они не склонны подвергать себя слишком большому риску, а ставят
перед собой достаточно умеренные цели, стараясь, чтобы риск в значительной мере был заранее просчитан и предсказуем;
*      они хотят конкретной обратной связи, информирующей их о том, насколько успешно они справляются с задачами;

Половина трудностей происходит от того, что мы слишком
  быстро говорим «да» и недостаточно быстро «нет».

* эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководителю крайне важно уметь контролировать свои эмоциональные проявления.
Со всеми окружающими, независимо от настроения и личного расположения, он обязан строить
ровные и деловые отношения. Доказано, что в большинстве случаев эмоциональная
неуравновешенность снижает уверенность
человека в своих силах, а тем самым и его
управленческую активность.

Знание рецепта еще не означает, что лекарство подействует.

Важно уметь
сбрасывать эмоциональное напряжение. Ведь руководитель — живой человек, он
может раздражаться, негодовать,
предаваться унынию. Постоянное подавление
негативных эмоциональных реакций,
сдерживание их часто ведет к неврозам и к различным психосоматическим заболеваниям. Средства разрядки следует искать в структуре
деятельности и досуга личности руководителя,
формы которого чрезвычайно разнообразны. Здесь и рациональная организация управленческой деятельности, и
отведение достаточного времени физическим
упражнениям, прогулкам и физическому
труду, и общение с друзьями и близкими, и наконец, всевозможные культурные увлечения (книги, музыкальные пристрастия, коллекционирование и др.).

Несколько слов об алкоголе, употребление которого некоторые
считают действенным способом разрядки после напряженного трудового дня. Не
будем ханжами и признаем, что алкоголь и в самом деле способен помочь человеку
«расслабиться». Но лишь на определенное время, а затем руководитель возвращается
на исходную позицию, проблемы сохраняются. Более того, в ряде случаев возможно
и ухудшение
общего самочувствия. Чувство угнетенности, подавленности, раздражительности
усиливается. Вот почему когда мы говорим об алкоголе, необходимо задать себе ряд
вопросов, насколько эффективен подобный способ релаксации, в какой мере он
сохраняет наше здоровье и
работоспособность;
* коммуникабельность, общительность,
близость к подчиненным. По данным ряда авторов, управленец тратит на общение
более 3/4 своего рабочего времени. Большинство руководителей считают, что главная причина, по
которой способному управленцу не удается хорошая карьера, кроется в том, что
он плохо взаимодействует со своими коллегами и подчиненными.
Руководитель может принимать взвешенные и рациональные решения только в том случае,
когда он
знает реальное положение дел, активно взаимодействует со своими подчиненными,
опирается на них. Все это возможно лишь при развитии в себе коммуникабельности,
общительности.
ПСИХОЛОГИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
Одной из наиболее изученных вопросов в сфере
руководства и лидерства является проблема стиля управления. Под стилем управления
понимается устойчивая система способов, методов и форм
воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого
поведения. Проблемой стиля управления в организациях стали серьезно
интересоваться относительно недавно — в начале этого века.

Рубеж XIX и XX веков был ознаменован
бурным развитием
производства. Пристальное внимание к руководителям разного уровня на производстве
— к менеджерам,
уделяют не только производственники-практики, но и представители различных направлений науки о Человеке.
Стимулирующим
фактором явилось выявление следующей закономерности: производительность
труда во многом объясняется теми конкретными формами и методами управления, которые исповедуют
различные руководители. Все это заставило психологов пристальнее взглянуть на
всю систему
управления и на место в ней руководителей различных рангов.
Наиболее плодотворно в этом направлении работал известный
немецкий психолог К. Левин. Основные усилия он и психологи его школы
сосредоточили на исследованиях социально-психологических явлений групповой
жизни. Важное место в этих исследованиях занимала проблема роли и значения руководителя в
различных групповых процессах.
Объектом изучения К. Левина были группы
детей-подростков
(мальчиков 11—12 лет), которые под руководством взрослых лепили маски из
папье-маше. В соответствии с логикой экспериментов, они были разделены на три
группы. Во главе каждой группы стоял взрослый, демонстрировавший разные стили руководства, для простоты названные
«авторитарным», «демократическим» и
«попустительским» (последний иногда
переводится как «анархический», что совсем
неточно, хотя и «попустительский» достаточно вольный перевод термина, предложенного Левиным).
Название
трех стилей связано с личной биографией и
позицией Левина. Эксперименты были осуществлены
им после эмиграции из фашистской Германии
в США, во время начавшейся второй мировой войны. Демонстрируя свою
антифашистскую позицию, Левин употребил
термины «авторитарный» и «демократический»
как имеющие определенный политический смысл. Однако это были своего рода метафоры, и наивно было бы думать, что в чисто психологических экспериментах отыскивались черты авторитаризма или демократизма в том их значении,
которое они имеют в политической жизни.
Основываясь на выводах и закономерностях, выявленных в ходе
экспериментов, Левин дал характеристику каждого из этих классических стилей
управления:
авторитарного, демократического и попустительского. В литературе встречаются
различные
их названия: авторитарный называют директивным, попустительский — анархичным,
нейтральным, формальным,
разрешительным, либеральным. При раскрытии
содержания каждого из этих стилей мы будем
использовать следующий понятия: «авторитарный», «демократический» и «либеральный».
К
каким же выводам пришел К. Левин на основе своих
экспериментов? Он и его сотрудники установили, что для той конкретной ситуации наиболее целесообразным стилем руководства является демократический. Во-первых, этот стиль создает более благоприятную атмосферу и способствует более активному включению членов группы в совместную деятельность. Во-вторых, при этом стиле
руководства группа отличается
наивысшей удовлетворенностью, стремлением
к творчеству. Наконец, в-третьих, этот стиль
обеспечивает установление наиболее благоприятных взаимоотношений между руководителем и группой.
При авторитарном стиле руководства
группа выполняла
больший объем работы, чем при демократическом стиле, но имела более низкую мотивацию, оригинальность действий и дружелюбие. В таких группах отсутствовало групповое мышление, проявлялось

Чем больше помощников, тем труднее с ними справиться.

больше агрессивности. Она демонстрировалась как по отношению к руководителю, так и по
отношению другим участникам группы.
Наблюдались признаки большей
подавленности и тревоги, зависимого и покорного поведения.

В сравнении с демократическим стилем руководства, при
либеральном стиле объем работы уменьшался, ее качество снижалось, проявлялось больше
игры, и
в опросах фиксировалось предпочтение демократического лидера. На основании
исследования К.Левин дал примерную характеристику каждого стиля и целесообразности его
использования.
1. Авторитарный стиль. Решение принимает
руководитель
единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли
участников,
осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции
управления.
Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных
(структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый
характер
(по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач.
2. Демократический стиль. Решения принимаются руководителем
совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой
совместно
с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая
инициативу.
Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях
и ориентирован на межличностные
отношения, решение творческих задач.
3. Либеральный стиль. Решения навязываются подчиненными
руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее
эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных
направлений групповой деятельности.
Впоследствии было предпринято много попыток дать психологическую
характеристику трех стилей управления. Главным результатом их являлось уточнение и конкретизация как минимум двух
сторон: содержания решений, предлагаемых
лидером группе, и техник (приемов,
способов) осуществления этих решений.
В самом общем виде психологический рисунок обозначенных трех стилей
представлен в таблице.  (Если
ты окружен людьми, которые
тебе говорят «да», значит
либо ты сам, либо они
занимают не свое место).
Вместе с тем ни эта
таблица, ни какая-либо другая не может охватить все стороны и все
проявления стиля управления. Кроме того, очевидна предельная категоричность ряда
формулировок и попытка подвести всех к однозначному принятию только лишь демократического
стиля управления. Все это усложняет процесс определения наиболее
оптимальных черт каждого стиля управления и не всегда служит ориентиром при
характеристике стиля управления конкретных руководителей.
Таким образом, стиль управления — это
относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия
руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это субъективно-личностная
характеристика деятельности того или иного руководителя, своеобразный
психологический
почерк работы с подчиненными. Один из вариантов группировки основных параметров трех
стилей управления приведен в
таблице.
Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только
какой-либо один стиль. В зависимости

Кто слишком быстро хочет стать
  начальником своих начальников, может закончить
  подчиненным своих подчиненных.

