extracted_text:
САМАРСКИЙ КОЛЛЕДЖ СТРОИТЕЛЬСТВА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
(ФИЛИАЛ)
ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«НАЦИОАНЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ МОСКОВСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ
ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

Для специальности 35.02.12
Садово-парковое и ландшафтное
строительство

Самара
2016

Одобрено
Предметно-цикловой
комиссией
    35.02.12
Садово-парковое
    и ландшафтное строительство

Протокол №___
    от______20__г.
Председатель
    ПЦК ________________   Данилюк О.А.

Рассмотрено
на
    заседании методического
совета
    колледжа
Протокол №___ от______20__г.
Зам.директора по УП и НМР_____________
    Скирденко И.В.

Утверждено
Зам.
    директора по УВР
_______________Панова
    О.В.

Конспект лекций предназначен для
аудиторной работы студентов по дисциплине «Основы менеджмента» и составлен в
соответствии с учебно-методическим комплексом.Для специальности 35.02.12Садово-парковое и
ландшафтное строительство.

Автор: Казанцева Мария Юрьевна–
преподаватель первой квалификационной категории

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ
ЗАПИСКА

Конспект лекций по дисциплине «Менеджмент»
предназначен для реализации программы ФГОС СПО подготовки выпускников специальности 35.02.12 Садово-парковое и ландшафтное строительствов
соответствии с государственными требованиями.Конспект лекцийсоставлен в
соответствии с рабочей программой и календарно-тематическим планом.
В данном курсе рассматриваются основные вопросы
управленческой деятельности в стране и за рубежом, освещены главные аспекты
управления организацией.
Главная цель дисциплины – научить
студентов находить и использовать управленческую информацию, необходимую для
ориентации в своей профессиональной деятельности, сформировать у них
соответствующее мировоззрение.
В результате освоения учебной дисциплины
обучающийся должен уметь:
-     применять в
профессиональной деятельности приемы делового общения;
-     принимать
эффективные решения.
В результате освоения учебной дисциплины
обучающийся должен знать:
-     функции
менеджмента;
-     процесс принятия и
реализации управленческих решений;
-     методы управления
конфликтами;
-
особенности
менеджмента в области профессиональной деятельности.

РАЗДЕЛ 1. Предмет и история
становления менеджмента.
Лекция
1. Сущность
и характерные черты современного менеджмента.
1.
Сущность и основные понятия, используемые в менеджменте. Менеджмент
как наука и искусство.
Управление как самостоятельная система
претерпела ряд изменений, связанных с развитием общества. Как только
доисторические люди стали жить организованными группами, у них появилась
необходимость управления в, как минимум, трех сферах человеческой деятельности:
1) оборонительная; 2) политическая; 3)
экономическая.
На первом этапе, когда группы были
незначительные, управление осуществлялось одним человеком. По мере разрастания
и усложнения функций, появилась необходимость разделения труда и дифференциация
функций.
Менеджмент – специфический вид
деятельности, который занимается управлением.
Управление – осознанная целенаправленная
деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим
интересам элементы внешней среды: общества, живой и неживой природы.
Сущность менеджмента – управлять всем:
производством, финансами, кадрами, ресурсами для упорядочения системы
управления, от исходной ситуации – к улучшению результатов.
Элементы, на которые направлена управленческая
деятельность, образуют объект управления, направитель управленческой
деятельности называется субъектом управления, им может быть отдельный человек
или группа людей
Менеджмент – управление в условиях
рыночной экономики, совокупность принципов, методов, средств и форм управления
производства, разработанных в условиях рыночной экономики и применяемых в
странах с развитой рыночной экономикой с целью повышения эффективности
производства, увеличения прибыли и прибавочной стоимости.
Управленческая мысль XX века в качестве одной из основных задач
рассматривает превращение менеджмента в науку. Решение этой задачи
сопровождается непрерывными дискуссиями о возможности такого превращения.
Альтернативную точку зрения демонстрируют специалисты, выдвигающие мысль о том,
что управление – это скорее искусство, которым в совершенстве владеют только
люди, имеющие к этому способности и которое совершенствуется только в процессе
приобретения опыта.
Между тем, основой всякой науки является возможность осуществить объективное
измерение изучаемых явлений. Такая возможность появляется вместе с разработкой
первых научных принципов. Ф. Тейлор строит теорию научного управления
исходя из результатов измерения рабочих движений и анализа полученных
данных.Однако трудности в проведении измерений преследовали менеджмент с тех
самыхпор, как он стал представлять собой самостоятельную дисциплину. Эти
трудности были обусловлены противоречием, с которым столкнулись учёные в ходе
научных исследований.
Действительно, некоторые аспекты организации достаточно просто
описать количественно, т.е. измерить и проанализировать. К таким объектам
относятся механические задания. Но любые задания выполняются при
непосредственном или опосредованном участии человека, которому свойственно
откланяться от намеченного алгоритма. Следствием чего являются погрешности в
измерениях.Кроме того, нельзя не учитывать бесчисленные факторы внешней среды,
влияющие на организацию, а так же сложности потенциального взаимодействия
организации с внешней средой, что ещё более усложняет подбор инструментария и
самого процесса измерения.
Это противоречие приводит к необходимости двойственного понимания
управления как науки и искусства, а именно: теорию управления и результаты
научных исследований следует рассматривать не как абсолютную истину, а как
инструменты, которые помогают понять сложный мир организации.

2.
Методология управления.
Управление можно рассматривать как особый вид отношений между
двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии выступает в роли
субъекта управления, а другой в роли объекта управления. Такое взаимодействие
характеризуется тем, что субъект управления передаёт объекту' управления
информацию о желательном функционировании объекта в рамках управленческого
воздействия субъекта. Такая информация определяется как управленческие
команды. В свою очередь объект управления получает управленческие
команды и функционирует в соответствии с содержанием этих команд.
Реально управление существует только тогда, когда объект
управления выполняет команды субъекта управления. Для этого необходимо наличие
у субъекта управления потребности и возможности управлять, а у объекта
управления готовности и возможности выполнять управленческие команды. Под
потребностью и возможностью управлять понимается соответственно наличие
способностей, интереса к управленческой деятельности и соответствующих
профессиональных знаний, умений и навыков. Под готовностью и возможностью
выполнять управленческие команды понимается, прежде всего, заинтересованность и
наличие необходимых ресурсов для реализации производственного процесса. Эти
условия являются необходимыми и достаточными для осуществления управления. В
связи с этим управление следует рассматривать как
процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.
В ходе реализации управленческого взаимодействия между двумя
субъектами осуществляется управленческая связь. Суть
данной связи заключается в том, что один из субъектов заинтересован в
определенном функционировании другого. Для этого первый субъект генерирует
управленческие команды, задающие желательное для него поведение второго
субъекта, который в силу определённых причин ведёт себя соответственно
управленческим командам первого субъекта.
Для наличия управленческой связи необходимо, чтобы между
субъектами существовали отношения управления. Суть этих отношений сводится к
тому, что они являются основой возможности осуществления управления, так как
именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность
эти команды выполнять.
По своей природе отношения управления являются вторичными и
базируются на таких отношениях, как экономические или морально-этические.

3.
Современные подходы к управлению.
Эффективность управленческих решений определяется обоснованностью
методологии решения проблемы. Не подкреплённая теорией практика превращается в
«слепого, идущего па ощупь».
Анализ управления различными организациями определяет необходимость
применения к менеджменту научных подходов: системного, комплексного,
интеграционного, маркетингового, функционального, динамического,
воспроизводственного, процессного, нормативного, количественного,
административного поведенческого и ситуационного. Каждый из перечисленных
подходов характеризует один из аспектов менеджмента.
Рассмотрим некоторые из аспектов на примере 3 подходов.
Системный подход базируется на понимании
системы, как совокупности взаимосвязанных, взаимообусловленных единиц,
порождающей новое качество системы, не свойственное ни одному из отдельно
взятых элементов. В рамках системного подхода любой объект управления
рассматривается как система, имеющая выход - цель, вход ресурсы, связь с
внешней средой и обратную связь.
Процессный подход рассматривает управление как
процесс, состоящий из взаимосвязанных функций, следующих друг за другом в
строго определённой последовательности. Функции, в свою очередь так же
рассматриваются как процессы, но состоящие их более мелких этапов - действий.
Классическая теория менеджмента в рамках процессного подхода выделяет функции:
планирование, организация, мотивация и контроль
Ситуационный подход концентрирует внимание
менеджера на том, что эффективность различных методов управления определяется
конкретной ситуацией. Множественность факторов внешней и внутренней среды
организации не позволяет выбрать единственный «лучший» способ управления
объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации будет являться метод,
наиболее адаптированный к ней.
Таким образом, системный подход характеризует объект управления
как средство достижения цели, процессный подход определяет значимость
взаимосвязи функций управления, а ситуационный определяет приоритет
комплексного анализа в процессе принятия управленческих решений.

Лекция 2.Эволюция
управленческой мысли.
1.
История развития менеджмента. Основные этапы развития менеджмента.
Управление как явление общественной жизни имеет такую же древнюю
историю, как и сами организации людей. Между тем достаточно длительный период,
управление развивалось в обществе стихийно и бессистемно. Лишь в конце XIX -
начале XX века управление оформляется в научную дисциплину.
Зародившись на пороге XX столетия, наука управления прошла сложный
путь эволюции. Начало каждого этапа было сопряжено с определёнными условиями и
историческими факторами общественного развития. К таким факторам относят:
приток большого количества рабочей силы на производство, технологизацию и
усложнение производства, развитие естественных и гуманитарных наук и др.
В истории развития науки
управления выделяют три этапа:
1885 – 1930 гг. – этап научного управления;
1930 – 1960 гг. – этап развития «человеческих отношений»;
1960 – по настоящее время - этап развития «человеческих ресурсов».
Сущность каждого этапа
определяется теоретическими и методологическими положениями, задающими
направления и основную проблематику научного исследования в этот период.
На первом этапе теория и
практика управления опиралась на универсальность научных методов.
Основоположник школы научного управления Ф. Тейлор разработал принципы, на
основе которых менеджмент получил возможность при помощи научных методов
повышать производительность труда в организации. В основу своей концепции
Тейлор положил утверждение, что «наукой можно объяснить всё».
В рамках первого этапа
эволюции теории менеджмента формируется и развивается ещё одна школа,
получившая название «административное управление». Принципиальное отличие этой
школы от «научного управления» заключалось в объекте управления, в качестве
которого автор концепции – Анри Файоль, рассматривал более или менее
многочисленные группы и даже целые организации, тогда как Тейлор сосредоточил
внимание на управлении одним человеком.
Начало второго этапа историки
менеджмента сопоставляют с исследованиями, проводимыми группой учёных,
возглавляемых Элтоном Мэйо. В ходе исследований были сделаны выводы о
значимости для работающего человека такого фактора как комфортные и
благоприятные взаимоотношения в коллективе. На основе этих заключений была
сформулирована основная парадигма второго этапа в истории развития теории
управления: «Человек работает хорошо, если он счастлив и благополучен во
взаимоотношениях с другими людьми на производстве». В рамках данной школы,
которая получила название «школа человеческих отношений» человек на
производстве приобретает особое значение, становиться ключевой единицей
производственного процесса, а удовлетворение его потребностей в общении с
коллегами и руководством становиться одной из ключевых задач управления.
В 60-ые годы двадцатого
столетия вместе с интенсивным развитием таких наук как кибернетика, психология,
социология, экономика, статистика педагогика и др. наука управления переходит к
третьему этапу своего развития. С развитием научно - технического прогресса и
появлением возможности замещения человека машиной в выполнении однообразных,
рутинных процедур, человек получает возможность расширения сферы собственных
профессиональных интересов. Роль управляющей системы заключается в реализации
следующего положения: достижение целей организации через удовлетворение
потребностей её участников.
2.
Национальные модели менеджмента - японская и американская.
Особенности российского менеджмента.
Развитие управленческой мысли на протяжении всей своей истории
осуществляется вокруг трёх основных факторов –задачи производства, человек,
управленческая деятельность. В начальной стадии своего развития, когда
только закладывались основы современных представлений об управлении, наиболее
характерным был упор на один из этих факторов. Позже, когда происходит
углубление знаний об управлении и усложнение управления как процесса всё чаще
начинает применяться синтетический подход, увязывающий эти и другие факторы
бизнеса в единое и органичное целое.
На этих основаниях с учётом национально - исторических факторов
происходит формирование национальных моделей менеджмента в различных странах.
1.
Американская
модель менеджмента. Строится
на теории «7S» Томаса Питера и Роберта
Уотермана. Суть теории – организация будет успешной, если управление в ней
будет строится на основе 7 составляющих элементов.
·
Стратегия
– планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов,
фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для
достижения поставленной цели.
·
Структура
– внутренняя композиция организации, отражающая её распадение на подразделения,
иерархическую субординацию между этими подразделениями и распределение власти
между ними.
·
Системы
– процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации.
·
Штат
– ключевые группы персонала в организации, охарактеризованные по возрасту,
образованию, полу и т.д.
·
Стиль
– способ, которым руководитель управляет организацией.
·
Квалификация
– отличительные возможности ключевых людей в организации.
·
Разделённые
ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые
организация доводит до своих членов.
Американская
модель менеджмента активно используется в Европе.
Дуглас МакГрегор
дополнил теорию «7S», предложив разделить все организации по типу
управления на 2 группы:
·
Организации
типа «Х». Руководители таких организаций считают, что обычный человек имеет
унаследованную нелюбовь к работе; большинство людей могут быть побуждены к
выполнению определенных действий только путём принуждения, угроз и приказов;
средний человек предпочитает, чтобы им управляли, стремится избегать
ответственности, имеет относительно низкие амбиции и предпочитает находиться в
безопасной, спокойной ситуации.
·
Организации
типа «У». Руководители таких организаций считают что выражение физических и
эмоциональных усилий на работе также естественно как и во время отдыха;
нежелание работать не является наследственной чертой; человек может
воспринимать работу как источник удовлетворения или наказания в зависимости от
условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными
средствами побуждения человека к деятельности по достижению организационных
целей; люди могут использовать самоконтроль и самопобуждение к деятельности в
интересах организации; ответственность и обязательства по отношению к
организации зависят от вознаграждения, полученного за результаты труда.
2.
Японская
модель менеджмента.
В 1981 году Уильям Оучи, изучив японский опыт управления, пытался найти оптимальный
способ управления любой организацией. Он дополнил теорию МакГрегора, предложив
выделить организации типа «Z» и сформулировал ряд правил, опираясь на
которые можно добиться успеха:
·
Долгосрочный
наём кадров;
·
Групповое
принятие решений;
·
Индивидуальная
ответственность;
·
Медленная
оценка кадров и их умеренное продвижение;
·
Неопределённые,
неформальный контроль чёткими формализованными методами;
·
Неспециализированная
карьера работников;
·
Всесторонняя
забота о работниках.
Особенности
российского менеджмента определяются:
·
чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, процессов,
определяющих среду существования российского менеджмента;
·
комплексом
факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;
·
культурная
среда, особенности общественного сознания и т. п.
Воздействие
факторов внешней и внутренней среды придало российскому менеджменту
специфические черты. Россия вынуждена идти революционным путем к освоению
методов современного менеджмента.Российские менеджеры должны не только изучать
науку и практику менеджмента, но и знать суть западной и восточных культур. Без
этого невозможно совершенствовать собственный стиль руководства, повышать
имидж, создавать условия для повышения конкурентоспособности предприятия.