от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных
стилей с
доминированием какого-то
одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления. Индивидуальный стиль выражается в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению.
Новые задачи, вставшие перед руководителями, вызвали
необходимость серьезного совершенствования стиля управления. Методы и формы,
которые используются
для выработки и реализации принятых решений, отличаются большим разнообразием.
Даже в
двух
совершенно однородных организациях нередко наблюдаются столь непохожие стили
управления. Ведь у каждого руководителя свое представление об управлении, власти и
стиле работы с подчиненными.
Выделим
ряд важных замечаний в связи с этим:
* в чистом виде изложенные стили
руководства встречаются крайне редко. Как правило, наблюдается совмещение
различных стилей, но преобладают  все же признаки какого-то одного стиля;
* среди изложенных стилей управления нет универсального,
годного на все случаи жизни, нет плохого или хорошего. Все стили обладают
определенными преимуществами и порождают
свои проблемы;
* эффективность руководства зависит в
первую очередь от гибкости в использовании положительных  сторон того или иного
стиля и умения нейтрализовать его слабые стороны.
Таким образом, речь может идти лишь об адекватном или неадекватном
конкретной ситуации, конкретным условиям, конкретным потребностям использовании того или
иного стиля управления. Например, в экстремальных условиях жизненно необходим
авторитарный
стиль руководства. В условиях же повседневной жизнедеятельности,, когда имеется
дружный и подготовленный коллектив, удачен демократический стиль
руководства. Условия творческого поиска диктует целесообразность использования
элементов либерального стиля.
Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется
рядом объективных и субъективных факторов.
Объективные факторы:
* тип организации (производственная,
снабженческая (бытовая, научная и др.);
* специфика основной деятельности
организации  (производственная, снабженческо-сбытовая, учебная и др.);
* специфика решаемых задач (простые и сложные).
Новые
и
привычные; очередные и срочные; стандартные  и нестандартные; текущие и внезапные
и др.);
* условия выполнения задач (благоприятные, неблагоприятные,
экстремальные и др.);
* способы и средства деятельности
организации (индивидуальные, групповые и др.):
* уровень развития организации;
* стиль руководства, формы и методы
работы вышестоящего руководителя;
* ступень управленческой иерархии, на
которой находится руководитель. Исследования психологов показывают, что чем
выше эта ступень, тем больше руководитель склонен к авторитарным действиям, но  и тем более сложные и
завуалированные формы приобретает эта авторитарность;
* совпадение стиля руководства
руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные. Психологи установили,
что в группах с высоким уровнем развития и образования ее членов преобладают ожидания демократичных действий со стороны
руководителя. И наоборот, в группах с
низким уровнем  развития ее членов преобладают ожидания более жестких и конкретных действий руководителя. Ожидание авторитарного управления происходит также в экстремальной ситуации.

Субъективные факторы:
*  индивидуально-психические
особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности,  нолевые
качества и др.);
наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как
правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, кото рая воздействует на
подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета
руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями;
* уровень общей и управленческой культуры, образования (в частности, знание основ теории
управления);
* имеющийся общий и управленческий опыт.
Таким образом, факторов, влияющих
на выбор
стиля управления организацией, много, все они тесно взаимосвязаны,
дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот
почему нет
единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в
той или иной ситуации. Все зависит от того, насколько профессионально и
психологически образован и подготовлен руководитель. Высокий уровень профессиональной
и психологической
компетентности поможет ему правильно определить, когда, где и как он должен
действовать.
ПОДГОТОВКА И ПРИНЯТИЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
РУКОВОДИТЕЛЕМ СВОИХ ПОЛНОМОЧИЙ
Важной функцией руководителя является принятие
управленческих решений и доведение их до исполнителей. От правильности и
своевременности управленческих решений зависит эффективность всей деятельности.
Как правило, имеется цель — идеальное
представление
желаемого состояния объекта управления или результата деятельности. Если фактическое
состояние

Решение принять решение— это уже решение.

    не соответствует
желаемому то
имеет место проблема. Средством           разрешения этой проблемы и служит
управленческое
решение. Таким образом, оно представляет собой предписание к действию, перечень мер,
позволяющих привести систему в требуемое
состояние или
изменить само требуемое состояние. Процесс принятия  управленческого
решения начинается с возникновения  проблемной ситуации и заканчивается выбором решения.
Управленческие решения, принимаемые руководителем, должны отвечать следующим требованиям:
*  иметь ясную цель, то есть решение
должно быть сформулировано ясно, не вызывать двоякого толкования и сомнения у подчиненных;
*  быть обоснованным и
непротиворечивым, то есть всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними
обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;
*  быть правомочным, то есть опираться на
требования
законов, указания и распоряжения руководителя и учитывать обязанности и права
руководителя  и подчиненного;
*  быть конкретным, то есть иметь
адресата и сроки исполнения, отвечать на вопросы, что, кому, как,когда, где и к какому сроку сделать;
*  быть своевременным и
эффективным, то есть наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам.

Если вы не являетесь частью решения— значит
  выявляетесь частью проблемы.

Подготовка и принятие решения — психологический процесс.
Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный. Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и
«против». Решение, основанное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора
альтернатив. Недостаток
его в том, что он не работает в ситуациях,  не имевших аналогов в прошлом опыте
руководителя.
Рациональное решение, в отличие от предыдущего не зависит
от
прошлого опыта, оно обосновывается аналитически.
Процесс подготовки и принятия рационального управленческого
решения предусматривает пять основных этапов:
1) Ориентировочный этап: выявление
проблемной ситуации и
определение цели решения. Кто-то верно заметил:
ни одно решение не бывает правильным или неправильным. Оно бывает только вынужденным.
2)
Информационный
этап: сбор,
обработка и анализ информации по проблеме, а также определение тех ограничений,
которые зависят как от него самого, так и от конкретной ситуации.
3)
Этап
выработки и принятия решения:
Законы исходных данных
Спенсера:
Каждый
может принять решение,  располагая достаточной информацией. Хороший руководитель
принимает  решение и
при ее нехватке.  Идеальный— действует в
абсолютном  неведении.
*  выработка критериев принятия решений (экономичность,
надежность, оперативность, дизайн и др.);
*  формулирование
набора альтернативных решений с
возможным привлечением исполнителей будущего
решения. Это важно в силу действия так на зываемого закона Р. Ликерта, который гласит, что качество и точность исполнения конкретных управленческих
решений тем сильнее, чем больше непосредственные
участники выполнения заданий принимают
участие в принятии решений;
*   оценка альтернативных
решений по степени их  достоинств, недостатков и возможных последствий;
*   выбор оптимального
решения. Здесь актуальна проблема соотношения двух параметров: времени, в  течение которого
необходимо принять решение, и качества управленческого решения. Обычно оптимальное  решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для просмотра всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы.
Поэтому в силу возможных ограничений руководитель  принимает
промежуточное решение,             указываюее  направление действия, которое в той
или иной
степени является приемлемым, но не обязательно  самым лучшим из возможных. А затем
на основе  поступающей
информации и результатов реализации  этого промежуточного решения принимается окончательное
решение. В любом случае принятие промежvточного решения, но
в срок, гораздо важнее идеального решения, принятого с опозданием.
4) Организационный этап: доведение принятого решения
и сроков до игполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организация
взаимодействия.
1) Контролирующий этап: учет и
контроль выполнении решения. Как правило, поручается той группе, которая готовила решение. Причем
оценка труда ной группы не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок приказов.
Самые слабые места при подготовке и принятии управленческих
решений — их качество                        (от 33 до 41 % нереализованных
решений не выполняется только из-за их низкого качества) и отсутствие контроля.
По мнению ведущих специалистов, управленческие решения не
выполняются по следующим причинам:
*  принимается много
решений по одному вопросу, поэтому часть из них не выполняется. Это подрывает авторитет решений;
вновь принимаемые решения не учитывают предшествующие  или дублируют
существующий организационный порядок;

Прежде чем принимать решение, убедитесь, что
  именно вы должны его принимать.
Марк Юний

*  принятие
псевдорешений, не несущих конкретного содержания (формулировки типа «обратить
внимание...»,
«усилить...», «заострить...» и др.);
*  отсутствие процедуры
согласования ряда решений с их исполнителями;
*  назначение
нереальных («мобилизующих») сроков и аврал;
*  низкий контроль над
исполнением управленческих решений.