РАЗДЕЛ 2. Организация как
объект управления.
Лекция 3.Коммуникационный процесс как
основное средство управления.
1.
Общее понятие о коммуникации. Коммуникация и информация.
Управленческую
деятельность можно рассматривать как систему процессов по принятию управленческих
решений руководителем на основе приёма, переработки и передачи необходимой
информации. Управление в организации осуществляется через людей, которые и
являются субъектами информационных обменов. Информация является одним из
важнейших инструментов в руках руководителя. Используя и передавая эту
информацию менеджер организует руководит и мотивирует подчинённых.
Коммуникация – это
обмен информацией между субъектами, в ходе которого менеджер передаёт и
получает информацию, необходимую для принятия управленческих решений. В
процессе коммуникации происходит передача информации от одного субъекта к
другому. В роли субъектов коммуникации могут выступать отдельные личности,
группы или организации в целом. В первом случае коммуникация носит межличностный
характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намёков,
ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или
какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.
Коммуникация и
информация – понятия связанные между собой, но тем не менее различные.
Информация – это то, что передаётся, а коммуникация – это и то, что передаётся
и то, как это что передаётся.

2.
Коммуникационные
сети и стили. Невербальная коммуникация.
Коммуникационная сеть – это соединение
определённым образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с
помощью информационных потоков. В данном случае рассматриваются не индивиды как
таковые, а отношения коммуникации между ними. Коммуникационная сеть включает
потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Создаваемая
руководителем коммуникационная сеть состоит из вертикальных (строятся по линии
руководства от начальника к подчинённым), горизонтальных (осуществляются между
равными по уровням индивидами или частями организации) и диагональных (связи с
другими начальниками и другими подчинёнными) связей.
Коммуникационный стиль – это способ, с
помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с
другими индивидами. Существует много различных стилей, используемых людьми в
межличностной коммуникации. Знание стилей помогает определить то, как себя
вести и чего можно ожидать от поведения собеседника.
За основу измерения межличностной
коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость в коммуникации
(или желание высказаться) и адекватность обратной связи (или желание получить
ответ). Построив на основе этих переменных матрицу, можно выделить 5 стилей
межличностной коммуникации (рис.1.).

Рис.1.
Коммуникационные стили.
Было бы неверно думать, что какой-то один
из 5 коммуникационных стилей является наиболее желательным. Однако, практика
эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, при котором индивид
реализует себя, более желателен и используется в большем количестве ситуаций.
Информация,
посланная отправителем без использования речевыхили письменных знаков как
системы кодирования, образует невербальноепослание, лежащее в основе невербальной
коммуникации,
составляющей80%
от всей межличностной коммуникации. В последнеевремя эта сфера межличностной
коммуникации все больше привлекаетвнимание ученых и специалистов. Дело в том,
что эффект большинствапосланий создается невербальной информацией: 37% -тональностьюголоса
и 55% - выражением лица. Особенно это проявляется втех случаях, когда словесная
часть послания отправителя противоречива.В такой ситуации получатель больше
полагается на невербальнуючасть, чтобы понять значение послания.

3.
Коммуникационный
процесс и его составляющие. Этапы коммуникационного процесса. Межличностная
коммуникация и её структура.
Для того, чтобы коммуникация состоялась,
необходимо наличие как минимум 2-ух людей, причём каждому из них коммуникация
предъявляет определённые требования. Так, каждый из участников
коммуникационного процесса должен обладать всеми или некоторыми способностями:
видеть, слышать, осязать, воспринимать вкус и запах. Эффективная межличностная
коммуникация очень важна для успешного управления, т.к. она является лучшим
способом обсуждения и решения вопросов, а решение многих управленческих задач
строится непосредственно на взаимодействии людей в рамках различных событий.
Межличностную коммуникацию можно
рассматривать как процесс, состоящий из этапов и стадий (рис. 2.). Знание роли
каждого из этапов позволит более эффективно управлять процессом в целом.

Рис. 2. Модель коммуникационного процесса.
Коммуникация с
помощью обратной связи превращается в дорогус двусторонним движением, асам
процесс приобретает динамику. Приэтом обратная связь может быть выражена не
обязательно в той же кодовойсистеме, что и полученное послание. Главное, чтобы
кодоваясистема была известна новому получателю. Так, очень часто на какую-то
фразу мы отвечаем кивком головы. Для руководителя, как и для другого лица,
обратная связь может выступать как прямая (непосредственнонаблюдаемое изменение
поведения) и косвенная (снижениепроизводительности, текучка, прогулы, конфликты
и т.п.). И то и другоемогут свидетельствовать как об успехе коммуникации, так и
о еенеудачах.

Лекция 4.Миссия и цели организации.
1.     Миссия организации.
Никакая организация не сможет выжить в современном мире, если она
не имеет чётко определённых ориентиров, направлений, которые задают ту
идеальную модель, к которой организация стремиться. Целевое начало в
деятельности организации необходимо не только для того, чтобы успешно выживать
в конкурентной среде, но в первую очередь для того, чтобы придать смысл
существованию организации, как объединению людей, преследующих определённые
цели.
Организации создаются людьми, чтобы с их помощью решать свои
проблемы. Это означает, что с самого начала организации имеют определённую
целевую ориентацию. Люди входят в организацию для того, чтобы иметь возможность
получить определённый результат, что также определяет целевую ориентацию
организации. И, наконец, внешнее окружение преследует при взаимодействии с
организацией свои собственные цели, что гак же придаёт существованию
организации определённую направленность и тем самым усиливает целевое начало в
деятельности организации.
В теории и практике менеджмента под целевой ориентацией чаше всего
понимают миссию и цели организации Формулирование того и другого, а
также выработка стратегии организации, обеспечивающей реализацию миссии и
достижение целей, является одной из основных задач высшего менеджмента и
соответственно составляет очень важную часть управления.
Миссию принято понимать как в широком, так и узком смысле. В широком
смысле под миссией понимается философия и предназначение организации, смысл
сё существования. Формулировка такой миссии может определять ценности,
верования и принципы в соответствии с которыми организация намерена
осуществлять деятельность В ней определяются действия, которые организация
намерена осуществлять и тип самой организации
Формулировка миссии в узком понимании рассматривается как
утверждение относительно того, для чего существует организация, раскрывающее
смысл её существования, отражающее отличие данной организации от ей подобных.
Правильно сформулированная миссия отражает уникальность той организации, для
которой она была выработана.
В миссии отражаются интересы различных групп людей, оказывающих
влияние на деятельность организации. К таким группам относятся: собственники
организации, сотрудники организации, потребители продукта или услуги
выпускаемой организацией, партнёры, находящиеся с организацией в деловых
формальных и неформальных отношениях, местные общественные организации и,
конечно, общество в целом.
Миссия должна вырабатываться с учётом следующих факторов:
·
истории организации;
·
существующего стиля поведения и способов действия собственников и
управленческого персонала;
·
состояния внешней среды, ресурсов, которые организация может
использовать для достижения своих целей;
·
отличительных особенностей организации.
Хорошо сформулированная миссия, учитывающая эти факторы, должна
отражать:
·
целевые ориентиры;
·
сферу деятельности организации;
·
её философию;
·
способы деятельности;
·
имидж организации.
Наиболее распространённое на сегодняшний день представление о
структуре и содержании миссии включает в себя следующие составляющие:
·
вид деятельности, которой занимается организация;
·
механизмы взаимодействия организации с внешней средой;
·
отношения и приоритеты внутри организации.
Вместе с тем, миссия не должна формулироваться ни слишком
примитивно, ни слишком расплывчато. Она должна задавать направления в развитии
организации, отражая отношение организации к процессам и явлениям, протекающим
внутри и вне её. Очень важно, чтобы формулировка миссии была предельно ясной,
для того, чтобы исключить неоднозначность в её понимании, как внешними
субъектами, так и членами организации.

2.     Цели организации.
После того, как миссия организации сформулирована, менеджер
переходит к разработке целей. Миссия служит основой для осуществления этого
шага. Цель в общем смысле представляет собой запланированный результат
деятельности. Цели организации могут отражать самые различные аспекты деятельности
организации. Так, например, цели ставятся по:
·
прибыльности;
·
рынкам;
·
производительности;
·
продукции;
·
финансированию;
·
производственным мощностям;
·
маркетинговым и техническим исследованиям;
·
организационной структуре предприятия;
·
кадровым ресурсам;
·
социальной ответственности.
Хотя цели фактически являются декомпозицией миссии организации, их
формулировку отличает ряд характеристик:
1.
конкретность и измеримость, означает наличие для каждой цели конкретных
критериев, по отношению, к которым можно оценить степень достижения результата;
2.
определённость во времени, означает наличие для каждой цели
временных рамок, в которых она должна быть достигнута, причём по времени
различают три вида целей:
·
долгосрочные, которые формулируются в первую очередь, носят
обобщённый характер и имеют срок выполнения 5 и более лет;
·
среднесрочные, разрабатываются на основе долгосрочных, являются
более конкретными и определяются на срок от одного года до пяти лет;
·
краткосрочные, формулируются по конкретным областям деятельности и
имеют срок реализации до одного года;
3.
реальность достижения, означает наличие обоснования их реальности;
4.
системность, означает наличие связи с другими целями, и вытекать
из миссии организации.
Таким образом, структура целей задаёт рамки для деятельности
организации на определённый период времени. Цели помогают определить объём и
характер информации, которую необходимо собрать для дальнейшего согласования
внешних и внутренних факторов деятельности организации.
Дерево целей– это структурированный иерархический перечень целей
организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для
достижения целей более высокого уровня.Соответственно, наверху находится
главная, генеральная цель организации. Поскольку достижение генеральной
стратегической цели организации является достаточно сложной задачей, то
производят декомпозицию цели - разложение цели на несколько более мелких целей,
совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели. Далее
процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока
в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть
достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с
содержанием и в запланированное время. При построении «дерева целей» его
проектирование идет по методу «от общего к частному». Прекращение декомпозиции
цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс
является нецелесообразным в рамках рассмотрения Главной цели. Правильно
построенноедеревоцелейв дальнейшем легко может быть преобразовано в план-график
или диаграмму Ганта.Построение дерева целей само по себе представляет лишь
методику разработки стратегии достижения поставленной генеральной цели. Соответственно,
результат и качество построенной иерархической совокупности целей зависит в
основном от квалификации специалиста, составившегодерево целей. По аналогии с
обычными инструментами, сам метод представляет собой инструмент, значительно
облегчающий работу, но результат применения метода зависит от исполнителя. Если
в Вашем распоряжении, находится, например, паяльник, то с его помощью,
возможно, изготовить, например, радиоприемник, но само по себе наличие в ваших
руках этого инструмента, не гарантирует достижения результата.

Лекция5.Организация и её среда.
1.
Внешняя среда организации.
Анализ внешней среды организации представляет собой процесс,
осуществляя который можно установить влияющие на неё извне факторы, чтобы
определить возможности и угрозы. Любая организация действует во взаимосвязи с
внешними условиями, которые она изменяет в процессе своей жизнедеятельности,
используя возможные преимущества и избегая возможных угроз.
Изучение всех факторов внешней среды повлечёт за собой
необходимость переработки огромного объёма информации, с которым просто
невозможно справиться. Поэтому, изучать нужно только те факторы, которые
оказывают непосредственное влияние на деятельность организации. К таким
факторам относят:
•

Социально-бытовые, отражают демографическую картину в обществе, доходы
населения, уровень жизни, социальную структуру и т.п.
•

Социокультурные, отражают уровень образования, наличие и количество учреждений
образования и культуры, нравы, традиции, обычаи населения, предпочтительные
интересы, отношения к предпринимательству и т.д.
•

Экономические, отражают темпы инфляции, уровень занятости, платёжный баланс,
налоговые ставки, стабильность валюты, научно-технический прогресс, конкуренцию
и т.д.
•

Политические, отражают государственную и налоговую политику, антитрестовскую
политику, условия кредитования, ограничения по найму рабочей силы, соглашения
по тарифам и торговле и т.д.
•

Природно-экологические, отражают наличие необходимых природных ресурсов,
возможные воздействия на природу, активность движения «зелёных» и т.д.
При необходимости, для выделения наиболее значимых факторов можно
провести их группировку по географическому характеру, общественно-политическим
условиям, государственному влиянию и особенностям товарных рынков.
Внешняя
среда может оцениваться по следующим аспектам:
•
Аспекты
воздействия на текущую стратегию.
•
Факторы
угрозы текущей стратегии и контроль деятельности конкурентов.
•
Область
максимальных возможностей.
•
Перечень
внешних опасностей и возможностей.
Анализ и оценка внешних факторов позволяет менеджеру
скорректировать, детализировать и конкретизировать миссию и цели организации.
2.
Внутренняя среда организации
Для того чтобы наиболее полно использовать
внешние возможности, избегая внешних угроз, организация располагает внутренними
силами. Благодаря этим внутренним силам предприятие развивается, поэтому
менеджеру необходимо иметь о них самую точную и полную информацию. Изучение
внутренних сил называется управленческимобследованием или анализом внутренних факторов.
В процессе этого анализа оцениваются
сильные и слабые стороны организации, которые влияют на достижение целей. Вкаждой организации существует свой специфический набор внутренних
факторов, которые анализируются в процессе стратегического планирования, но наиболее
общими являются следующие:
·
Маркетинг.
-
процесс выявления нужд потребителей и путей их удовлетворения услугами.
·
Финансы
-
детальный анализ финансового состояния организации, направленный на выявление
потенциальных возможностей.
·
Производство (операционные системы) -
поиск ответов на вопросы: можем ли мы производить услуги по более низкой цене,
чем конкуренты? Какова перспектива доступа к прогрессивным материалам? Можем ли
мы войта в другие рынки? Каков контроль качества предлагаемой услуги? Какова эффективность
процессов? Какие новые технологии применяются?
·
Человеческие
ресурсы–
характеристика типа сотрудников, их компетентность и подготовка, конкурентная
способность системы вознаграждения, преемственность руководящих должностей,
потери ведущих специалистов и г п.
·
Культура
и имидж –
атмосфера и климат в организации, обычаи, нравы и ожидания, образ организации
как внутри так и вне её.
·
Разнообразие
и качество услуг– изучается, какие виды услуг наиболее востребуются потребителем.
·
Доля
рынка -
изучается желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости.
·
Рыночная
демографическая статистика - изучается рост населения по группам, объём потребления,
мода, направленность спроса.
·
Исследование
рынка –
ведётся разработка новых услуг и рынков. Изучаются конкретные проблемы
маркетинга.
·
Уровень
обслуживания клиентов– изучение степени удовлетворённости клиента.
·
Эффективная
реклама и продвижение услуги на рынок– наличие агрессивной компетентной группы,
продвигающей услуги на рынок может являться самым главным выигрышем для
организации.
·
Установление
цены–
разработка и отслеживание равновесия спроса и предложений.
·
Прибыль– осуществление постоянного
контроля за издержками.

Лекция 6.Организация и её
структура.
1.
Организация каксистема
управления. Виды организаций.
Организация
в менеджменте – это объединение людей, совместно реализующих некоторую
программу или достигающих определенной цели и действующих на основе
определенных процедур и правил. В общем смысле под организацией имеют в виду
способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных
групп. В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу
людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели,
реализация которой требует совместных координированных действий.
Организация
как система управления – одно из ключевых понятий теории организации, которое
связанно с:
·
целями;
·
функциями;
·
процессом управления;
·
квалификацией менеджеров;
·
распределением полномочий для достижения определенных целей.
В
рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют
менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация
построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись
своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители
организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию,
развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих.
Управление
- это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного положения
или перевода ее в новое состояние. Любая система управления должна иметь четыре
основных элемента:
·
вход основной системы;
·
выход основной системы;
·
канал обратной связи (воспринимающее устройство, измеряющее и
передающее информацию о состоянии выхода);
·
блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в
случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие.
Сущность управления можно
проследить через эволюцию представления об организации как основного объекта
управления. Выделяют пять перечисленных ниже этапов.
1.
Организация представляется как сумма трудовых операций. Управлять
- значит правильно организовать производственные процессы и повышать
производительность труда. Организация конструируется и контролируется
менеджерами.
2.
Организация - это административная пирамида как наиболее
устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща четкая структура,
единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности,
корпоративная мораль.
3.
Организация – бюрократия, где человек – это винтик огромной машины,
материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности.
Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного
соблюдения инструкций практически «на все случаи жизни».
4.
Организация – это группа единомышленников, семья. При такой
концепции на первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения
(принцип Э. Мэйо). Управление должно вписываться в психологическую
структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого,
самоорганизации.
5.
Организация – это социотехническая система, т. е. взаимодействие
группы людей с определенной техникой. Техническая система и система
межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят
социальные отношения, а от последних - производственная система. Отсюда -
организация характеризуется как сложная, разнородная вероятностная система.
Организации, составляющие основу любой цивилизации, можно
представить в виде большого набора правовых форм и организационных структур.
Обычно рассматривают 4 формы организации:
·
юридическое лицо — это зарегистрированная в
государственном органе организация, имеющая печать, расчетный счет в банке и
определенные законодательством реквизиты, например, ООО, АО;
·
неюридическое лицо, не зарегистрированное в
государственном органе, например подразделения юридического лица, простое
товарищество, ряд объединений организаций;
·
неюридическое лицо, зарегистрированное в
государственном органе, например предприниматель без права организации
юридического лица;
·
неформальная организация граждан.
Все формы организаций характеризуются наличием хотя бы одной
общей цели, направленной на удовлетворение потребностей и интересов человека
или общества, получение прибавочного продукта в разных формах (материалы,
духовная форма, информация) и преобразование ресурсов в ходе деятельности
(финансы, потенциал работников, оборудование, знания, информация).
Также организации различают по:
·
отраслевой принадлежности (промышленные,
транспортные, сельскохозяйственные, торговые и т.д.);
·
самостоятельности принятия решения (головные,
материнские, дочерние и зависимые);
·
по величине (по численности членов организации).
Также могут применяться и дополнительные признаки для
классификации. Например, правительственным организациям статус дается
официальными формами власти (властью федерального или местного уровня). На эти
организации распространяются различные льготы и привилегии, но и предъявляются
дополнительные требования.
Обобщенно можно выделить следующие виды организаций:
·
неправительственные организации – все другие
организации, которые не имеют статуса правительственных;
·
коммерческие организации – организации, ставящие
своей целью получение прибыли в интересах учредителей или акционеров;
·
некоммерческие организации ставят целью
удовлетворение общественных потребностей. Полученная прибыль идет не
учредителям, а используется на развитие организации и решение общественно значимых
проблем, а потому не облагается налогами;
·
бюджетные организации – это организации,
источником финансирования которых является государственный бюджет или бюджет
государственного органа. Они освобождаются от многих налогов, в том числе и
налога на добавленную стоимость. Бюджетные организации не сами изыскивают
источники финансирования, а их предоставляет государство;
·
общественные организации строят свою деятельность
на основе удовлетворения потребностей своих членов общества во внутренней
среде. Они отличаются от некоммерческих тем, что менее масштабны, например
партия;
·
хозяйственные организации служат для
удовлетворения потребностей отдельных индивидуумов и общества путем
хозяйственно-производительной деятельности во внешней для организации среде;
·
формальные организации – это зарегистрированные в
установленном порядке общественные и хозяйственные организации (общества,
товарищества и т. д.), которые выступают как юридические или неюридические
лица;
·
неформальные организации
– это незарегистрированные в государственных органах власти организации либо в
силу их малочисленности, либо по каким-то другим причинам.
2.
Экономико-правовыеосновы
управления организацией.
Очень большое значение для осознания
сущности управления и его практического использования имеют экономические исследования.
Именно усилиями прежде всего экономистов был заложен менеджмент – теория управления
бизнесом, предпринимательством, производством, услугами. Синтез экономических и
технологических знаний, осуществленный Г. Фордом, Ф. Тейлором, А. Файолем
и другими известными специалистами, стал фактически тем «первозданным» толчком,
который постепенно привел к становлению той системы знаний, которую в наши дни
мы называем «теорией управления». Опыт XX века доказал, что управление есть
обязательная интегрирующая функция любой коллективной экономической
деятельности, обусловленная специализацией и кооперацией труда, производства и
обслуживания. Экономическиисследуется само управление, которое, с одной
стороны, требует существенных общественных затрат (духовных и материальных) на
свое формирование и осуществление, а с другой – призвано приносить какие-то
объективные результаты, общественную пользу, давать социальный эффект. И
отдельным людям, и их коллективам, и обществу в целом всегда важно знать экономическую
цену (стоимость) управления – разницу между полученной пользой (решенной
проблемой) и издержками на нее.
Управление самым тесным образом
взаимодействует с правом, приобретает во многих случаях правовую форму,
использует силу права, осуществляется в установленных правовых процедурах.
Правовые аспекты управления принципиальны для практики управления, поскольку их
незнание, или игнорирование, превращает часто управленческие решения и действия
в ничтожные. В управлении осуществляются разнообразные виды человеческого
труда, используются соответствующие орудия и средства труда.
3.
Организационные структуры управления.
Организационная
структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению
производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения
определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций
подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения
ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением
функций.
Схема
организационной структуры управления отражает статическое положение
подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
·
линейные (административное
подчинение);
·
функциональные (по
сфере деятельности без прямого административного подчинения);
·
межфункциональные, или
кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от
характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур
управления:
·
линейная;
·
функциональная;
·
линейно-функциональная;
·
матричная;
·
дивизиональная;
·
множественная.
В линейной
структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими
подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота,
экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие
требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная
организационная структура реализует тесную связь административного управления с
осуществлением функционального управления (рис.3).

Д- директор;
ФН - функциональные начальники;
И - исполнители
Рис. 3. Функциональная структура
управления
Линейно-функциональная структура –
ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются
единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные
руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным
руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так
как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб
линейного руководителя(рис. 4).

Д- директор;
ФН - функциональный начальники;
ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения
основного производства.
Рис. 4. Линейно-функциональная структура
управления
На рис. 5 изображена дивизиональная
(филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области
деятельности или географически.

Рис. 5. Дивизиональная структура
управления
Матричнаяструктура (рис. 6, 7) характерна тем, что
исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой –
руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в
управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по
многим направлениям. Она все более вытесняет из применения
линейно-функциональную.