Никогда
  не принимайте решение сами, если можно заставить это сделать другого.
Принцип Пфейфера

Делегирование
полномочий. Руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно умение
делегировать полномочия компетентному специалисту. Под делегированием в общем смысле понимается временная передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Проблема делегирования
полномочий актуальна в современных условиях. По расчетам специалистов, 40 — 60 %
рабочего времени руководителей и специалистов тратится на выполнение той функции, которую могли
бы выполнять специалисты более низкой квалификации.
Если делегирование полномочий не осуществляется, то у
руководителя просто не хватает времени все сделать качественно и в срок. Нехватка
времени, в свою очередь, обусловливает принятие им стереотипных или даже
ошибочных решений. Малоэффективно и неполное делегирование полномочий, когда подчиненному
поручается решение проблемы, но не даются права и возможности для ее решения.
Не вызывает сомнений, что не все задачи
управленческой деятельности можно делегировать своим подчиненным. В любом
случае делегируется:
*   рутинная, мелочная
работа;
*
специализированная
деятельность;
*
частные вопросы;
*
подготовительная
работа (проекты и т.д.).
Не
подлежат делегированию:
*
важнейшие
функции руководителя (выработка идей и политики по развитию организации,
контроль.
результатов и др.);
*  руководство сотрудниками, их мотивация;
*  задачи высокой степени
риска и особой важности;
*  необычные, исключительные дела;

*  срочные дела, не
оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
*  задачи строго
доверительного характера.
У
подчиненного по ряду причин может возникнуть
сопротивление делегированию (в частности, из-за нехватки знаний и
опыта, боязни критики, страха перед ответственностью, боязни чрезмерных
требований и др.). В этом случае
необходимо поговорить с ним об этом открыто,
попытаться найти причины и прийти к
совместным решениям, используя стимулирование.
Обычно алгоритм процесса делегирования полномочий следующий:
*  подготовить
подчиненного;
*  объяснить задачу;
*  показать, как ее
решать и что делать;
*  доверить дальнейшее
ее решение под наблюдением, корректируя при этом подчиненного;
*  передать сотруднику работу целиком и в
дальнейшем осуществлять только контроль
над исполнением.
Практика осуществления делегирования полномочий, опыт многих
управленцев выработали ряд правил:
1. Делегируйте тому, кто
может и хочет исполнять часть полномочий (если он не хочет, добейтесь, чтобы он захотел).
2.
Делегируйте
не только обязанности, но и права и полномочия.
3.
Без
веских причин не вмешивайтесь в рабочий процесс.
4.
Требуйте от
подчиненного промежуточных отчетов о ходе реализации задачи и контролируйте
лишь конечные результаты порученного дела.
5.
Делегируйте
задачу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий.
Таким образом, подготовка и принятие
управленческих
решений и делегирование полномочий составляют важную сторону управленческой
деятельности любого руководителя. По качеству отработки этих функций судят о
личности руководителя, о его способности творчески решать возникающие
проблемы.
ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА РУКОВОДИТЕЛЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ И
РЕАЛИЗАЦИЯ
В современных условиях серьезное значение приобретает проблема
деловой карьеры руководителя (ее планирование и реализация). Карьера (от
итал. camera — бег, жизненый путь, поприще) в широком понимании этого слова означает
успешное продвижение в области какой-либо деятельности. В узком понимании карьера означает
индивидуальную последовательность важнейших перемен деятельности, связанных с
изменением
положения руководителя по служебной лестнице. Иначе говоря, карьера
руководителя — это индивидуально осознанные и изменяемые позиция
и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении его
жизни.
Однако
понятие карьеры не означает непременное и
постоянное движение вверх в рамках организационной иерархии. Вот почему различают горизонтальное и вертикальное продвижение. Горизонтальное
продвижение предусматривает рост
руководителя в квалификационном
плане до признания его профессионалом
в своем деле. Ведь в пределах одной должности возможны определенные уровни, связанные с качеством управленческого труда. Вертикальное продвижение предусматривает перемещение руководителя
на более высокие должности.
К основным целям деловой карьеры руководителя с точки зрения его жизненных целей
обычно относят:
*  соответствие
профессии и занимаемой должности уровню самооценки руководителя;
*  получение морального
удовлетворения;
*  уважение со стороны
социального окружения (родных, близких, знакомых и др.);
*  творческий характер
деятельности, возможность достижения
определенной степени независимости;
*  достойная оплата
управленческого труда;
*  наличие свободного
времени, позволяющего продолжать
активное обучение и самосовершенствование,
воспитание детей, отдых и др.;
*
наличие
различных льгот, составляющих дополнительный стимул целеустремленной деятельности
*      потенциальная возможность достойной
жизни после выхода на пенсию.
Обычно различают два вида карьеры: профессиональную и
внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем,
что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит
различные стадии развития: обучение,
поступление на работу, профессиональный рост,
поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник
может пройти последовательно в
разных организациях. Таким образом, под профессиональной карьерой понимается становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста
в своем деле, которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника.
Наряду с профессиональной карьерой следует
выделять внутриорганизационную
карьеру, то есть продвижение в
профессиональном и должностном плане в
пределах одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:
*  вертикальное, то есть подъем на
более высокую ступень структурной иерархии;
*  горизонтальное, то есть либо
перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной временной роли
(например, руководитель временной целевой
группы), либо расширение или
усложнение задач в рамках занимаемой
ступени;
*  центростремительное,
то
есть движение к ядру, руководству организации (например, приглашение работника на
недопустимые ему ранее встречи, совещания; доверительные поручения руководства
и др.).
Важная задача руководителя — обеспечить согласование, оптимизацию
профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Для этого необходимо:
*  сочетать цели
организации и каждого работника;
*  знать цели,
устремления, желания каждого работника;
*  обеспечивать
объективность и открытость в кадровых перемещениях, в оценке потенциальных возможностей работника;
*  подготовить и довести
до всех работников наглядные и понятные критерии и условия служебного роста.
Планирование карьеры работников. Важнейшим условием создания благоприятного социально-психологического климата в организации, уверенности каждого работника в своих возможностях является планирование карьеры сотрудников организации.
Планирование карьеры — это система форм, методов и средств
организации планомерного и последовательного продвижения и перемещения
работников
с учетом их интересов, а также потребностей организации. Главная цель этого процесса —
наиболее
рациональное использование творческого потенциала работника, создание условий для
самореализации его как
творческой личности. Планирование выступает
альтернативой стихийным перемещениям работников.