Рис. 6. Матричная структура управления,
ориентированная на продукт

Рис. 7. Матричная
структура управления по проектам
Множественнаяструктура объединяет различные структуры
на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может
применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или
матричная.
РАЗДЕЛ
3.Функции менеджмента.
Лекция 7.Планирование в
организации.
1.
Модель процесса стратегического планирования.
Стратегия в управлении – это масштабные, не
ограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования
конкурентной позиции предприятия, выбора рынков, видов продукции и путей
достижения поставленных целей.
Стратегическое планирование представляет собой процесс
формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена
организации, каждого её подразделения.
Наряду с финансовыми преимуществами
стратегическое планированиеобеспечивает нематериальную выгоду организации по
пяти направлениям:
·
позволяет
предупредить конфликты в коллективе;
·
обеспечивает
возможность выбора оптимальной стратегии, поскольку используются экспертные
оценки специалистов и самые различные точки зрения;
·
повышает
мотивацию служащих, в связи с их привлечением к разработке стратегического
плана;
·
позволяет
чётко определить ответственность каждого сотрудника организации;
·
снижает
противодействия вносимым изменениям.
Таким образом, любой менеджер, применяющий
стратегическое планирование, может с меньшими затратами достигнуть
эффективности в работе.
Стратегическое планирование не является
мерой единовременной, его нельзя применить однажды и навсегда. На практике
менеджерам часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать основные
стратегические положения.
2.
Типы
стратегии.
Выделяют два типа стратегии: прямая (или
целенаправленная) и косвенная (или стратегия последовательного внедрения).
Прямая стратегия для организаций является планом или программой, устанавливающей
цели и пути их достижения как способ воплощения мысли. Косвенная же стратегия
является скорее «способом реагирования на внешние воздействия».
Применение косвенной стратегии отдельно
почти невозможно, а вот удачное сочетание прямой и косвенной стратегии, как
правило, приводит организацию к успеху Сначала менеджеры направляют свои усилия
на разработку прямой стратегии, которая базируется на данных, имеющихся на
момент её разработки, а затем переключаются на стратегию последовательного внедрения.
Последняя допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки, в
соответствии с динамикой внешних воздействий.
Каждая из рассмотренных стратегий формулируется на трёх различных
уровнях:
1.
первый уровень определяет корпоративную стратегию, которая
раскрывает два основных вопроса: какой вид деятельности должна осуществлять
каждая из входящих в корпорацию фирм и как должны распределяться ресурсы между
ними;
2.
второй уровень определяет портфельный подход к стратегии, который
рассматривает компанию, как совокупность нескольких производств, руководители
которых поддерживают баланс между ними путём увеличения инвестиций в одних и
сокращения в друг их. в соответствии со сложившейся ситуацией.
3.
третий уровень определяет производственную стратегию, которая
призвана ответить на следующие основные вопросы:
·   Каковы
шансы данной фирмы на успех среди конкурентов?
·   Какой
продукт или услуга будут выставлены на рынок?
·   Какой
тип потребителя будет преобладать на рынке?
·   Каким
образом будут распределяться ресурсы внутри производства?
·   Какая
технология наиболее приемлема?
·   Каковы
возможности для проведения коммерческих сделок и перспективы получения высокого
уровня прибыли?
·   Насколько
крепки связи с филиалами и представительствами?
Отправной точкой для стратегического планирования является
пересмотр целей, ценностей и миссии организации. Процесс планирования состоит
из двух этапов - собственно стратегического планирования и планирования
реализации стратегии. При более детальном рассмотрении в процессе
стратегического планирования можно выделить восемь последовательных шагов.
Корпоративная
стратегия формулируется главными менеджерами организации. Она предусматривает
интересы всей корпорации и распределяет сферы деятельности. Выделяют 4 вида
корпоративной стратегии:
1.
Стратегия
роста.
2.
Стратегия
ограниченного роста (стабилизации).
3.
Стратегия
сокращения.
4.
Комбинированная
стратегия.
3.
Средства
реализации стратегии.
После
разработки стратегии организации менеджеру необходимо осуществить планирование
реализации стратегии. Это управленческое действие позволяет более конкретно
ориентировать сотрудников на достижение целей посредством разработки
дополнительных планов и указаний. Основной задачей этого шага является
обеспечение более тесного взаимодействия сотрудников фирмы. К основным средствам
реализации стратегии относят тактику, политику, процедуры и правила. Таким образом,
процесс планирования реализации стратегии заключается в разработке тактических
шагов, опираясь на политические приоритеты, включая в деятельность организации
необходимые процедуры и правила.
Под
тактикой организации понимается
краткосрочный план, согласующийся со стратегией. Ориентиром для разработки тактики
служат краткосрочные цели. Тактический план по существу являет собой конкретную
систему мер или действий по достижению целии рассчитан на небольшой период
времени.
Политика– это общее руководство для
действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Чаще всего
политика определяется высшим руководством и используется для демонстрации
приоритетов в процессе достижения поставленных целей Вместе с тем политика
оставляет свободу выбора участникам организации. Она лишь предотвращает принятие
необдуманных решений в той или иной ситуации. Политика выражается в законах,
инструкциях, нормативных актах.
Понятие
процедура включает в себя описание
действия, которое необходимо предпринять в конкретной ситуации. В деятельности
любой организации определённые ситуации повторяются с большей или меньшей
степенью точности. В целях экономии времени и сил сотрудников менеджером
используются процедуры - стандартизированные указания последовательности
действий в повторяющейся ситуации.
Правило
– это
точное определение последовательности действий в специфической единичной
ситуации. Следование правилам ограничивает свободу выбора, но вместе с тем
обеспечивает точность выполнения сотрудниками конкретных действий и
определённым способом.
Разрабатывая
тактический план, определяя политику, вводя новые процедуры и правила, менеджер
обеспечивает реализацию выбранной стратегии, используя при этом прошлый опыт и
учитывая изменившуюся ситуацию.
Последним
элементом в модели стратегического планирования нами была определена оценка
стратегии во взаимосвязи с оценкой структуры организации. Процесс оценки
является, по сути, обратной связью, необходимой для корректировки стратегии.
Эффективность оценки зависит от системности и непрерывности её проведения
Правильность выбранной стратегии оценивается по следующим позициям:
·
оптимальность
учёта возможностей организации;
·
допустимость
степени риска;
·
достаточность
ресурсов;
·
полнота
учёта внешних условий;
·
оптимальность
использования ресурсов организации.
Оценка
стратегии осуществляется в тесной взаимосвязи с оценкой структуры организации.
Оценивая структуру и стратегию, менеджер оценивает и миссию организации. С
одной стороны миссия является ориентиром и критерием оценки, с другой стороны,
анализ результатов реализации стратегии позволяет внести корректировки в
миссию.Таким образом, процесс планирования заканчивается новым анализом целей
организации, изменений во внутренней и внешней среде, то есть повторяется цикл
действий по планированию достижения новых целей.

Лекция 8.Организация
как функция менеджмента.
1.
Общее
понятие о функции организации.
В теории и практике менеджмента термин «организация» используется, по крайней
мере, в двух смыслах:
·
В
широком – как функционально-целевая общность людей с присущей ей социальной
структурой, каналами коммуникаций, ориентированностью на те или иные виды
деятельности, формирующаяся на основе разделения труда и иерархизированной
системы.
·
В
узком смысле – процесс определения наиболее существенных связей среди людей,
задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных
ресурсов для наиболее успешной реализации поставленных задач.
В ходе организационной деятельности
менеджеры обеспечивают выполнение трёх важных условий:
·
объединение
усилий сотрудников;
·
установление
ответственности;
·
облегчение
коммуникаций.
В
результате организационных действий выстраивается структурапредприятия, которая
изображается схематически при помощи блоков и линий. Блоки (или звенья) представляют виды
деятельности на предприятии и людей, которые их выполняют. Линиями отражаются связи между блоками. Число
горизонтальных рядов блоков указывает на то, сколько уровнейуправления имеет
организация. Очевидно, что организационная схема отражает запланированные,
формальные связи, необходимые для работы организации. Таким образом, под
организационной структурой следует понимать упорядоченную совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях,
обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

2.     Составляющие
функции организации.
В
процессе организационных действий менеджера выделяют четыре существенных
момента.
В основе организационных отношений лежит разделение труда.
Ещё в древние времена люди поняли, что можно извлечь дополнительные
преимущества, разделяя свой труд. Одни люди были охотниками, другие
собирателями, а третьи – изготавливали инструменты и оружие. Люди понимали, что
их шансы выжить повышались, когда они поручали каждому члену группы
специфическую обязанность в той сфере, которую он знают лучше всего.
Компании и фирмы осуществляют разделение труда также для того,
чтобы выжить в конкурентном окружении. Аргументация здесь весьма очевидна.
Тогда, когда общая задача организации разделена между её членами таким образом,
что каждый работник осуществляет свою особую деятельность, люди становятся
экспертами в этой деятельности, что с неизбежность повышает эффективность и
продуктивность производств.
Таким образом, при использовании специализации организация
получает ряд преимуществ:
·
допускается использование менее квалифицированных рабочих в
производственном процессе;
·
упрощаются процедуры отбора и обучения сотрудников;
·
достаточно быстро приобретается необходимый опыт;
·
возрастает эффективность;
·
в распоряжении имеется большее число работников;
·
повышается скорость выполнения работы;
·
появляется возможность одновременного выполнения различных
операций;
·
увеличивается выбор заданий.
Второй элемент организационной функции –департаментализацияпредставляет собой процесс
распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы
для исполнения определённых организационных задач.Выделяются несколько видов
департаментализации:
·
функциональнаядепартаментализация– это процесс разделения на
группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы
служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены
в один отдел. Группы видов деятельности, в этом случае, сосредотачиваются на
основных функциях бизнеса (производственная, финансовая, маркетинговая).
·
департаментализация
по продукту– это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов
в зависимости от типов продукции, которые компания продаёт. Здесь продукция
становиться центральным элементом, относительно которого могут координироваться
все задачи фирмы.
·
департаментализация
по потребителям – это процесс организации различных видов деятельности и ресурсов
таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на различные
потребности специфических потребительских групп.
·
департаментализация
по географическому положению - это процесс разделения по группам видов
деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения. Такое
разделение обычно используется в тех случаях, когда есть ограничения в
материальном обеспечении или когда особые требования потребителей различаются в
зависимости от местонахождения.
Далее
организующая роль менеджеров направляется на распределение власти, третью составляющую
функции организации, внутри каждой группы. Распределение власти междулюдьми
исходит от менеджера к его подчинённым и называется делегированием. Власть
также распределена между производственными единицами на различных уровнях
внутри организации.
Власть– инструмент социального управления, оказывающий на поведение людей
воздействие, приводящей к возникновению, изменению или прекращению общественных
отношений, которые связаны с осуществлением определённой цели.Поскольку
существуют разные типы обязанностей, то были определены, по крайней мере, три
различных типа власти: линейная, штабная и функциональная.
Линейная власть - это
основополагающий тип власти в организации. Он связан с принятием решений и
отдачей распоряжений, которые имеют прямое отношение к осуществлению задач
организации. Линейные менеджеры имеют власть командовать непосредственными
подчинёнными. Делегирование линейной власти обеспечивает цепь команд.
Штабной властью наделены те
структурные единицы, которым предписано содействовать линейным подразделениям.
Штабные единицы играют вспомогательную роль и расположены вне организационной
цепи команд.
Функциональная власть предназначена для
дополнения линейной и штатной власти при осуществлении особых задач. Иногда
требуется, чтобы определённые менеджеры имели контроль над некоторыми людьми
вне зоны их обычной власти.
Одной
из важных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры в организации, является
необходимость делегирования власти подчинённым и получение полномочий от
вышестоящих менеджеров.
Делегирование– это процесс, посредством которого
менеджер передаёт задания и власть своим подчинённым, принимающим на себя
ответственность за эти виды деятельности.Обязанность– это поручение, задание, действие или
решение, которые менеджерили другой член организации должен осуществлять.
Делегирование
важно по ряду причин: расширяет способности и компетентность менеджера,
обеспечивает возможность для обучения и тестирования менеджеров, позволяет
использовать уникальный опыт и знания подчинённых, а так же внедряет специализацию
в работу менеджера.
Процесс делегирования включает три
существенных элемента:
·
предписание
обязанности непосредственным подчинённым;
·
предоставление
подчинённым власти, необходимой для выполнения этихобязанностей;
·
установление
обязательства исполнять свои обязанности успешно.
Важно
отметить, что менеджер не может делегировать подчинённому ответственность,
менеджер может ответственность только разделить. В соответствии со своим
положением ответственным всегда остаётся он сам.
Заключительный элемент в организационном процессе – это координация,
объединение отдельных людей и производственных единиц в одно согласованное
усилие, которое содействует осуществлению общих целей.
В основе координации лежат три
принципа: «групповое усилие», «единство действий», «общая цель».
Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных
работников в одно групповое усилие. Эффективность этих коллективных усилий
«координируется» путём поддержания связи между общей целью и всеми
индивидуальными или групповыми видами деятельности.

Лекция 9. Контроль
как функция менеджмента.
1.
Понятие
и классификация контроля.
Управленческий контроль – это процесс
наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью
облегчения выполнения организационных задач. Руководители
осуществляют функцию контроля с того момента, как они сформулировали цели и
задачи, создали организацию. Контроль очень важен для успешного
функционирования организации. Без контроля начнется хаос и объединить
деятельность каких-либо групп будет уже невозможно. Важно и то, что сами по
себе цели, планы и структуры организации определяют направление ее деятельности,
распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ
Следовательно, контроль является неотъемлемой составляющей сущности любой
организации.
Эффективный управленческий контроль
создаётся на основе его соединения с процессом стратегического планирования
(рис. 8.), так как обеспечивает основу для наблюдения за осуществлением
стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить насколько
хорошо выполнен план и где необходимо сделать изменения и применить регулирующие
меры. В самом широком смысле контроль позволяет чему-либо осуществиться так,
как это было запланировано.