ЛИЧНОСТЬ
РУКОВОДИТЕЛЯ.
Управление, руководство, лидерство. Управление – это направленное
воздействие на систему или отдельные процессы, происходящие в ней, с целью изменения ее
состояния или придания ей новых свойств и качеств. Понятие «управление»
относится как к техническим («машина — машина»), социотехническим («человек — машина»),
так и к социальным («человек — человек») системам. Руководство же
есть частный случай управления. Руководство ограничивается
воздействием на людей и их общности и предполагает взаимодействие руководителя с подчиненными. Поэтому руководство можно назвать
управлением, но далеко не всякое управление есть руководство. Руководство есть
процесс правового воздействия, осуществляемый
руководителем на основе власти, данной ему
государством или группой (в случаях, если руководитель избирается).
Принцип американского  менеджемента: 80% успеха в любом деле зависит от
рукововдителя
Ллидерство есть процесс психологического влияния
одного человека на других при их совместной жизнедеятельности. Лидерство основано
на добровольности подчинения.
В традициях американского менеджмента предполагается, что лидер
и руководитель — это, как правило, одно и то же лицо. Теории лидерства:
1. «теория черт» (иногда ее называют «харизматической» теорией, от слова
«харизма», то есть нечто снизошедшее на человека от бога). В
соответствии с этой теорией лидером, руководителем
не может быть любой человек, но лишь такой,
который обладает определенным набором врожденных личностных
качеств, психологических черт.
2. теория «элиты и толпы». Общество делится на два слоя — на «элиту», привилегированную
правящую группу, члены которой
призваны руководить, и на «толпу», остальную массу людей, которые слепо
идут за лидерами. лидерские черты нельзя считать всецело врожденными.
Некоторые из них могут
быть приобретены в результате обучения и накопления опыта.
3.
«ситуационная теория». В этой теории  акцент переместился с
черт лидера на анализ ситуации и
объекта управления, то есть лидерство возникает как ответ на требование ситуации.
Черты рассматриваются лишь как одна из «ситуационных» переменных.
К числу других относятся: размер и структура организации, вид выполняемой деятельности,
индивидуальные особенности членов организации (в частности, их ожидания), время
принятия решений,
психологический климат организации и др. В
одних условиях от лидера требуется одна линия поведения, в других — совсем иная. Поэтому ребенок может быть лидером во дворе, но ведомым — в классе, а руководитель — лидером на работе, но не в семье.
Однако часто встречаются люди, чья компетентность вполне
удовлетворяет требованиям ситуации, они являются хорошими профессионалами, но не способны к
руководящей деятельности. Кроме того, на практике при изменении задач, стоящих
перед организацией, а
следовательно, при изменении ситуации,
слишком частой смены лидеров не происходит.
При всех очевидных недостатках «ситуационной теории» прогрессивным является признание того, что для лидерства важны не только определенные качества личности!, но и другие факторы.
В настоящее время в западной социальной психологии доминирующей
является «синтетическая концепция лидерства». Согласно этой
теории, лидерство есть процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер
является субъектом управления этим процессом. При таком подходе лидерство является
функцией группы, поэтому и изучать его необходимо, прежде всего, с точки зрения целей
и задач
группы. Вместе с тем личность лидера, его качества не должны сбрасываться со
счета.
Следовательно, эта теория отличается комплексным подходом ко
всему процессу управления. На характер осуществления лидерской роли оказывает
влияние
взаимосвязь трех переменных: качества лидера, качества последователей или ведомых и
характер ситуации, в которой осуществляется лидерство. С одной стороны, лидер
воздействует на ведомых и ситуацию, с другой — столь же существенны и их
воздействия на лидера.
ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ
ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫХ КАЧЕСТВ
РУКОВОДИТЕЛЯ
Противоречивость и разноголосица среди психологов лишь
подчеркнула актуальность проблемы выявления необходимых управленческих качеств,
благодаря
которым обеспечивается эффективность совместной деятельности. В ходе
многочисленных психологических исследований установлено, что в управленческой
деятельности руководителей разных рангов есть ряд совпадающих характеристик,
позволяющих смоделировать
основные качества руководителя. У
различных авторов наиболее часто встречаются
следующие:
* интеллект. Он должен быть выше
среднего, но не на уровне гениальности. Существенной является способность к решению
сложных и абстрактных проблем;
* инициатива и деловая
активность. Предполагает наличие мотива к действию, самостоятельность и
находчивость;
* уверенность в себе, связанная с высокой самооценкой компетентности и высоким уровнем притязаний;
* так называемый
«фактор геликоптера», или способность подниматься над частностями и воспринимать
ситуацию в более широком контексте.
Ряд эмпирических исследований подводит к несколько иному набору
качеств. Ученые Ч. Магерисон (Австралия) и Э. Какабадзе (Великобритания) опросили более 700
руководителей компаний в различных отраслях деятельности с целью выявления ключевых
качеств
перспективных руководителей. Среди первых шести были следующие:
*  умение работать с
людьми и делегировать своим подчиненным
ряд своих полномочий;
*  готовность рисковать
и брать ответственность за  это
на себя;
*
активность
(жизненная и управленческая);
*  приобретение
основательного управленческого  опыта до 35 лет;
*  умение при необходимости легко менять
стиль управления;
*
семейная
поддержка.
Но
самыми важными качествами были призваны первые
два.
Признавая многообразие научно-практических подходов к решению
этой проблемы, остановимся на двух отечественных моделях профессиограмм руководителя (под
профессиограммой мы понимаем систему
требований, предъявляемых определенной деятельностью,
в данном случае управленческой, к человеку).
В профессиограмме руководителя, предложенной В.М. Шепелем, три
блока качеств руководителя. К общим качествам отнесены
* незаурядный интеллект,
* фундаментальные
знания,
*достаточный опыт. Второй блок включает следующие конкретные качества:
* идейно-нравственные, которые выражают
мировоззрение,
культуру, моральную мотивацию действий личности, ее гражданские качества;
* научно-профессиональные качества включают знания, опыт,
характеризующие технико-экономическую и управленческую компетентность,
теоретический и практический
уровень компетентности;
организационные качества включают все, что связано с умением
подбирать и расставлять кадры, планировать их работу, обеспечивать четкий
контроль и т.д.;
психофизические качества включают соматические
и
психические данные, которые необходимы работнику управленческой профессии (хорошее
здоровье, склонность
к системному мышлению, развитость воображения, тренированная память, волевая подготовка).
К третьему блоку отнесены специфические личнос-тно-деловые качества,
представленные
прежде всего психолого-педагогическими качествами. Ведь не секрет, что есть
руководители, которые общеприз-наны как профессионально компетентные организаторы,
однако они не популярны в коллективе, к ним не испытывают глубоких личных симпатий.
Другой пример. Не все руководители умеют быстро «вписаться» в
коллектив, расположить людей к откровенности, считаться с их точкой зрения.
Некоторые
из них безапелляционны в своих рассуждениях. Все это ясно свидетельствует, что
этим руководителям не хватает психолого-педагогических качеств.
Какие же качества
В.М. Шенель относит к психолого-педагогическим? Прежде всего:
* коммуникабельность — умение быстро
устанавливать
контакт с людьми;
* эмпатичность — умение
сопереживать, улавливать настроение людей, выявлять их установки и ожидания;
* способность к психоанализу, то есть самоконтроль,
самокритичность, самооценка своих поступков;
* стрессоустойчивость, то есть физическая
тренированность,
самовнушаемость, умение переключаться и управлять своими эмоциями.
* красноречивость — умение в совершенстве
владеть
своим словом, то есть умение внушать и убеждать словом;
* визуальность — внешняя
привлекательность личности.
Наличие специфических личностно-деловых качеств и создает
неповторимый имидж руководителя, эффект его личного обаяния.
Профессиограмма руководителя, предложенная Л.В. Фаткиным,
предусматривает системно-факторный подход. По мнению автора, до сих пор общий
фактор —
единая организаторская способность, от которого зависит успех деятельности
руководителя, не установлен. Поэтому приходится искать разрозненные признаки,
качества, способности, характеристики, черты личности, которые определяют
успешность
выполнения функций руководителя. Он сформулировал пять специфических интегральных
факторов,
объединяющих ряд дифференциальных качеств. К ним относятся:

* адаптационная мобильность — фактор, определяющий роль и место личности в динамике
межличностных взаимодействий в малых
социальных группах — ее
социометрический статус и позицию в функциональной
структуре деловых отношений. Другими
словами, адаптационная мобильность — это умение быстро находить свое место в
том или ином
коллективе, в той или иной ситуации, в той или иной системе
взаимоотношений;

Кто борется, может проиграть, кто не борется, тот
  уже проиграл.

* эмоциональное
и деловое лидерство как по
«вертикали», так
и по «горизонтали» в неформальных группах внутриорганизационной структуры и в неформальной группе своего подразделения
при решении большинства проблемных
ситуаций;
* способность к интеграции социальных
функций (ролей) — фактор, определяющий приспособление своего поведения под
ролевые ожидания других участников социального контакта. Обычно представления людей об
«идеальном» руководителе отличаются друг от друга. Условием успешного руководства
является
всесторонний учет руководителем ролевых ожиданий подчиненных.   В частном случае
способность к  интеграции социальных функций означает умение быть и неформальным
эмоциональным лидером, и администратором, регламентированным должностными инструкциями, правовыми установками и
неформальными нормами, сложившимися в
данной организации;
* контактность — способность к
установлению позитивных социальных контактов. Этот интегральный фактор обусловлен
такими социально-психологическими свойствами личности, как «открытый» характер в общении;
стремление к информированности; высокий уровень притязаний и честолюбивое стремление к утверждению своей личности; способность устанавливать деловые связи, располагать людей к
себе; умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами конфликтующих сторон; способность выслушивать и убеждать.
* стрессоустойчивость в широком смысле
слова, то
есть интеллектуальная, волевая и эмоциональная  стрессоустойчивость. Управленческий
труд отличает

Нетерпеливые
  часто платят дорого за то, что терпеливым достается бесплатно.
Французская
  пословица

   напряженное творчество, предъявляющее большие требования к волевым и эмоциональным ре-гуляторным механизмам человеческой
психики. Стремление облегчить процесс
принятия решения приводит к выработке стереотипов
мышления, то есть к своеобразным заученным
«алгоритмам» мышления.
Когда управленческая ситуация расходится с привычной, стереотипной, оптимальное решение
достигается путем творческой мыслительной
деятельности. Для этого необходимы
существенные волевые усилия. Но при каждом волевом напряжении происходят эмоциональные перенапряжения. Аккумуляция негативных эмоциональных стрессов приводит, с одной стороны, к срывам, неврозам и прочим заболеваниям, а с другой — как компенсаторная реакция у человека возникает отказ от творческих попыток и появляется
стремление вопреки ситуации и логике принимать
решения по выработанным заранее и уже недостаточно точным «алгоритмам». Вот
почему руководитель с низким
уровнем стрессоустойчивое™ приносит
ущерб и себе, и делу.
При явных
преимуществах изложенных подходов, наиболее удачным нужно признать подход Р.Л.
Кри-чевского.
Он выделяет следующие качества современного руководителя:

Успех— это 10 % везения и 90 % потения.
Элисон

* высокий профессионализм. Каковы бы ни были организаторские
качества руководителя,
все-таки главным
для него был и
остается
высокий профессионализм, знание сути и особенностей
своей специальности. В этом — основа формирования
и поддержания авторитета руководителя,
от этого зависит качество выполнения порученных заданий;
* ответственность
и надежность. Дефицит этих управленческих качеств мы постоянно ощущаем в
повседневной
действительности, пожиная плоды многолетней удручающей безответственности. В
настоящее
время весьма актуальными направлениями деятельности будут следующие два. Во-первых,
возрождение
лучших традиций российского предпринимательства, среди которых слово, данное
руководителем, как синоним ответственности и надежности. Оно считалось самым
важным мерилом человеческих качеств и сути служебных взаимоотношений. Во-вторых, важным направлением
деятельности является изучение и внедрение передового зарубежного опыта;
* уверенность в себе, умение влиять на своих подчиненных. Успех управленческой деятельности офицера во многом определяется именно
этой чертой. Ее  проявление находит
живой отклик у подчиненных. Почему?
Во-первых, потому, что в трудной ситуации
на такого руководителя можно положиться. Тем самым создается соответствующий эмоциональный  настой у подчиненных.
Во-вторых, уверенность руководителя
по закону психологического заражения
передается подчиненным, и они
действуют соответствующим образом.
Полководец Великой Отечественной
войны К.К. Рокоссовский описывал в своих мемуарах такой эпизод своей боевой биографии. В июле 1941 г. в ходе тяжелых оборонительных боев «пехотинцы не выдержали, дрогнули. Сначала побежали к лесу одиночки, затем целые группы. Трудно и
больно
было смотреть на них... Но вот из толпы бегущих раздались громкие голоса самих же солдат:
— Стой! Куда бежишь? Назад!.. Не видишь — генералы стоят...
Назад!..
Да, действительно, мы с Иваном Павловичем Камерой стояли во
весь рост, на виду у всех, сознавая, что только этим можно спасти положение.
Солдатские
голоса и наша выдержка оказали воздействие. Отступавшие вернулись на свои места
и дружным
огнем заставили залечь пехоту противника».
Вот почему
руководителю, как бы ни складывались обстоятельства, следует всегда держать себя
достаточно
спокойно и уверено.

Цезарю многое непозволительно именно потому, что
  ему дозволено все.
Сенека

В-третьих, уверенность руководителя в себе важна при его контактах с другими руководителями равного или
более высокого положения. Сомнительно, чтобы колеблющийся, мечущийся,
неуверенный в себе руководитель мог вызвать доверие и достойно представить и
защитить интересы своей организации.
При
влиянии на подчиненных явно недостаточно опоры
лишь на властные, должностные полномочия. Влияние должно обязательно
подпитываться эмоциональным, психологическим компонентом. Только в этом случае руководитель может рассчитывать на отдачу подчиненных. Кроме того, любое влияние должно находить внутренний отклик у подчиненных;
* самостоятельность. Главное, чтобы
руководитель
имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое
лицо и
поддерживал это в своих подчиненных. Как бы хороши ни были заместители и
консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конкретное
решение он должен принимать сам.
Развитие этого качества требует известных
пределов,
за которыми независимость переходит в волюнтаризм и самодурство. Руководитель, не
замечающий этих рамок в проявлении самостоятельности, подрывает эффективность
своей управленческой деятельности, создает нервозную обстановку и в организации, и в отношениях с вышестоящим
руководством;
* способность к
творческому решению задач, стремление к достижениям. Здесь мы вплотную
касаемся проблемы
интеллекта руководителя. Как отмечал изве- стный психолог Б.М. Теплов в работе «Ум
полководца»,
у человека существуют как бы две разновидности интеллекта: теоретический и
практический. Для руководителя большое значение имеет именно практический интеллект,
то есть способность творчески решать ежедневные
проблемы
управленческой деятельности. Представляет интерес проблема зависимости
интеллекта руководителя и эффективность
его деятельности.
Исследование Ф. Фидлера и А. Лейстера, проведенное в воинских
подразделениях армии США, подвели к следующим выводам: на эту зависимость влияют четыре промежуточных переменных
(фактора):
*  мотивация
руководителя;
*  опыт руководителя;
*  отношения с
вышестоящим командованием;
*  отношения с
подчиненными.
Закономерность Фидлера—Лейстера звучит так: высокая мотивация,
значительный опыт руководителя, основательная поддержка со стороны
подчиненных и благоприятные деловые отношения с вышестоящим руководством ведут к
повышению влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности. И наоборот, недостаточные мотивация и опыт
руководителя, слабая поддержка со стороны
подчиненных и напряженные отношения с
вышестоящим руководством ведут к снижению влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.
В стремлении к достижениям отражена фундаментальная потребность в
достижении цели. Особенностями руководителей, стремящихся к достижениям, являются следующие:
* для
них наиболее предпочтительны ситуации, в которых можно брать на себя
ответственность в решении проблемы;
* они не склонны подвергать себя слишком большому риску, а ставят
перед собой достаточно умеренные цели, стараясь, чтобы риск в значительной мере был заранее просчитан и предсказуем;
*      они хотят конкретной обратной связи, информирующей их о том, насколько успешно они справляются с задачами;

Половина трудностей происходит от того, что мы слишком
  быстро говорим «да» и недостаточно быстро «нет».

* эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководителю крайне важно уметь контролировать свои эмоциональные проявления.
Со всеми окружающими, независимо от настроения и личного расположения, он обязан строить
ровные и деловые отношения. Доказано, что в большинстве случаев эмоциональная
неуравновешенность снижает
уверенность человека в своих силах, а тем
самым и его управленческую активность.

Знание рецепта еще не означает, что лекарство подействует.