Рис. 8. Связь между планированием и контролем.
Процесс
контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых
результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые
результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Управленческий контроль осуществляется на
2-ух организационных уровнях:
·
Внутренний
уровень – операционный контроль: осуществляется на уровне отдельных операций,
где менеджеры сталкиваются с использованием различных ресурсов для достижения
организационных целей.
·
Внешний
уровень – стратегический контроль: чаще используется менеджерами,
ответственными за общую стратегию организации. В рамках него собирается
информация о конкурентах, поставщиках, потребителях, обществе в целом и т.д.,
то есть о явлениях, которые могут воздействовать на планы организации, чтобы
вовремя реагировать на них.
Контроль как функция управления
обеспечивает:
·
возможность
наблюдать за тем, чем люди заняты, чтобы быть уверенными в том, что они знают,
что и как им следует делать;
·
возможность предсказывать, наблюдать и
приспосабливаться к постоянноизменяющимся условиям;
·
возможность регулировать размеры и
масштабы производства в соответствии с возрастающей сложностью организации.
Фирмы широко используют финансовый контроль, который
осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения
финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по
стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний.
Контроль – фундаментальный элемент процесса управления. Ни
планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя
рассматривать полностью отдельно от контроля. Действительно, почти все эти
процессы в они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в
определенной организации.Существующие виды контроля имеют одну и ту же цель:
способствовать тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно
подобны таковым, которые требуются.
Выделяют следующие типы контроля:
·
Предварительный
контроль – использует ресурсы в системе организационной деятельности как
средство контролирования выполнения задач организации. На
стратегическом уровне предварительный контроль нацеливает менеджеров на
ключевые изменения в окружении, которые могут повлиять на осуществление
долгосрочных целей.
·
Текущий
контроль – применяется в процессе выполнения работ, предусматривает внесение
корректив в производственный процесс при необходимости.
·
Обратный
контроль – сосредоточен на результатах деятельности организации.Онобеспечивает
информацией, необходимой для оценки эффективности деятельности, является базой
для оценки и вознаграждения работников, а также нацеливает менеджеров наотслеживание
своей деятельности. На стратегическом уровне обратный контроль обеспечивает
менеджеров организации информацией необходимой для корректировки и изменения
будущих планов.
2.
Фазы
процесса контроля.
Процесс
контроля каждого типа включает в себя четыре основные фазы. На рисунке 8
показано прохождение основного контроля через эти четыре фазы.
Первая
фаза контроля связана с созданием стандартов.Под стандартом здесь
понимается желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут
сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение. Стандарты, как
правило, определяются целями организации. Чёткая связь целей организации со
стандартами обеспечивает понимание и принятие контроля персоналом, а также его
саморегулирование. Стандарты создаются на основе целей, так как цели тоже
фокусируются на результатах, а не на самой деятельности.
Стандарты
отражают специфические цели, служащие ориентиром для персонала. Определяя такие
стандарты, менеджеры обеспечивают основу для контроля результатов деятельности
организации.
На
второй фазе контроля осуществляется наблюдение изменений, прогресса илирезультатов. На этой фазе менеджеры наблюдают ключевые
факторы, связанные со стандартами, положенными в основу системы контроля. В
этой фазе необходимо определить соответствующие изменения или указатели для
наблюдения, что для многих видов деятельности совсем не просто. Кроме того, в
этой фазе необходимо обеспечить систематичность наблюдений. Несистематическое
наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведёт к
пренебрежению контролем среди подчинённых менеджера
Третья
фаза контроля включает в себя сравнение изменений, прогресса или результатов со
стандартами, которые были созданы в первой фазе. Здесь возможны два варианта:
либо результаты совпадают со стандартами, либо отличаются в ту или иную
сторону. Менеджеру необходимо определить, в какой степени отклонение от
стандартов является допустимым. Следует отметить, что сложности в процессе
сравнения возникают тогда, когда стандарты неоднозначны и допускают некоторую
интерпретацию.
Целью
заключительной фазы контроля является обеспечение успешности будущей деятельности
организации посредством закрепления полученных результатов или внесения
необходимых корректив. Корректирующие действия обычно принимают одну из трёх
форм.
·
 Поддержание текущего статуса. Ситуация,
когда результаты совместимы со стандартами, отражает организационную
деятельность, в которой необходимы лишь незначительные изменения. Главной
задачей менеджера является продемонстрировать подчинённым то, что их усилия
очень важны для организации.
·
 Осуществление регулирования. Это
действие может быть направлено на то, что было сделано и то, как это было
сделано.
·
 Изменение стандартов. Если результаты
значительно отличаются от стандартов, в этом случае может быть осуществлено
изменение стандартов или планов.
После
того, как осуществлено одно из трёх корректирующих действий, процесс контроля
повторяется. Таким образом, управленческий контроль есть цикл, повторяющийся
через четыре фазы.

Лекция 10.Мотивация
как функция менеджмента.
1.     Сущность и роль
мотивации.
Мотивация– это процесс создания
индивидууму стимулов, а также процесспобуждения группы к деятельности для
достижения личных целей и целей организации.
Истинные
побуждения, которые заставляют человека прикладывать максимум усилий, не
сводятся к простому материальному вознаграждению или только к созданию
социальных возможностей. Впрочем, не сводятся они и только к психологическому
воздействию на человека. К ожидаемому результату может привести только
комплексное воздействие на человека через его психологию, воздействие на
побуждение к производительному труду, внешнее и внутреннее вознаграждение.
В последние годы всё чаще выделяют три
группы потребностей:
·
потребности
существования – потребности в пище, одежде, жилище, продолжении рода,
безопасности;
·
социальные–
потребности в общении, причастности, признании, милосердии и т.п.
·
духовные–
потребности в творчестве, в вере, знаниях, духовном совершенствовании и т.п.
Чёткую
грань между различными видами потребностей определить весьма сложно.
Мотивационное поведение человека связано с удовлетворением его различных
потребностей. Потребность как ощущение недостатка в чём-либо
является основным двигателем поведения человека. Основными побудительными
факторами выступают мотивы и стимулы. Под мотивом понимается внутренняя
побудительная сила. В роли мотивов выступают желания, интересы, ожидания,
потребности человека. Стимул– это внешняя причина, побуждающая людей к
достижению целей. Таким образом, побуждение человека может быть внешним, а
может внутренним. В зависимости от источника выделяют два процесса побуждения
людей к действиям: стимулирование и мотивация. В отличие от мотивации как
процесса побуждения, стимулирование есть процесс регулирования мотивов
деятельности. Хотя эти понятия различны, при некоторых условиях они могут пониматься
как синонимы.
Простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента (рис.
9.).

Рис.
9. Модель процесса мотивации.
Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную
линию целенаправленного поведения. В этих условиях задача менеджера заключается
в предоставлении людям возможности удовлетворить личные потребности в обмен на
качественную работу. Кроме этого менеджеру необходимо помочь подчинённым
осознать и оценить преимущества, которые даёт ему эта работа, эта организация,
чтобы поведение работника было добровольно направлено на достижение
организационных целей. Термин «удовлетворение потребностей» отражает
позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда
его желание выполнено.
Проявление в той или иной мере этих сторон поведения отражает два
уровня мотивации.
На уровне удовлетворительного поведения работники выполняют лишь
тот минимум, который является приемлемым для руководства. Если мотивация в
организации приняла такую форму, это сигнализирует о том, что попытки менеджера
помочь служащим связать индивидуальные цели с целями организации окончились
неудачей. Служащие, скорее всего, будут не удовлетворены своей работой,
менеджерами и компанией в целом, что с неизбежностью приведёт к нежелательным
последствиям - прогулам, высокой текучестью кадров.
Для тех служащих, чей уровень мотивации определяется как отличное
поведение, работа является более желанной частью жизни, приносящий награду и
удовольствие. На этом уровне ценным для работников является не только
материальное вознаграждение, но и моральное. Задача менеджера здесь очевидно
состоит в том, чтобы создать служащим возможности для удовлетворения полного
спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и мастерство.

2.     Теории мотивации.
Практический менеджмент опирается на специальные теории мотивации,
которые могут быть разделены на две группы: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного
поведения человека, а процессуальные изучают вопрос о том, как возникает тот
или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.
На сегодняшний день существуют три основных содержательных теории
мотивации:
Теория Маслоу основана на построении пирамиды
потребностей. А. Маслоу утверждает, что потребности низших уровней требуют
удовлетворения и влияют на поведение людей, прежде чем потребности более
высоких уровней.
Теория МакКлелланда доказывает, что для повышения
производительности труда у человека нужно развивать потребности высшего уровня:
потребность во власти, успехе, причастности.
Теория Герцберга
называется двухфакторной и показывает изменения мотивациичеловека под влиянием
гигиенических потребностей и мотиваторов.
Процессуальные теории
мотивации рассматривают усилия человека для достижения целей и выбор им
конкретного вида поведения.
Теория ожиданий Виктора Врума утверждает, что
выбранный человеком тип поведения обязательно приведет его к удовлетворенности.
Ожидания рассматриваются в теории как оценка личностью трёх основных
характеристик:
·
соотношение затраченного труда и полученного результата;
·
ожидание получения вознаграждения за достигнутый результат;
·
ценность вознаграждения, по мнению личности.
Теория
справедливости Дж. Стэйси Адамса основывается на субъективном определении
отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям и последующем
соотнесении его с вознаграждением других людей, выполнявших аналогичную работу.
В том случае, если коллега получил большее вознаграждение, возникает
психологическое напряжение. В этом случае человек стремиться восстановить
справедливость, сбалансировать вознаграждение и собственные затраты.
Теория усиления
В.Ф. Скиннера базируется на модели, состоящей из четырёх шагов (рис. 10.).

Рис.
10. Модель теории усиления В.Ф. Скиннера.
Согласно этой теории,
поведение людей обусловлено результатом их действий в аналогичных ситуациях в
прошлом. Автор теории утверждает, что работники извлекают уроки из опыта
предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, результат которых им
известен и является желательным. И напротив, тех заданий, которые приводят к
нежелательному результату, исполнители стараются избегать.В этой модели
добровольное поведение людей, определённое стимулами, приводит к определённым
последствиям. Если последствия положительные, то работник приобретает тенденцию
к повторению поведения. Если же поведение в данной ситуации приводит к
отрицательным последствиям, работник будет либо избегать подобных стимулов,
либо будет вести себя в будущем иначе.
Человек в рыночных отношениях выступает как потребитель
экономических благ, а также как обладатель способностей, знаний и навыков,
необходимых при создании товаров услуг. Участие человека в экономической
деятельности определяется потребностями и возможностями удовлетворять эти потребности.
Последние, в свою очередь, определяются характеристиками человеческого
потенциала: здоровьем, нравственностью, способностями, образованием и
профессионализмом. Менеджерам полезно помнить, что на рынке труда спрос
формируется исходя, из желания человека удовлетворить свои потребности и из его
доходов, а предпочтение - из его способности получить эти доходы, а также
исходя из характеристик продукции и услуг, их объёмов и стоимости. Большое
значение здесь имеет мотивация как процесс внутреннего побуждения индивида к
достижению поставленной цели, в котором участвуют потребность и мотивы. Важно
отметить, что мотивацию нельзя наблюдать непосредственно, она формируется у
человека под влиянием ценностных ориентаций, убеждений и взглядов.

Раздел 4. Человек в системе
управления.
Лекция 11.Система
методов управления.
1.     Понятие и
классификация методов управления.
Методы управления являются
способами осуществления управленческой деятельности. Разные менеджеры
используют различные методы менеджмента, исходя из собственных личных
предпочтений.В системе менеджмента методы занимают особое положение, поскольку
они имеют сугубо практическое применение. Именно с помощью методов менеджеры
воздействуют на управляемые объекты для преобразования их из исходного
состояние в желаемое.
Методы управления– это
способы осуществления управленческой деятельности, которая представляет собой,
с одной стороны процесс реализации функций управления, а с другой, процесс
воздействия на персонал организации с целью активизации его работы и придания
ей творческого, заинтересованного, активного характера.Средства
управления– это то, с помощью чего можно управлять, аметоды– это
способы использования средств управления.
Выбор того или иного
метода управления зависит от определения, осуществления на данном этапе функции
управления и от имеющихся или доступных в этот момент времени средств
управления. Также, немаловажное значение имеют различные внешние факторы:
подбор персонала, направленность компании, масштаб управления и т. п.
Классификация методов:
1.
в зависимости от организационной формы
·
методы прямого воздействия;
·
методы воздействия путем постановки задач;
·
методы воздействия путем создания стимулирующей ситуации.
Эта группа характеризуется
тем, что руководитель не только ставит задачу перед подчиненными, но и дает
детальные инструкции по ее решению. Этот метод следует применять при незнании
подчиненного решения задач, либо при нехватке времени. В остальных случаях
используются другие группы методов.
2.
в зависимости от объективных законов:
·
экономические методы управления;
·
социальные методы управления;
·
психологические методы управления;
·
организационно-административные методы управления;
·
количественные методы управления;
·
правовые методы управления.