Важно уметь
сбрасывать эмоциональное напряжение. Ведь руководитель — живой человек, он
может раздражаться,
негодовать, предаваться унынию. Постоянное
подавление негативных эмоциональных реакций,
сдерживание их часто ведет к неврозам и к различным психосоматическим заболеваниям. Средства разрядки следует искать в структуре
деятельности и досуга личности руководителя,
формы которого чрезвычайно разнообразны. Здесь и рациональная организация управленческой деятельности, и
отведение достаточного времени физическим
упражнениям, прогулкам и физическому
труду, и общение с друзьями и близкими, и наконец, всевозможные культурные увлечения (книги, музыкальные пристрастия, коллекционирование и др.).

Несколько слов об алкоголе, употребление которого некоторые
считают действенным способом разрядки после напряженного трудового дня. Не
будем ханжами и признаем, что алкоголь и в самом деле способен помочь человеку
«расслабиться». Но лишь на определенное время, а затем руководитель возвращается
на исходную позицию, проблемы сохраняются. Более того, в ряде случаев возможно
и ухудшение
общего самочувствия. Чувство угнетенности, подавленности, раздражительности
усиливается. Вот почему когда мы говорим об алкоголе, необходимо задать себе ряд
вопросов, насколько эффективен подобный способ релаксации, в какой мере он
сохраняет наше здоровье и
работоспособность;
* коммуникабельность, общительность,
близость к подчиненным. По данным ряда авторов, управленец тратит на общение
более 3/4 своего рабочего времени. Большинство руководителей считают, что главная причина, по
которой способному управленцу не удается хорошая карьера, кроется в том, что
он плохо взаимодействует со своими коллегами и подчиненными.
Руководитель может принимать взвешенные и рациональные решения только в том случае,
когда он
знает реальное положение дел, активно взаимодействует со своими подчиненными,
опирается на них. Все это возможно лишь при развитии в себе коммуникабельности,
общительности.
ПСИХОЛОГИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
Одной из наиболее изученных вопросов в сфере
руководства и лидерства является проблема стиля управления. Под стилем
управления понимается устойчивая система способов, методов и форм
воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого
поведения. Проблемой стиля управления в организациях стали серьезно
интересоваться относительно недавно — в начале этого века.

Рубеж XIX и XX веков был ознаменован
бурным развитием
производства. Пристальное внимание к руководителям разного уровня на производстве
— к менеджерам,
уделяют не только производственники-практики, но и представители различных направлений науки о Человеке.
Стимулирующим
фактором явилось выявление следующей закономерности: производительность
труда во многом объясняется теми конкретными формами и методами управления, которые исповедуют
различные руководители. Все это заставило психологов пристальнее взглянуть на
всю систему
управления и на место в ней руководителей различных рангов.
Наиболее плодотворно в этом направлении работал известный
немецкий психолог К. Левин. Основные усилия он и психологи его школы
сосредоточили на исследованиях социально-психологических явлений групповой
жизни. Важное место в этих исследованиях занимала проблема роли и значения руководителя в различных
групповых процессах.
Объектом изучения К. Левина были группы
детей-подростков
(мальчиков 11—12 лет), которые под руководством взрослых лепили маски из
папье-маше. В соответствии с логикой экспериментов, они были разделены на три
группы. Во главе каждой группы стоял взрослый, демонстрировавший разные стили руководства, для простоты названные
«авторитарным», «демократическим» и
«попустительским» (последний иногда
переводится как «анархический», что совсем
неточно, хотя и «попустительский» достаточно вольный перевод термина, предложенного Левиным).
Название
трех стилей связано с личной биографией и
позицией Левина. Эксперименты были осуществлены
им после эмиграции из фашистской Германии
в США, во время начавшейся второй мировой войны. Демонстрируя свою
антифашистскую позицию, Левин употребил
термины «авторитарный» и «демократический»
как имеющие определенный политический смысл. Однако это были своего рода метафоры, и наивно было бы думать, что в чисто психологических экспериментах отыскивались черты авторитаризма или демократизма в том их значении,
которое они имеют в политической жизни.
Основываясь на выводах и закономерностях, выявленных в ходе
экспериментов, Левин дал характеристику каждого из этих классических стилей
управления:
авторитарного, демократического и попустительского. В литературе встречаются
различные
их названия: авторитарный называют директивным, попустительский — анархичным,
нейтральным, формальным,
разрешительным, либеральным. При раскрытии
содержания каждого из этих стилей мы будем
использовать следующий понятия: «авторитарный», «демократический» и «либеральный».
К
каким же выводам пришел К. Левин на основе своих
экспериментов? Он и его сотрудники установили, что для той конкретной ситуации наиболее целесообразным стилем руководства является демократический. Во-первых, этот стиль создает более благоприятную атмосферу и способствует более активному включению членов группы в совместную деятельность. Во-вторых, при этом стиле
руководства группа отличается
наивысшей удовлетворенностью, стремлением
к творчеству. Наконец, в-третьих, этот стиль
обеспечивает установление наиболее благоприятных взаимоотношений между руководителем и группой.
При авторитарном стиле руководства
группа выполняла
больший объем работы, чем при демократическом стиле, но имела более низкую мотивацию, оригинальность действий и дружелюбие. В таких группах отсутствовало групповое мышление, проявлялось

Чем больше помощников, тем труднее с ними справиться.

больше агрессивности. Она демонстрировалась как по отношению к руководителю, так и по
отношению другим участникам группы.
Наблюдались признаки большей
подавленности и тревоги, зависимого и покорного поведения.

В сравнении с демократическим стилем руководства, при
либеральном стиле объем работы уменьшался, ее качество снижалось, проявлялось больше
игры, и
в опросах фиксировалось предпочтение демократического лидера. На основании
исследования К.Левин дал примерную характеристику каждого стиля и целесообразности его
использования.
1. Авторитарный стиль. Решение принимает
руководитель
единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли
участников,
осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции
управления.
Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных
(структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый
характер
(по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач.
2. Демократический стиль. Решения принимаются руководителем
совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой
совместно
с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая
инициативу.
Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях
и ориентирован на межличностные
отношения, решение творческих задач.
3. Либеральный стиль. Решения навязываются подчиненными
руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее
эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных
направлений групповой деятельности.
Впоследствии было предпринято много попыток дать психологическую
характеристику трех стилей управления. Главным результатом их являлось уточнение и конкретизация как минимум двух
сторон: содержания решений, предлагаемых
лидером группе, и техник (приемов,
способов) осуществления этих решений.
В самом общем виде психологический рисунок обозначенных трех стилей
представлен в таблице.  (Если
ты окружен людьми, которые
тебе говорят «да», значит
либо ты сам, либо они
занимают не свое место).
Вместе с тем ни эта
таблица, ни какая-либо другая не может охватить все стороны и все
проявления стиля управления. Кроме того, очевидна предельная категоричность ряда
формулировок и попытка подвести всех к однозначному принятию только лишь демократического
стиля управления. Все это усложняет процесс определения наиболее
оптимальных черт каждого стиля управления и не всегда служит ориентиром при
характеристике стиля управления конкретных руководителей.
Таким образом, стиль управления — это
относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия
руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это субъективно-личностная
характеристика деятельности того или иного руководителя, своеобразный
психологический
почерк работы с подчиненными. Один из вариантов группировки основных параметров трех
стилей управления приведен в
таблице.
Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только
какой-либо один стиль. В зависимости

Кто слишком быстро хочет стать
  начальником своих начальников, может закончить
  подчиненным своих подчиненных.