2.     Характеристика
методов управления.
Экономические методы
управленияоснованы на действии экономических законов и воздействуют на
имущественные интересы организаций и персонала. К ним относятся: хозяйственный
расчет, экономический расчет, планирование, прогнозирование, экономический
анализ, экономическое обоснование, экономическое стимулирование и т.д. Эти
методы составляют основу экономического управления организациями.
К социальным методам
относятся социальное нормирование (правила внутреннего распорядка,
внутрифирменного этикета и т.д.); социальное стимулирование коллективов и
отдельных работников; социальное регулирование (договоры, взаимные
обязательства, системы отбора, удовлетворение социальных потребностей) и др.
Они базируются на законах управленческих поведений групп людей и отдельной
личности. Выделяют 3 группы социальных методов управления:
1)
Методы управления организованными коллективами. Каждая
организованная группа характеризуется различными значениями набора социальных
параметров: численность коллектива, уровень образования, интеллектуальный
уровень, профессиональный уровень и др. Большой и малой группой невозможно
управлять одинаковыми методами: чем больше коллектив, тем больше значение
приобретают средние характеристики вышеуказанных параметров. Менеджер должен
сделать основное содержание воздействия понятным, доходчивым, убедительным для
каждого уровня подчиненных (среднее образование, высшее). Чем меньше коллектив
которым руководит менеджер, тем больше значение приобретает индивидуальные
особенности каждый личности, в силу возрастания значимости отдельной личности в
деятельность фирмы. Меры воздействия на малую группу должны
быть убедительными и ясными для каждого члена группы.
2)
Методы управления социальными процессами внутри коллектива.
Независимо от численности коллектива в силу социальных особенностей человека в
любом коллективе стихийно возникают различные социальные процессы. Эти процессы
оказывают большое влияние на деятельность организации. Чтобы определить
состояние социальных процессов необходимо знать неформальную структуру
коллектива, носителей этих процессов: лидеров, которые являются основными
возбудителями социальных процессов, их надо перетянуть на свою сторону, тогда
они будут использовать свой авторитет на те цели которые важны для менеджера.
3)
Методы управления отдельной личностью. Здесь следует учесть
индивидуальные особенности человека, которые в нем воспитаны и развиты в
течении жизни. Например, метод личного примера, метод создания ориентирующих
личность целей, методы внушения и убеждения.
Психологические
методы – используются в целях гармонизации отношений между членами
организации и установления наиболее благоприятного психологического климата; к
ним относятся методы комплектования малых групп, методы выработки общественных
коллективных чувств, методы организации общения, гуманизации труда,
профессионального отбора и обучения работников. Это методы, которые опираются
на законы психики. Каждый метод имеет психологический аспект, он воздействует
на психику человека. Среди них наибольшее значение имеют: методы
психологического побуждения, которые разбиваются на методы стимулирования и
мотивирования.
Организационно-административные
методы управленияосновываются на объективных законах организации совместной
деятельности людей и управления ею, на естественной потребности людей
взаимодействовать в определенном порядке.
Такие методы делятся на три
группы:
1.
Организационно-стабилизирующие– устанавливают долговременную
связь в системах управления между людьми (концепция управления организацией,
организационная структура управления, штаты, инструктирование, нормирование,
регламентирование, контроль и надзор).
2.
Организационно-распорядительные– обеспечивают оперативное
управление совместной деятельностью людей и подразделений (данные методы
реализуются в форме договоров, приказов, распоряжений, указаний,
постановлений).
3.
Организационно-дисциплинарные– предназначены для
поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также
ответственности персонала за выполнение обязанностей; к ним относятся правила и
нормы поведения работников и системы контроля за их поведением, а также
разработка и применение поощрительных мер (за выполнение работниками
установленных правил) и мер наказания (за выполнение работниками установленных
правил).
Количественные методы
управлениянаправлены на повышение обоснованности принимаемых управленческих
решений, а также широко используются в деятельности организаций по разработки
программ и планов, при проведении маркетинговых исследований,
финансово-экономической, учетной сфере. Данные методы основаны на
математическом аппарате и логике.
Правовые методы
базируются на юридических законах, действующих в данном коллективе.
1)
правовые методы, которые вытекают из этих законов и действуют на
всей территории данной страны и бывают в следующих 3 формах:
·
наделения физических и юридических лиц определенными правами;
·
возложение на физических и юридических лиц обязанностей;
·
в виде угрозы и применения мер принуждения, вплоть до уголовной
ответственности.
2)
административно-правовые методы – они действуют в рамках
конкретной организации и выступают в 2 разновидностях:
·
в виде конкретных распоряжений отдельных лиц, например приказа;
·
в виде набора правил, которые носят более долговременный характер
и больше общий, например инструкции.

Лекция
12. Теория принятия управленческих решений.
1.     Процесс принятия
решений в менеджменте.
Процесс принятия решения является
связующим в менеджменте, так как с помощью него связываются между собой функции
управления, цели и средства их достижения, уровни управления в иерархической
системе.
 Процесс принятия решений
сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том,
сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково
конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются
менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля
руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал
сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и
умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.
Классический подход к принятию
управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и
выполнении обязательных действий (рис. 11.).

Рис. 11. Составные элементы процесса
принятия управленческих решений.
Этапы принятия
решения:
1. Постановка
проблемы.У истоков любого
решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача
менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, , изучении
положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.Таким
образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и
оценке.Обнаружение проблемы – это осознание того, что возникло отклонение от
первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать
о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации,
общественное мнение и т.д. Оценка проблемы – это установление ее масштабов и
природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не
означает нахождение ее причины и источника.
2. Выявление
ограничений и определение альтернатив.Причиной проблемы могут быть находящиеся вне
организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.Ограничения
такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо
определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Т.е.
целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.
3. Принятие решения.На этой стадии разрабатываются альтернативные решения,
дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими
последствиями.
4. Реализация
решения.Процесс не
заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для
конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения
состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).
5. Контроль за
исполнением решения.В
процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие
реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода
обратная связь между управляющей и управляемой системами.Принятие
управленческого решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся
альтернатив направления действий той, которая в наибольшей степени сокращала бы
разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Этот процесс
включает в себя множество различных элементов, отражающих его специфику, но
есть и обязательные элементы – проблема, цель, альтернативы и решение как выбор
альтернативы.
Принятие решений в организации
характеризуется как:
·
сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая
человеком;
·     поведение,
основанное на фактах и ценностных ориентациях;
·     процесс
взаимодействия членов организации;
·     выбор
альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной
среды;
·     часть
общего процесса управления;
·     неизбежная
часть ежедневной работы менеджера;
·     основа
для реализации всех других функций управления.
В
теории и практике менеджмента выделяют два уровня принятия решений:
индивидуальный и организационный.
Методы принятия
решений:
1. Неформальные
(эвристические) методы принятия решений. Это совокупность логических приемов и методики выбора
оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с
учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на
интуиции менеджера.
2. Коллективные
методы обсуждения и принятия решений. Коллективные формы групповой работы могут быть
разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен
такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой
штурм».
3.
Количественные методы принятия решений. В их основе лежит
научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем
обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

2.     Модели принятия
решений.
Следует различать два аспекта: правильное принятие решений
и принятие правильных решений. Вопросы правильного принятия решений
изучает наука, а принятие правильных решений относится к области
управленческого искусства. Способность и умение принимать правильные решения
развивается с опытом, который приобретается менеджером на протяжении всей жизни.
Наличие совокупности первого и
второго умения, говорит о компетентности руководителя, от которой зависит
эффективность его работы.
В теории и практике менеджмента выделяют три модели принятия
управленческих решений:
1)
Рациональная модель предполагает выбор такой
альтернативы, которая принесёт максимум выгоды для всей организации. В рамках
этой модели требуется: всестороннее определение проблемы, постоянный поиск
альтернатив, тщательный подбор данных и их углублённый анализ. Оценочные критерии
необходимо определить в начале процесса. Обмен информацией должен носить
беспристрастный характер и основываться на выборе лучшей альтернативы для
организации в целом.
2)
Модель ограниченной рациональности в
принятии решений предполагает, что менеджер, стремясь быть рациональным,
зависит от возможностей познания, привычек, предубеждений и ценностей. Если
доминирующими здесь являются личные ограничения, то модель принятия решения
имеет качества личностно ограниченной рациональности. Если же основой
являются привычки, предубеждения, ценности организации, то модель приобретает
характеристики организационно ограниченной рациональности.
Данная модель предполагает:
·
упрощение определения проблемы,
·
осуществление поиска альтернативы в известных для менеджера и организации
областях и чаще только в самом начале процесса,
·
упрощение анализа данных,
·
сдвиг с долгосрочных ориентиров на короткосрочные,
·
частичную точность обмена информацией,
·
осуществление оценок на основе прошлого опыта,
·
достижение целей удовлетворённости, а не максимизации.
3)
Политическая модель реализуется на
организационном уровне. Обычно отражает желание членов организации максимально
реализовать свои индивидуальные интересы. В рамках этой модели предпочтения
устанавливаются ещё на раннем этапе процесса, исходя из групповых интересов, а
обмен информацией носит спорадический характер. Такие шаги как определение
проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и выбор оценочных критериев выступают
здесь как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо
пользу. Решение становиться функцией распределения власти в организации и
эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

Лекция 13.Управление группой
в системе менеджмента.
1.
Общее
понятие о группе.
Организация ожидает, что человек будет
выполнять определенным образом роль для которой она его нанимает. Человек, в
свою очередь, смотрит на организацию как на место, где он получает определённую
работу, выполняет её и получает соответствующее вознаграждение от организации.
Однако, взаимодействие человека и организации гораздо шире, т.к. человек
выполняет работу в окружении других людей. Он – член группы, в рамках которой
он действует. При этом группа оказывает огромное влияние на человека, а человек
вносит определённый вклад в жизнь группы.
Группа – это относительно-обособленное
объединение людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и
осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка
времени.
Выделяют 2 типа групп:
·
формальные – созданы
искусственно, в основе общая цель, отношения чётко формализованы;
·
неформальные – создаются
стихийно, самими членами группы, в основе интересы, увлечения, симпатии,
отношения не формализованы.
Жизнь группы и её функционирование
находятся под влиянием 3-х факторов:
·
Личные
характеристики участников группы (способности, возраст образование и т.д.)
·
Структурные
характеристики (особенности коммуникаций, нормы поведения, статусы и роли,
симпатии и антипатии)
·
Ситуационные
характеристики (характеристики возможных ситуаций, в которых может оказаться
группа)
Эти
характеристики находятся в тесном взаимодействии и испытывают сильное обратное
воздействие: меняются люди – меняются характеристики.
Первый
фактор включает в себя личные характеристики членов группы:
·
возраст;
·
пол;
·
образование;
·
уровень амбиций, личных и профессиональных;
·
компетенцию и т. п.
Второй фактор характеризует:
·
коммуникации в группе;
·
нормы поведения;
·
статус и роли;
·
личные симпатии и антипатии внутри группы;
·
силу и конформизм группы.
Третий фактор отражает характеристики возможных ситуаций, в которых
может оказаться группа.
Учитывая тот факт, что основу любой группы составляет человек со
своими индивидуальными особенностями, можно говорить о сложности и важности
эффективного управления человеком в организации. Менеджеру необходимо иметь
максимум информации о людях, работающих в его организации, чтобы пытаться
успешно управлять ими. Но проблема управления человеком в организации не
сводится только к взаимодействию менеджера с работником.
В любой организации человек работает в окружении других людей, он
является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него
исключительно большое влияние. В процессе этого влияния человек либо получает
возможность более полно раскрыть свой потенциал.
Человек составляет основу организации, её
основное богатство. Управление человеком в организации – исключительно сложное
дело. Менеджеру необходимо много знать о людях, с которыми он работает, для
того чтобы успешно осуществлять управление ими.

2.
Особенности
взаимодействия руководителя с сотрудниками организации.
Менеджеру в управлении кадрами необходимо
учитывать влияние группы на человека и рассматривать каждого работника как
индивида, обладающего набором определённых характеристик, как специалиста,
призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего
определенную роль в групповом поведении и как человека, который учится и меняет
своё поведение в соответствии с принципами научения поведению.
Научение поведению есть достаточно
устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта,
отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия. Выделяют три типа научения поведению:
·
первый
тип связан с условными и безусловными рефлексами человека;
·
второй
тип базируется на выводах человека, которые он делает исходя из последствий
своего предыдущего опыта, осознанно корректирует и меняет своё поведение;
·
третий
тип научения поведению - это обучение на основе наблюдения поведения (обычно
наблюдения чужого поведения).
Следует отметить, что все три типа
научения поведения одинаково важны для руководства организацией в попытках
корректировать и формировать поведение сотрудников. Тем не менее, особую роль в
процессе целенаправленного формирования поведения человека в организации играет
второй тип научения.