от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных
стилей с
доминированием какого-то
одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления. Индивидуальный стиль выражается в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению.
Новые задачи, вставшие перед руководителями, вызвали
необходимость серьезного совершенствования стиля управления. Методы и формы,
которые используются
для выработки и реализации принятых решений, отличаются большим разнообразием.
Даже в
двух
совершенно однородных организациях нередко наблюдаются столь непохожие стили
управления. Ведь у каждого руководителя свое представление об управлении, власти и
стиле работы с подчиненными.
Выделим
ряд важных замечаний в связи с этим:
* в чистом виде изложенные стили
руководства встречаются крайне редко. Как правило, наблюдается совмещение
различных стилей, но преобладают  все же признаки какого-то одного стиля;
* среди изложенных стилей управления нет универсального,
годного на все случаи жизни, нет плохого или хорошего. Все стили обладают
определенными преимуществами и порождают
свои проблемы;
* эффективность руководства зависит в
первую очередь от гибкости в использовании положительных  сторон того или иного
стиля и умения нейтрализовать его слабые стороны.
Таким образом, речь может идти лишь об адекватном или неадекватном
конкретной ситуации, конкретным условиям, конкретным потребностям использовании того или
иного стиля управления. Например, в экстремальных условиях жизненно необходим
авторитарный
стиль руководства. В условиях же повседневной жизнедеятельности,, когда имеется
дружный и подготовленный коллектив, удачен демократический стиль
руководства. Условия творческого поиска диктует целесообразность использования
элементов либерального стиля.
Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется
рядом объективных и субъективных факторов.
Объективные факторы:
* тип организации (производственная,
снабженческая (бытовая, научная и др.);
* специфика основной деятельности
организации  (производственная, снабженческо-сбытовая, учебная и др.);
* специфика решаемых задач (простые и сложные).
Новые
и
привычные; очередные и срочные; стандартные  и нестандартные; текущие и
внезапные и др.);
* условия выполнения задач (благоприятные, неблагоприятные,
экстремальные и др.);
* способы и средства деятельности организации
(индивидуальные, групповые
и др.):
* уровень развития организации;
* стиль руководства, формы и методы
работы вышестоящего руководителя;
* ступень управленческой иерархии, на
которой находится руководитель. Исследования психологов показывают, что чем
выше эта ступень, тем больше руководитель склонен к авторитарным действиям, но  и тем более сложные и
завуалированные формы приобретает эта авторитарность;
* совпадение стиля руководства
руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные. Психологи установили,
что в группах с высоким уровнем развития и образования ее членов преобладают ожидания демократичных действий со стороны
руководителя. И наоборот, в группах с
низким уровнем  развития ее членов преобладают ожидания более жестких и конкретных действий руководителя. Ожидание авторитарного управления происходит также в экстремальной ситуации.

Субъективные
факторы:
*  индивидуально-психические
особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности,  нолевые
качества и др.);
наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как
правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, кото рая воздействует на
подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель
пытается компенсировать жесткими, директивными действиями;
* уровень общей и управленческой культуры, образования (в частности, знание основ теории
управления);
* имеющийся общий и управленческий опыт.
Таким образом, факторов, влияющих
на выбор
стиля управления организацией, много, все они тесно взаимосвязаны,
дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот
почему нет
единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в
той или иной ситуации. Все зависит от того, насколько профессионально и
психологически образован и подготовлен руководитель. Высокий уровень
профессиональной и психологической компетентности поможет ему правильно определить,
когда, где и как он должен действовать.
ПОДГОТОВКА И ПРИНЯТИЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
РУКОВОДИТЕЛЕМ СВОИХ ПОЛНОМОЧИЙ
Важной функцией руководителя является принятие
управленческих решений и доведение их до исполнителей. От правильности и
своевременности управленческих решений зависит эффективность всей деятельности.
Как правило, имеется цель — идеальное
представление
желаемого состояния объекта управления или результата деятельности. Если фактическое
состояние

Решение принять решение— это уже решение.

    не соответствует
желаемому то
имеет место проблема. Средством           разрешения этой проблемы и служит
управленческое
решение. Таким образом, оно представляет собой предписание к действию, перечень мер,
позволяющих привести систему в требуемое
состояние или
изменить само требуемое состояние. Процесс принятия  управленческого
решения начинается с возникновения  проблемной ситуации и заканчивается выбором решения.
Управленческие решения, принимаемые руководителем, должны отвечать следующим требованиям:
*  иметь ясную цель, то есть решение должно
быть сформулировано
ясно, не вызывать двоякого толкования и сомнения у подчиненных;
*  быть обоснованным и
непротиворечивым, то есть всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними
обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;
*  быть правомочным, то есть опираться на
требования
законов, указания и распоряжения руководителя и учитывать обязанности и права
руководителя  и подчиненного;
*  быть конкретным, то есть иметь
адресата и сроки исполнения, отвечать на вопросы, что, кому, как,когда, где и к какому сроку сделать;
*  быть своевременным и
эффективным, то есть наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам.

Если вы не являетесь частью решения— значит
  выявляетесь частью проблемы.

Подготовка и принятие решения — психологический процесс.
Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный. Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и
«против». Решение, основанное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора
альтернатив. Недостаток
его в том, что он не работает в ситуациях,  не имевших аналогов в прошлом опыте
руководителя.
Рациональное решение, в отличие от предыдущего не зависит
от
прошлого опыта, оно обосновывается аналитически.
Процесс подготовки и принятия рационального управленческого
решения предусматривает пять основных этапов:
1) Ориентировочный этап: выявление
проблемной ситуации и
определение цели решения. Кто-то верно заметил:
ни одно решение не бывает правильным или неправильным. Оно бывает только вынужденным.
4)
Информационный
этап: сбор,
обработка и анализ информации по проблеме, а также определение тех ограничений,
которые зависят как от него самого, так и от конкретной ситуации.
5)
Этап
выработки и принятия решения:
Законы исходных данных
Спенсера:
Каждый
может принять решение,  располагая достаточной информацией. Хороший руководитель
принимает  решение и
при ее нехватке.  Идеальный— действует в
абсолютном  неведении.
*  выработка критериев принятия решений (экономичность,
надежность, оперативность, дизайн и др.);
*  формулирование
набора альтернативных решений с
возможным привлечением исполнителей будущего
решения. Это важно в силу действия так на зываемого закона Р. Ликерта, который гласит, что качество и точность исполнения конкретных управленческих
решений тем сильнее, чем больше непосредственные
участники выполнения заданий принимают
участие в принятии решений;
*   оценка альтернативных
решений по степени их  достоинств, недостатков и возможных последствий;
*   выбор оптимального
решения. Здесь актуальна проблема соотношения двух параметров: времени, в  течение которого
необходимо принять решение, и качества управленческого решения. Обычно оптимальное  решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для просмотра всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы.
Поэтому в силу возможных ограничений руководитель  принимает
промежуточное решение,             указываюее  направление действия, которое в той
или иной
степени является приемлемым, но не обязательно  самым лучшим из возможных. А затем
на основе  поступающей
информации и результатов реализации  этого промежуточного решения принимается окончательное
решение. В любом случае принятие промежvточного решения, но
в срок, гораздо важнее идеального решения, принятого с опозданием.
4) Организационный этап: доведение принятого решения
и сроков до игполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организация
взаимодействия.
1) Контролирующий этап: учет и
контроль выполнении решения. Как правило, поручается той группе, которая готовила решение. Причем
оценка труда ной группы не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок приказов.
Самые слабые места при подготовке и принятии управленческих
решений — их качество                        (от 33 до 41 % нереализованных
решений не выполняется только из-за их низкого качества) и отсутствие контроля.
По мнению ведущих специалистов, управленческие решения не
выполняются по следующим причинам:
*  принимается много
решений по одному вопросу, поэтому часть из них не выполняется. Это подрывает авторитет решений;
вновь принимаемые решения не учитывают предшествующие  или дублируют
существующий организационный порядок;

Прежде чем принимать решение, убедитесь, что
  именно вы должны его принимать.
Марк Юний

*  принятие
псевдорешений, не несущих конкретного содержания (формулировки типа «обратить
внимание...»,
«усилить...», «заострить...» и др.);
*  отсутствие процедуры
согласования ряда решений с их исполнителями;
*  назначение
нереальных («мобилизующих») сроков и аврал;
*  низкий контроль над
исполнением управленческих решений.