3.
Уровни
развития коллектива группы.
Вторым
фактором успеха деятельности организации является уровень развития коллектива.
Для сотрудников предприятия группа не абстрактная структура, а объединение, где
они строят свои взаимоотношения и взаимодействуют.
Сотрудники
строят отношения друг с другом, стремясь получить удовлетворение своим
потребностям. В ходе производственного процесса члены организации получают от
других помощь, поддержку, оценку, защиту, общение и т.п. Эти взаимодействия
полезны обеим сторонам: один сотрудник получает совет или помощь, другой
приобретает престиж и самоуважение. Такие контакты укрепляют коллектив, каждый
сотрудник приобретает определённый статус, распределяются функциональные и
социальные роли, сплачиваются группы, формулируются нормы поведения и общие
цели, в ходе чего происходит развитие группы. Для достижения успеха
руководителю необходимо знать качества своего коллектива и целенаправленно их
развивать.
К основным качествам, отражающим уровень развития
группы, относят: профессионализм; ответственность; сплочённость; открытость
новому; самоуправляемость.
В
процессе управления группой руководитель реализует пять основных функций, изменения в которых
приводят к изменениям в работе сотрудников. К этим функциям относят:
инструктирование; контроль за работой; организация взаимодействий; обучение;
развитие самоуправления.
В
процессе управления каждый руководитель в той или иной мере реализует эти виды
деятельности. Если объём этой деятельности адекватен поставленным задачам,
потребностям, возможностям и пониманию коллектива, то руководитель имеет шанс
добиться успеха во взаимодействии с персоналом.
Таким
образом, устанавливается соответствие между качествами коллектива и функциями,
которые реализует руководитель в процессе управления группой.
Учитывая эту взаимосвязь, руководитель имеет возможность
целенаправленно развивать те или иные качества коллектива группы. В то же время
знание уровня развития коллектива позволяет подобрать адекватные действия
руководителя по управлению персоналом.
На основании присутствия в той или иной степени определённых
качеств коллектива выделяют четыре уровня его развития (понимая под развитым
коллективом желающий и способный достигать поставленные цели):
·
коллектив не хочет и не может решать поставленные задачи;
·
коллектив хочет, но не может решать поставленные задачи;
·
коллектив может, но не хочет решать поставленные задачи;
·
коллектив и хочет и может решать поставленные задачи.
Ясно, что для каждого уровня развития коллектива существует
наиболее адекватное содержание управленческой деятельности, характеризующее тот
или иной стиль управления. Оценка качеств коллектива и функций управления
позволяет руководителю скорректировать свой стиль и одновременно принять меры
по развитию коллектива.

Лекция 14.Лидерство в
организации.
1.
Понятие
о лидерстве.
Лидерство – это способность формировать коллектив и вести его к
намеченным целям на основе личного авторитета. Люди, обладающие такой способностью,
злоупотребляют ею во имя личных интересов.
В настоящее
время существует несколько направлений в изучении теорий лидерства.
В
соответствии с «традиционной концепцией лидерства» лидерские качества
основываются на личных характеристиках. Они в соответствии с данной теорией
могут быть либо врожденными, либо воспитанными.
ПозднееФренкФидлерпредложил
«ситуационную теорию лидерства». Данная теория предполагает, что, для
того чтобы человек проявил себя как лидер, ему прежде всего необходима
ситуация, в которой он сможет реализоваться соответствующим образом.
Основные
отличия менеджера от лидера показаны на рис. 12.

Рис. 12. Отличия менеджера от лидера.
Третья
концепция, «новая концепция лидерства», включила в себя первых два
направления, но в ней уделяется больше внимания внутреннему миру лидера и его
способностям за счет своих личностных качеств оказывать влияние на других
людей.
Власть лидера
обеспечивается хорошим знанием людей, т. е. настоящий лидер – это хороший
психолог. Он прекрасно чувствует моральный настрой собеседника, будь то
единомышленник или оппонент, и умело ведет беседу в официальных и неофициальных
условиях. Всякий лидер - это руководитель, но не всякий руководитель - лидер. В
данном случае не имеет значения, формальный это или неформальный уровень, так
как у лидера всегда есть подчиненные (последователи)которые выполняют его
поручения.
Для того
чтобы стать лидером, помимо таланта необходимо уделять много времени своему
развитию – как профессиональному, так и личностному.
Лидерство –
это талант, без развития он угасает, как и все другие способности. Настоящим
лидером человек становится к 30-35 годам, когда он набирается жизненного опыта.
Специалисты
по менеджментувыделяют две группы лидеров:
1.
«игроки»;
2.
«открытые».
Привлекательность первых основывается только на производимом
ими внешнем впечатлении, за которым ничего не стоит. У них нет своих взглядов и
убеждений, и они легко их изменяют в соответствии со сложившейся обстановкой.«Игроки»
используют свою способность разбираться и управлять окружающими людьми
исключительно в собственных целях. За их внешним благородством кроется холодный
расчет в личных интересах. Это актеры, которые постоянно меняют свои маски и
роли, и более точно им подходит определение «двуликий Янус». «Игроки» - это
карьеристы, которые ни перед чем не остановятся, чтобы добиться более высокого
положения.
«Открытые»лидеры живут
интересами коллектива, некой всеобщей идеей. В своей работе такие лидеры
руководствуются обстоятельствами, в остальном они являются полной противоположностью
«игрокам».Эти люди и есть настоящие лидеры, взаимоотношения которых с людьми, в
том числе и их последователями, складываются на основе искренних отношений.
«Открытые» лидеры обладают непререкаемым авторитетом у окружающих, который
основывается на опыте, порядочности и справедливости. Такие лидеры встречаются
реже, чем «игроки», так как в большинстве случаев людьми движут амбиции и
тщеславие.

2.
Стили
управления.
Стиль управления – это устойчивая манера
взаимодействия руководителя с коллективом. Стиль управления индивидуален для
каждого руководителя и в определённой ситуации наиболее эффективным является
тот или иной стиль. Выделяют 3 основных стиля управления:
·
Авторитарный
стиль – руководитель навязывает свою волю сотрудникам, прибегая к власти,
которую имеет в достаточном количестве, сильно централизует полномочия, жёстко
структурирует работу подчинённых и почти не даёт им свободы в принятии решений.
·
Демократический
стиль – руководитель предпочитает влиять на сотрудников, развивая в них потребности
в принадлежности высокой цели, самостоятельности и самовыражении. Полномочия в
коллективе децентрализованы, подчинённые участвуют в принятии решений,
пользуются широкой свободой при выполнении заданий.
·
Либеральный
стиль – руководитель даёт подчиненным полную свободу в определении целей и
контроле за работой, сам минимально участвуя в нем. Основная его функция –
координация усилий и контроль результатов.

Лекция 15. Управление
конфликтами.
1.
Общее
понятие о конфликте. Типы конфликтов с точки зрения причин их возникновения.
Индивидуальные особенности людей,
работающих в организации, обуславливают различное восприятие ситуаций, в
которых оказываются участники групп. Различие в восприятии приводит к тому, что
люди демонстрируют несогласие друг с другом по тем или иным вопросам. Это
несогласие проявляется тогда, когда ситуация приобретает конфликтный характер.
Конфликт – это противоречие сознательного поведения одной из сторон интересам
другой стороны.
Согласно своей ролевой позиции, менеджер
всегда находится в центре конфликта и призван разрешать его всеми возможными
средствами. Управление конфликтами является важной функцией руководителя. В
ходе различных исследований обнаружено, что в среднем каждый руководитель около
20% своего рабочего времени тратит на разрешение разного рода конфликтов. Чтобы
эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие бывают конфликты, как
они возникают и протекают и какие методы их разрешения существуют.
На основании причин
конфликтных ситуаций выделяют три типа конфликтов:
·
конфликт целей, характеризуется тем, что
участвующие в ситуации стороны по- разному видят желаемое состояние объекта в
будущем;
·
конфликт идей и взглядов в отношении решаемой
проблемы;
·
чувственный конфликт возникает тогда, когда у
участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их личностных отношений.
Разные авторы демонстрировали различные отношения к конфликтам.
Так, например Тейлор и Вебер видели в нём только разрушительные свойства и
призывали их всячески избегать, а сторонники бихевиористской школы управления
отмечали конструктивный характер конфликтов в организации. Современный взгляд
на конфликт позволяет использовать его как инструмент развития кадрового
ресурса организации, в случае, если менеджер владеет технологией управления
конфликтами.

2.
Уровни
конфликтов в организации. Межличностный конфликт и способы его разрешения.
Выделяют
5 уровней конфликта в организации: внутри личности, между личностями,внутри
группы, между группами, внутри организации.
Эти уровни тесно взаимосвязаны. Например, внутриличностный конфликт
побуждает индивида к агрессивным действиям по отношению к другим, что вызывает
межличностный конфликт и т. д. В качестве источников конфликта выступают:
дефицит ресурсов, несбывшиеся ожидания, не одинаковый вклад в общее дело,
ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п.
Так,
внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по
отношению к другим и тем самым вызвать межличностный конфликт. Источниками
конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся
ожидания, недостаток самостоятельности и т.д. Путями разрешения конфликта могут
быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта,
согласие уступить и т.д.
Индивиды,
вступившие в межличностный конфликт имеют 5 возможных путей выхода из него.
Если на основе 2-ух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить
матрицу, то, измеряя в каждом случае «интерес» как низкий или высокий, можно
выявить 5 стилей разрешения межличностного конфликта (рис. 13.)

Рис. 13. Стили
разрешения межличностного конфликта
3.
Методы
управления конфликтами.
Для разрешения конфликтов внутри
организации широко используются структурные методы управления конфликтами. К
ним относят:
·
методы
регламентации;
·
методы
«разведения» участников конфликта;
·
методы
«создания резервного ресурса»;
·
метод
«введения интеграционного механизма»;
·
метод
«слияния структурных подразделений».
Конфликт может возникнуть на любом этапе
управления организацией. Главная задача менеджера – вовремя реагировать на
конфликты и находить пути их разрешения.

Лекция 16. Этика
менеджмента.
1.
Взаимосвязь
этики и социальной ответственности.
Очень часто этику управления
организацией связывают с понятием социальной ответственности. Под социальной
ответственностью понимают обязательства организации приносить пользу обществу
через использование прибылей от частного бизнеса. В последние годы
общественность демонстрирует тенденцию расширения восприятия ответственности
предпринимателей перед обществом. Сегодня эта ответственность не сводится
только к ответственности за экономический рост, она должна подразумевать по
собой определённые обязанности организации перед обществом. Уже в начале XX
столетия социологи высказывали мысль о том, что общественность может отвергнуть
предпринимательство, если его представители не возьмут на себя решение ряда
социальных проблем. Спектр этих проблем достаточно широк: от нищеты до
подростковой преступности, от наркомании до проблем загрязнения окружающей
среды.
Общественное восприятие социальной ответственности в производстве
за сто лет прошло через три фазы:
1.
Управление, направленное на максимизацию доходов. Эта фаза имела
место вплоть до тридцатых годов прошлого столетия. Она была сопряжена с
развитием теории научного управления и переходом к административной школе
управления.
2.
Попечительское управление. В 30-ые годы прошлого века Великая
депрессия в США и расширение профсоюзного движения потребовали от менеджеров
фирм уделять больше внимания условиям труда, что можно было назвать элементами
социальной ответственности. В этой фазе менеджеры были призваны поддерживать
интересы своих рабочих, осознавать их нужды и трудности. Кроме того, необходимо
было уделять внимание и другим социальным группам.
3.
Социальное управление. Начиная с 60-ых годов, менеджеры и
организации оказываются в условиях необходимости воспринимать социальную
ответственность как неотъемлемый элемент деятельности любой фирмы. Эта фаза
характеризуется возросшей социальной заботой со стороны предпринимательских
кругов и влиянием потребительского движения.
Соответственно трём
историческим фазам восприятия социальной ответственности формируется три
основных философских идеи, подчёркивающих разумность каждой перспективы.
1.
 Традиционная философия соответствует первой фазе. Согласно этой
философии главной целью предпринимательства является максимизация прибыли и
учёт долгосрочных интересов организации в целом. Социальная ответственность
определяется как производство товаров и услуг по самой низкой цене для
большинства.
2.
 Философия заинтересованных лиц соответствует второй фазе. В
рамках этой философии менеджер должен нести ответственность за интересы тех
групп людей, которые связаны или могут быть связаны с целями и интересами
организации. Такие группы включают в себя акционеров, потребителей,
правительственные институты, конкурентов, профсоюзы, служащих, торговые
ассоциации, основных поставщиков и т.п. По сравнению с традиционным подходом
эта философия расширяет сферусоциальной ответственности.
3.
 Утвердительная философия соответствует третьей фазе. Она наиболее
широкая и сложная по сравнению с первыми двумя. В рамках этой философии
утверждается ответственность менеджера за согласование интересов фирмы с
интересами заинтересованных лиц и общества в целом. Данный подход обязывает менеджеров
предвидеть изменения в окружающей социальной среде и сочетать цели компании с
общими и частными интересами общества.
В целях рационализации
деятельности организации по обеспечению социальной ответственности, менеджерам
будет полезно следовать следующим рекомендациям:
·
Формализовать философские положения, которые станут руководством к
действию для фирмы.
·
Определять общественные издержки путём детального анализа
социального баланса . между фирмой и обществом и учитывать эти издержки при
определении оптимального уровня прибыли в долгосрочном периоде.
·
Вовлекать служащих в оценку стандартов социальной ответственности
и включать в цену реализации товаров и услуг величину общественных издержек.
2.
Типы
социальной ответственности.
Общая социальная ответственность включает
в себя четыре типа:
·
Экономическая
ответственностьс традиционной точки зрения включает в себя обязанность
максимизировать доходы, где это только возможно, предоставляя товары и услуги
обществу по разумным ценам. В некоторых случаях это ещё и предоставление
выгодных рабочих мест для рабочей силы.
·
Правоваяответственностьотражает обязательства фирмы
подчиняться законам, существующем в обществе, а также специальным законам,
регулирующим деятельность производителей товаров и услуг.
·
Этическаяответственностьотражает представления
организации о правильном или пристойном поведении. Эта ответственность включает
в себя обязательства, масштаб которых шире правовой ответственности фирмы, но
они не являются обязательными. Существуют действия, разрешённые законом, но не
попадающие в разряд этичных действий.
·
Дискреционная
ответственность– это ответственность менеджеров
организации за решения, принятые в соответствии с их индивидуальными
представлениями о нормах, правилах, ценностях. Дискреционная ответственность часто
имеет этические компоненты. Врамках этой ответственности организации
осуществляют те или иные социальные действия, поскольку считают, что заниматься
этим просто необходимо.
Рассматривая различия между типами
социальной ответственности, важно отметить, что экономическая и правовая
ответственность являются обязательными, а этическая и дискреционная – возможной
и желательной соответственно.
Основным компонентом любой этической
системы являются нравственные ценности человека, группы или общества в целом.
При этом ясно, что ценности одного человека могут не совпадать с ценностями
группы или общества. Решающим фактором, позволяющим отнести то или иное решение
к этичному или не этичному действию является последовательность решений.
Поэтому менеджеры часто применяют тот философский подход, который обеспечивает
последовательность того или иного решения.
В теории менеджмента выделяют три
основных этических подхода:утилитарный, нравственно-правовой и подход социальной
справедливости.
Утилитарный подходфиксирует внимание на самих
действиях, а не на мотивах, стоящих за этими действиями. Здесь потенциально
позитивные последствия действий противопоставляются негативным результатам этих
действий. Если первые перевешивают, то действие признаётся этичным Причём, тот
факт, что на некоторых людей эти действия могут оказать негативное влияние,
признаётся неизбежным и приемлемым.
В нравственно-правовом подходе оценивается соответствие
решений и действий содержанию основных гражданских и групповых прав и
привилегий, таких как право на жизнь, личную безопасность, свободу совести и т.
д.
Подход социальной справедливости концентрирует внимание на
том, насколько действия менеджера справедливы и беспристрастны при
распределении наград и ценностей между группами и отдельными личностями.
Описанные подходы базируются на двух
основных принципах:
·
принцип
свободы утверждает, что человек имеет определённые свободы, совместимые с
такими же свободами, которыми обладают другие люди;
·
принцип
разногласия утверждает, что если возникают сомнения в правильности какого-либо
решения, то все социальные и экономические несправедливости должны устраняться
таким образом, чтобы можно было более справедливо распределить материальные и
нематериальные ценности.
Кроме этих двух определяющих принципов
существуют ещё три «практических принципа», которые являются необходимыми при
использовании подхода социальной справедливости:
·
принцип
правосудия;
·
принцип
справедливости;
·
принцип
естественных обязанностей.
Рассмотренные этические подходы можно
рассматривать как нравственные стандарты, поддерживающие рассудительность и
благоразумие менеджера при принятии решений.

Лекция 17. Особенности
менеджмента в профессиональной деятельности.
1.     Формы и структура
управления работой в строительной отрасли.
Эффективное
управление в современных условиях рынка является необходимым условие повышения
эффективности бизнеса, создания, развития и реализации конкурентных преимуществ
предприятия.
Перед современным
руководителем встают стратегические вопросы выбора направления развития бизнеса
и определения ключевых конкурентных преимуществ компании. Выработка такого
видения и управления компетенцией организации является ключевой,
предпринимательской, функцией менеджмента компании.
Много внимания
руководство строительных предприятий уделяет вопросу оптимизации структур
компании. Вместе с тем, для современного руководителя одинаково важен вопрос
создания системы и технологии управления, которая обеспечивает эффективную
операционную деятельность компании.
В современной социально-экономической
обстановке в условиях поиска оптимальных путей информатизации общества и
вхождения России в мировое информационное пространство первостепенное значение
приобретает решение многоаспектной проблемы документационного обеспечения
управления, при помощи которого процессы документирования, организации
документов и документооборота приобретают нормативный или упорядоченный
характер. Приоритетными следует сегодня признать документоведческие, правовые,
экономические, организационные, кадровые и другие аспекты.
С уверенностью
можно констатировать нахождение в рассматриваемой проблеме как исторически
унаследованных характеристик, так и новых, связанных с коренными техническими и
социально-экономическими преобразованиями в сфере документации. В особом
внимании нуждается исследование организации информационного взаимодействия
государственных и негосударственных структур федерального, «субъектного» и
других уровней управления.
Недостаточная
научно-теоретическая разработанность и отсутствие должного государственного
внимания к созданию концептуальной базы и выработке единых подходов к
организации ДОУ влекут за собой различные отрицательные последствия, в
частности, отрыв от международных правил и технологий, неэффективность и
недостаточную ценность сохраняемых информационных ресурсов и т.д.
Многоаспектный,
межведомственный характер проблемы требует соответствующей организации
фундаментальных и прикладных научных исследований и разработок, их координации
и фиксирования.

2.     Требования к
управлению персоналомстроительной организации.
В условиях рыночной экономики усиливается
роль и значение, как работников строительного предприятия, так и механизма
управления персоналом. Это обусловлено целым рядом факторов. К их числу следует
отнести:
·
быстрое изменение
внешней среды, предъявляющей высокие требования к предприятиям и работникам;
·
непосредственное
влияние количественного и качественного состава работающих на конечные
результаты деятельности предприятия;
·
возрастание требований
к качеству выполняемой работы, качеству и конкурентоспособности выпускаемой
продукции;
·
усиление внимания к результативности
труда;
·
изменение ценностных
ориентацией людей в процессе трудовой деятельности, направленности
мотивационного механизма на повышение качества жизни.
Деятельность предприятия многогранна, и
конечная цель – получение прибыли– достигается посредством реализации комплекса
специальных функций управления. Управление персоналом – одна из важнейших
функций. Управление персоналом носит как межфункциональный характер, так и
присутствует внутри каждой специальной функции управления (например, в рамках функций
технико-экономического планирования, организации труда и заработной платы,
сбыта и маркетинга и т. д.).
Управление персоналом строительного
предприятия – комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и
отдельных сотрудников в направлении обеспечения оптимальных условий для
творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение
высокого конечного результата.
Основные принципы управления персоналом:
·
руководство
посредством договоренности о целях. Для каждого отдела и каждого сотрудника
устанавливаются годовые цели. Претворение этих целей в жизнь зависит от каждого
в отдельности;
·
руководство через
доверие и самоконтроль. Учиться на ошибках;
·
руководство через
уважение всех работников. Нет бросающейся в глаза разницы между руководящими
служащими, служащими, рабочими и коммерческим руководством. Отказ от статусных
символов;
·
руководство
посредством материального и нематериального признания. Личная похвала, разговор
с работником, участие в прибыли, премия за хорошие показатели;
·
руководство
посредством квалификации. Одинаковые шансы повышения квалификации. Квалификация
обеспечивает гарантию занятости;
·
руководство
посредством информации и коммуникаций.
В современных условиях система управления персоналом строительного
предприятия достаточно четко может быть представлена через механизм управления
персоналом, включающий в себя две составляющие: организацию управления и
систему руководства на предприятии. Организация управления определяет методы,
стиль руководства на предприятии, состав, структуру и квалификацию персонала,
систему организации оплаты труда. Система руководства (управления) персоналом
на строительном предприятии предполагает: планирование потребности в персонале,
набор, отбор и расстановку кадров, адаптацию персонала, оценку персонала,
мотивацию и стимулирование персонала.
3.     Особенности
менеджмента в строительной отрасли.
Строительное предприятие (объединение,
трест или приравниваемая к нему организация) являются основным звеном
строительного комплекса, входящего в систему единого народнохозяйственного
комплекса.
Строительное предприятие обеспечивает:
·
развитие и повышение
эффективности производства, его всестороннюю интенсификацию, ускорение
научно-технического прогресса, рост производительности труда,
ресурсосбережение, Увеличение прибыли (дохода);
·
социальное развитие
коллектива, последовательное осуществление принципа распределения по труду,
социальной справедливости;
·
самоуправление
строительного коллектива.
Функционирование предприятия (объединения)
определяется принципами действия, основными чертами и структурой.
Основными принципами действия предприятия
являются плановость, полный хозяйственный расчет и самофинансирование,
самоуправление и полная ответственность по обязательствам.
Строительное предприятие состоит из множества
элементов производства (рабочих и специалистов, машин и оборудования,
материалов, деталей и конструкций), из множества связей труда и различий в
условиях труда, из множества связей между производственными элементами, из
целостности задач коллектива и множества разнообразных личных интересов.
Строительное предприятие – это сложная динамическая система, и для того, чтобы
ее состояние приводить в соответствии с запланированными параметрами, следует
постоянно и непрерывно управлять этим предприятием.
При управлении производственными
строительными системами выделяют структуру объекта управления, структуру задач
управления и структуру органов выполнения.
Структура объектов управления должна
отражать производственно-технологические и производственно-транспортные
элементы строительной системы, а также их взаимосвязи. В строительном
производстве, как в любом другом виде материального производства, основным
процессом, формирующим структуру объекта управления, является производственный.
Производственный процесс – это совокупность взаимосвязанных, рациональных,
целенаправленных действий, обеспечивающих возведение или обновление
(реконструкцию, модернизацию) строительных объектов. Все разнообразие
строительных процессов можно подразделить на три группы:
·
основные технологические
процессы;
·
вспомогательные
технологические процессы;
·
обслуживающие
процессы.
Совокупность этих процессов составляет
производственный строительный процесс, который и является объектом управления.

Список
литературы
Основные источники:
1. Виханский О.С.,
Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2006.
2. Карапина И.А.,
Дудников В.В. Основные понятия и идеи менеджмента. – Самара: Офорт, 2005.
3. Попова А.А.
Менеджмент. Практикум. - М.: Феникс, 2008.
4. Драчева Е.Л.,
ЮликовЛ.И.. Менеджмент. Практикум. – М.: Академия, 2010
Дополнительные источники:
1.   Вершигора Е.Е..
Менеджмент. - М.: ИНФРА – М, 2007.
2.   Грибов В.Д.
Менеджмент. - М.: КноРус, 2011.
3.   Драчева Л.Е.,
Юликов Л.И. Менеджмент. - М.: Академия, 2010.
4.   Зайцева О.А.,
Радугин А.А. Основы менеджмента. – М.: Центр, 1998.
5.   Мировая экономика
/ Под ред. Т.Е. Кочергиной. – М.: Феникс, 2006.

Интернет-ресурсы:
Справочно-правовая система
«КонсультантПлюс».
Справочно-правовая система «Гарант».
http://www.edu.ru  Российское
образование. Федеральный портал.
http://ecsocman.edu.ru Федеральный
образовательный портал «Экономика, социология, менеджмент».

Скачано с
www.znanio.ru

file_name: Конспект лекций Основы менеджмента СПС.docx

alt: САМАРСКИЙ КОЛЛЕДЖ СТРОИТЕЛЬСТВА

alt: Лекция 2. Эволюция управленческой мысли

alt: Организации типа «Х». Руководители таких организаций считают, что обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе; большинство людей могут быть побуждены к выполнению определенных действий только…

alt: Рис.1. Коммуникационные стили

alt: Лекция 4. Миссия и цели организации

alt: Лекция5. Организация и её среда

alt: Лекция 6. Организация и её структура

alt: И отдельным людям, и их коллективам, и обществу в целом всегда важно знать экономическую цену (стоимость) управления – разницу между полученной пользой (решенной проблемой) и…

alt: Д- директор ; ФН - функциональные начальники ;

alt: РАЗДЕЛ 3.Функции менеджмента.

alt: Лекция 8. Организация как функция менеджмента

alt: Таким образом, при использовании специализации организация получает ряд преимуществ: · допускается использование менее квалифицированных рабочих в производственном процессе; · упрощаются процедуры отбора и обучения сотрудников;…

alt: деятельности.

alt: Лекция 10. Мотивация как функция менеджмента

alt: Теория справедливости Дж. Стэйси

alt: Раздел 4. Человек в системе управления

alt: Организационно-административные методы управления основываются на объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею, на естественной потребности людей взаимодействовать в определенном порядке

alt: Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями

alt: Лекция 13. Управление группой в системе менеджмента

alt: Лекция 14. Лидерство в организации

alt: Лекция 15. Управление конфликтами

alt: Лекция 16. Этика менеджмента. 1