Никогда
  не принимайте решение сами, если можно заставить это сделать другого.
Принцип Пфейфера

Делегирование
полномочий. Руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно умение
делегировать полномочия компетентному специалисту. Под делегированием в общем смысле понимается временная передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Проблема делегирования
полномочий актуальна в современных условиях. По расчетам специалистов, 40 — 60 %
рабочего времени руководителей и специалистов тратится на выполнение той функции, которую могли
бы выполнять специалисты более низкой квалификации.
Если делегирование полномочий не осуществляется, то у
руководителя просто не хватает времени все сделать качественно и в срок. Нехватка
времени, в свою очередь, обусловливает принятие им стереотипных или даже
ошибочных решений. Малоэффективно и неполное делегирование полномочий, когда подчиненному
поручается решение проблемы, но не даются права и возможности для ее решения.
Не вызывает сомнений, что не все задачи
управленческой деятельности можно делегировать своим подчиненным. В любом
случае делегируется:
*   рутинная, мелочная
работа;
*
специализированная
деятельность;
*
частные вопросы;
*
подготовительная
работа (проекты и т.д.).
Не
подлежат делегированию:
*
важнейшие
функции руководителя (выработка идей и политики по развитию организации,
контроль.
результатов и др.);
*  руководство сотрудниками, их мотивация;
*  задачи высокой степени
риска и особой важности;
*  необычные, исключительные дела;

*  срочные дела, не
оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
*  задачи строго
доверительного характера.
У
подчиненного по ряду причин может возникнуть
сопротивление делегированию (в частности, из-за нехватки знаний и
опыта, боязни критики, страха перед ответственностью, боязни чрезмерных
требований и др.). В этом случае
необходимо поговорить с ним об этом
открыто, попытаться найти причины и прийти
к совместным решениям, используя стимулирование.
Обычно алгоритм процесса делегирования полномочий следующий:
*  подготовить
подчиненного;
*  объяснить задачу;
*  показать, как ее
решать и что делать;
*  доверить дальнейшее
ее решение под наблюдением, корректируя при этом подчиненного;
*  передать сотруднику работу целиком и в
дальнейшем осуществлять только контроль над
исполнением.
Практика осуществления делегирования полномочий, опыт многих
управленцев выработали ряд правил:
6. Делегируйте тому, кто
может и хочет исполнять часть полномочий (если он не хочет, добейтесь, чтобы он захотел).
7.
Делегируйте
не только обязанности, но и права и полномочия.
8.
Без
веских причин не вмешивайтесь в рабочий процесс.
9.
Требуйте от
подчиненного промежуточных отчетов о ходе реализации задачи и контролируйте
лишь конечные результаты порученного дела.
10.Делегируйте задачу по возможности целиком, а не в виде частных
изолированных заданий.
Таким образом, подготовка и принятие
управленческих
решений и делегирование полномочий составляют важную сторону управленческой
деятельности любого руководителя. По качеству отработки этих функций судят о личности
руководителя, о его способности творчески решать возникающие проблемы.
ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА РУКОВОДИТЕЛЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ И
РЕАЛИЗАЦИЯ
В современных условиях серьезное значение приобретает проблема
деловой карьеры руководителя (ее планирование и реализация). Карьера (от
итал. camera — бег, жизненый путь, поприще) в широком понимании этого слова означает
успешное продвижение в области какой-либо деятельности. В узком понимании карьера означает
индивидуальную последовательность важнейших перемен деятельности, связанных с
изменением
положения руководителя по служебной лестнице. Иначе говоря, карьера
руководителя — это индивидуально осознанные и изменяемые позиция
и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении его
жизни.
Однако
понятие карьеры не означает непременное и
постоянное движение вверх в рамках организационной иерархии. Вот почему различают горизонтальное и вертикальное продвижение. Горизонтальное
продвижение предусматривает рост
руководителя в квалификационном
плане до признания его профессионалом
в своем деле. Ведь в пределах одной должности возможны определенные уровни, связанные с качеством управленческого труда. Вертикальное продвижение предусматривает перемещение руководителя
на более высокие должности.
К основным целям деловой карьеры руководителя с точки зрения его жизненных целей
обычно относят:
*  соответствие
профессии и занимаемой должности уровню самооценки руководителя;
*  получение морального
удовлетворения;
*  уважение со стороны
социального окружения (родных, близких, знакомых и др.);
*  творческий характер
деятельности, возможность достижения
определенной степени независимости;
*  достойная оплата
управленческого труда;
*  наличие свободного
времени, позволяющего продолжать
активное обучение и самосовершенствование,
воспитание детей, отдых и др.;
*
наличие
различных льгот, составляющих дополнительный стимул целеустремленной деятельности
*      потенциальная возможность достойной
жизни после выхода на пенсию.
Обычно различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе
своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу,
профессиональный рост, поддержка
индивидуальных профессиональных способностей,
наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти
последовательно в разных
организациях. Таким образом, под профессиональной
карьерой понимается становление работника
как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле, которое
происходит на протяжении всей трудовой жизни работника.
Наряду с профессиональной карьерой следует
выделять внутриорганизационную
карьеру, то есть продвижение в
профессиональном и должностном плане в
пределах одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:
*  вертикальное, то есть подъем на
более высокую ступень структурной иерархии;
*  горизонтальное, то есть либо
перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной временной роли
(например, руководитель временной целевой
группы), либо расширение или
усложнение задач в рамках занимаемой
ступени;
*  центростремительное,
то
есть движение к ядру, руководству организации (например, приглашение работника на недопустимые
ему ранее встречи, совещания; доверительные поручения руководства и др.).
Важная задача руководителя — обеспечить согласование, оптимизацию
профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Для этого необходимо:
*  сочетать цели
организации и каждого работника;
*  знать цели,
устремления, желания каждого работника;
*  обеспечивать
объективность и открытость в кадровых перемещениях, в оценке потенциальных возможностей работника;
*  подготовить и довести
до всех работников наглядные и понятные критерии и условия служебного роста.
Планирование карьеры работников. Важнейшим условием создания благоприятного
социально-психологического климата в
организации, уверенности каждого
работника в своих возможностях является планирование карьеры сотрудников организации.
Планирование карьеры — это система форм, методов и средств
организации планомерного и последовательного продвижения и перемещения
работников
с учетом их интересов, а также потребностей организации. Главная цель этого процесса —
наиболее
рациональное использование творческого потенциала работника, создание условий для
самореализации его как
творческой личности. Планирование выступает
альтернативой стихийным перемещениям работников.

file_name: Личность руководителя.doc

alt: Как добиться соединения двух ролей в одном че ловеке?

alt: Уп равление — это не наука, а своеобразное искусство, утверждают сторонники этой теории

alt: У различных авторов наиболее часто встре чаются следующие: * интеллект

alt: Дру гими словами, адаптационная мобильность — это умение быстро находить свое место в том или ином коллективе, в той или иной ситуации, в той или…

alt: Солдатские голоса и наша выдержка оказали воз действие

alt: Несколько слов об алкоголе, употребление кото рого некоторые считают действенным способом раз рядки после напряженного трудового дня

alt: В сравнении с демократическим стилем руковод ства, при либеральном стиле объем работы уменьшал ся, ее качество снижалось, проявлялось больше игры, и в опросах фиксировалось предпочтение…

alt: У подчиненного по ряду причин может возник нуть сопротивление делегированию (в частности, из- за нехватки знаний и опыта, боязни критики, страха перед ответственностью, боязни чрезмерных…

alt: Важная задача руководителя — обеспечить согла сование, оптимизацию профессиональной и внутриорганизационной карьеры

alt: Ряд эмпирических исследований подводит к не сколько иному набору качеств

alt: Обычно представле ния людей об «идеальном» руководителе отличаются друг от друга

alt: И наоборот, в группах с низким уровнем развития ее членов преобладают ожидания более же стких и конкретных действий руководителя

alt: В этом случае необходимо поговорить с ним об этом открыто, попытаться найти причины и прийти к совместным решениям, используя стимул ирование

alt: Планирование карьеры работников

title: Лекция ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ. Психология индивидуального стиля управления